Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления

Управление персоналом

Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом

 

1. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работ­ников структурных подразделений системы управления персо­налом, которая включает разработку стратегии кадровой поли­тики, концепцию, принципы, методы и технологию управле­ния персоналом организации.

Главная цель управления персоналом - вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организа­ции высококвалифицированными и заинтересованными работ­никами, через эффективное использование их мастерства и твор­ческих возможностей, через удовлетворение социальных потреб­ностей человека на производстве (удовлетворение работой, са­мовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

Следует подчеркнуть, что понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса и каждого ра­ботника в отдельности.

2. В общем виде деятельность по управлению персоналом за­ключается в следующем:

• в формировании системы управления организацией в це­лом и системы управления персоналом;

• планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации;

• проведении маркетинга персонала;

• определении потребности организации в персонале;

• учете и нормировании численности персонала.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр работ от приема до увольнения персонала:

• поиск, отбор, прием и увольнение (высвобождение) ра­ботников;

• адаптация, обучение и переподготовка персонала;

• мотивация трудовой деятельности персонала и его исполь­зование;

• организация труда и соблюдение этики делового обще­ния;

• оценка деятельности персонала и структурных подразде­лений;

• управление конфликтами и стрессами;

• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

• управление коммуникационными процессами;

• обеспечение безопасности персонала;

• оценка экономической и социальной эффективности со­вершенствования управления персоналом.

 

Методы управления

 

1. Условно все методы воздействия на персонал можно разде­лить на четыре группы: административные, экономические, соци­ально-психологические и правовые. Условно потому, что все методы орга­нично связаны между собой. Предпочтение в рыночных усло­виях отдается экономическим методам.

К административным (распорядительным) методам отно­сятся: формирование организационных структур органов управ­ления; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кад­ров; разработка положений, должностных инструкций, контроль за их исполнением. Эти методы отличает прямой характер воз­действия - любой регламентирующий и административный акт подлежит безусловному исполнению.

Экономические методы включают: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговую систему; утверждение экономических норм и нормативов. С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных сотрудников.

В число социально-психологических методов входят: соци­альный анализ коллектива; социальное планирование; участие пер­сонала в управлении; социальное развитие коллектива; психоло­гическое воздействие на работников (формирование групп, созда­ние нормального, психологического климата); моральное стимулирование; развитие у работников инициативы и ответственности. Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социальных механизмов, таких как система взаимо­отношений в коллективе, социальные потребности и др.

Правовые устанавливают нормативные рамки по использованию трех предыдущих.

Экономические и социально-психологические методы име­ют косвенный характер управляющего воздействия на персонал.

 

Планирование персонала в организации

 

1. Планирование персонала (кадровое планирование) - это кадровая программа, направленная на оценку как количествен­ной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала (или кадровое планирование) пред­полагает правильную организацию долгосрочной работы с пер­соналом.

Руководству организации важно располагать в определен­ное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном ко­личестве и требуемой квалификации таким персоналом, кото­рый бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотива­ции более высокой производительности труда и удовлетворен­ности работой. Планированию подвергаются следующие потреб­ности организации:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалид­ность и т.п.;

• потребность в снижении численности персонала вслед­ствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

• потребность в увеличении численности персонала в свя­зи с расширением производства, с развитием предприни­мательской деятельности.

Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации.

2. Планирование персонала реализуется посредством осуще­ствления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединен­ных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источни­ков);

• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повы­шения квалификации, возраста, изменения технологичес­кого процесса, условий труда и т. д.);

• планирование обучения и повышения квалификации пер­сонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до уволь­нения);

• планирование высвобождения (увольнения) или сокраще­ния персонала (рационализация производства, сокраще­ние объемов выпуска продукции и т. д.);

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

 

Набор персонала организации

 

1. Набор персонала заключается в комплектовании необходи­мого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников. Процесс набора включает следующие этапы:

• планирование персонала (кадровое планирование) - оп­ределение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

• разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

• поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, Internet и др.);

• составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

• отбор персонала - выявление различий между кандида­тами и соответствующими требованиями будущей дея­тельности, выбор лучших кандидатов;

• решение о приеме на работу;

• введение в должность (адаптация) работника.

