Лабораторная работа №1. «Создание системы сбалансированных показателей (ССП)»

 

Цель лабораторной работы

Освоение программного комплекса Business Studio, ознакомление с возможностями создания и управления системой сбалансированных показателей предприятия.

 

Теоретическая основа лабораторной работы

Особенности применения ССП

Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

указывает, откуда берется рост доходов;

указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.1):

финансы;

клиенты;

внутренние бизнес-процессы;

обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Рис. 1. Перспективы сбалансированной системы показателей

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

 

Этапы разработки и внедрения ССП

Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. Рис.1).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

цели должны быть измеримыми;

на достижение целей можно влиять;

цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Определение стратегических мероприятий

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

 

 

Задание для выполнения лабораторной работы

 

1. Создать перспективы стратегической карты для организации.

Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Перспективы стратегической карты выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего.

Ввести перспективы «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».

 

2. Создать структуру целей организации.

Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Цели выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего.

Ввести следующие цели (таблица 1).

 

Таблица 1. Цели и перспективы

	Цель	Перспектива
1.	Рост прибыли	Финансы
1.1.	Сокращение издержек	Финансы
1.1.1.	Оптимизация поставки запасов	Внутренние бизнес-процессы
1.1.1.1.	Своевременная доставка	Внутренние бизнес-процессы
1.1.1.2.	Своевременный заказ	Внутренние бизнес-процессы
1.1.1.3.	Точный учет на складе	Внутренние бизнес-процессы
1.1.2.	Точное планирование потребности	Внутренние бизнес-процессы
1.2.	Увеличение количества клиентов	Финансы
1.2.1.	Сохранение клиентской базы	Клиенты
1.2.1.1.	Повышение качества работ	Обучение и развитие
1.2.1.2.	Своевременное выполнение работ	Внутренние бизнес-процессы
1.2.2.	Привлечение клиентов	Клиенты
1.2.2.1.	Заключение договоров	Обучение и развитие

 

3. Создать стратегическую карту

Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Стратегические карты выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего.

Перейти на диаграмму двойным щелчком мыши или с помощью меню.

Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора перспективы «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие» (в таком порядке).

Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора цели в соответствии с таблицей 1.

 

4. Связать цели стрелками (меню на панели стратегической карты) в соответствии с их структурой (таблица 1).

 

5. Создать показатели для измерения целей организации.

Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Показатели выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего.

Ввести следующие показатели (таблица 2).

 

Таблица 2. Показатели и соответствующие им цели

Показатель	Цель
Прибыль	Рост прибыли
Издержки на запасы (% от общих издержек)	Сокращение издержек
Затраты, связанные с нарушением ритмичности поставки	Оптимизация поставки запасов
Процент нарушений сроков доставки	Своевременная доставка
Процент заказов, сделанных в срок	Своевременный заказ
Процент отчетов, предоставленных в срок	Точный учет на складе
Среднее отклонение плана от факта	Точное планирование потребности
Количество клиентов	Увеличение количества клиентов
Процент клиентов, обратившихся повторно	Сохранение клиентской базы
Процент брака Затраты на обучение клиентов	Повышение качества работ
Процент договоров, не выполненных в срок	Своевременное выполнение работ
Процент увеличения клиентской базы Затраты на привлечение 1 клиента	Привлечение клиентов
Количество договоров Затраты на обучение клиентов	Заключение договоров

 

6. Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора показатели и соединить их стрелками со своими целями в соответствии с таблицей 2.