2. Процедура принятия окончательного решения зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персо­нала, от специфики вакансии. Наиболее часто встречающиеся варианты принятия решения о приеме следующие:

• отдел персонала осуществляет предварительный отбор, итоговое собеседование с претендентами (интервью) про­водит будущий руководитель кандидата (на малых пред­приятиях - руководитель организации), он же принима­ет окончательное решение;

• отдел персонала проводит все этапы отбора, готовит ин­формацию по 3-5 кандидатам, окончательное решение о приеме руководитель принимает без проведения итого­вого интервью;

• отдел персонала осуществляет предварительный отбор, кандидаты проходят собеседование со специально создан­ной комиссией, окончательное решение принимается кол­легиально на основании мнения всех членов комиссии.

3. Введение в должность (адаптация) новых работников явля­ется прямым продолжением процесса отбора персонала.

 

Стиль руководства

 

1. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчи­ненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль ру­ководства определяется характером задач, стоящих перед кол­лективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль ру­ководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

2. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

• автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, при­верженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;

• демократический (коллективистский, партнерский) отли­чает уважение к подчиненным, минимальное участие ру­ководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и по­слаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

• либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичнос­тью», а с другой - «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты ра­боты низкие, психологический климат в коллективе не­благоприятный, конфликтный.

• ситуативный - когда гибко учитываются уровень разви­тия подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководи­теля над ситуацией, в которой он действует.

3. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкрет­ного руководителя - это всегда некая комбинация из множе­ства стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.

Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазо­не «авторитарность-демократизм» - задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосфе­ру можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность - преимущественно авторитар­ными.

В каждом конкретном случае хорошим окажется руководи­тель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в ка­кой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости кор­ректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смыс­ле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспосо­биться) с целью достижения подчиненными поставленной цели.

 

Коллектив и его структура

 

1. Группа - это два или большее число людей, которые всту­пают в такое взаимодействие, когда каждое лицо оказывает вли­яние на других лиц и одновременно находится под влиянием этих лиц. Группа - это семья, друзья, группа студентов, отдел в организации, где человек работает, и т. д. Группы бывают постоянные и временные, большие и малые, условные и реаль­ные, и т. д.

Организацию можно рассматривать как объединение мно­жества различных групп. Группу характеризуют взаимодействие ее членов, наличие цели, организационного начала и эмоцио­нальных отношений, выработка групповой культуры. Однако из всех видов групп выделяется тип группы, которая обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, - это общественно значимая цель деятельности, дисциплина, нали­чие органов управления и руководства. Такую группу называют в социологии рабочей группой, а в управлении персоналом - коллективом.

2. Руководство организации, формируя структурные подраз­деления управления и производства, создает рабочие группы (коллективы). Такие группы называют формальными, в основе их лежит принцип целесообразности, сознательного движения к цели, они безличны, т. е. рассчитаны на индивидов, отноше­ния между которыми устанавливаются по заранее составленной программе.

Обычно человек по своей природе - социально контактен. Если нет живого контакта с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, по су­ществу, ограничивает контакт между людьми, что заставляет работников искать их в неформальных структурах (группах, организациях). Неформальные структуры коллектива создают­ся по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, достижения какой-либо цели. Некото­рые неформальные группы могут спонтанно образоваться на чувстве недовольства руководителем. Обычно в коллективе людей тянет к тем, кто может удовлетворить их потребность в принадлежности к группе, компетентности, защите, уважении.

В масштабе общества, в зависимости от идейной и нрав­ственной направленности, стиля поведения, неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

• просоциальные - социально-положительные организа­ции (экологической защиты, спасение памятников куль­туры, клубные любительские объединения и др.);

• асоциальные - организации, стоящие в стороне от соци­альных проблем;

• антисоциальные - организации, объединяющие самую неблагополучную часть общества, создающиеся на базе крайних взглядов и устремлений.

 

Организационный конфликт

 

1. Организационный конфликт - это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфрон­тации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Для коллектива организации считается нормальным явле­нием здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конф­ликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом - не дать перерасти организационному конфликту в меж­личностный, носящий нередко разрушительный характер.

2. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация - это психологическое состояние кол­лектива, возникающее в результате несоответствия между ин­тересами коллектива организации, подразделения, группы ра­ботников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих - учас­тников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Что­бы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно.

3. Конфликты представляют собой многосторонний, динамич­ный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется наличием пред­мета - конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта.

Собственно конфликт - когда в результате инцидента про­исходят действия, логически вытекающие из сформировавшей­ся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обо­стряются, а деловые - сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта - это такое изменение конфликт­ной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации.

 

Управление конфликтами

 

1. В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфлик­тной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разреше­нии). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конф­ликта. Управление конфликтом - это также разъединение оп­понентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

2. Действия руководителя являются главным средством раз­решения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

• объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. При­знание наличия конфликта снимет многие отрицатель­ные моменты - недомолвки между работниками, заку­лисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

• отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъек­тивно маскируется;

• определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

• установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений кон­фликтующих сторон;

• выяснить субъективные мотивы вступления людей в кон­фликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хоро­шо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный резуль­тат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздей­ствия на ход конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоцио­нальное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превос­ходство над другими. С этого момента руководитель теряет воз­можность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфдиктной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конф­ликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

 

Общие понятия коммуникации

 

1. Под коммуникацией понимают обмен информацией между двумя и более людьми. Поэтому коммуникации называют свя­зующими процессами. Эффективным менеджером является тот управленец, который из общего потока коммуникации умеет быстро отбирать информацию, полезную для процесса управле­ния.

Выделяются четыре базовых элемента коммуникации: от­правитель информации; сообщение - содержание информации; канал передачи информации; получатель - адресат информа­ции.

В процессе передачи информации от отправителя к получа­телю сообщение может быть искажено или даже полностью ут­рачено.

2. Обмен информацией впроцессе коммуникации осуществля­ется в несколько этапов:

• формирование идеи сообщения;

• выбор канала и кодирование сообщения;

• передача сообщения;

• декодирование сообщения.

В процессе декодирования производится превращение сим­волов отправителя в мысли получателя, который реагирует на сообщение соответствующим образом. Для подтверждения получения сообщения получатель в порядке обратной связи на­правляет отправителю адекватную информацию. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было правильно понято и вос­принято исходное сообщение.

3. Коммуникации делятся на две большие группы:

• между организацией и внешней средой;

• внутри организации.

К первой группе относятся средства массовой информации, потребитель, органы государственного регулирования, надзор за качеством, налоговая служба, поставщики, политические партии и т. п. Ряд коммуникаций внутри организации в виде обсуждений, решений, контактов между людьми являются след­ствием внешней коммуникации.

Ко второй группе относятся коммуникации между подраз­делениями по вертикали и по горизонтали; коммуникации внут­ри подразделений по уровням производства и управления; меж­личностные контакты, как формальные, так и неформальные.

Особо следует выделить коммуникации руководитель-под­чиненный, руководитель-группа подчиненных.

Руководитель, реализуя решения среди подчиненных, дол­жен уметь управлять возникающими при этом реакциями. Они заключаются либо в поддержке его решений, либо в проявле­нии противоречий. Считается, что полная поддержка решений руководителя - это серьезный симптом о неблагополучии в организации, подразделении.

 

Управление персоналом

Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления

 

Организация (учреждение, предприятие, фирма) - саморе­гулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей. К существенным при­знакам организации можно отнести ее целостность, наличие автономных по своим целям функциональных составляющих (подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступа­ющей условием и ограничением ее существования.

К элементам организации как социальной системы отно­сятся следующие - см. рис.

Важнейшими функциями, выполняемыми организацией, яв­ляется целевая функция (миссия организации), социально-интегративная и управленческая функ­ции. Первая функция связана с достижением результатов функци­онирования организации; смысл второй, социально-интегративной функции, заключается в том, что носителем социального действия в организации являются ее элементы - субъекты социального действия (люди, формальные и неформальные группы людей), образующие трудовой коллек­тив; третья, управленческая функция, обеспечивает сохранение целостности трудового коллектива, снятие возможной социаль­ной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в обще­нии, принадлежности к коллективу) и поддержание необходи­мости морально-психологического комфорта.

Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обла­дает организация - ее главный ресурс, называют кадрами, персоналом организации. Обычно тер­мин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал» - в отношении ее фактического состава.

Управленческая деятельность организации - системообра­зующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления органи­зация не существует. В системе управления организацией в свя­зи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность - деятельность, именуемая управлением персо­налом.

Основной задачей управления персоналом является наибо­лее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наи­более полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества меж­ду собой. Важной задачей управления персоналом при этом следует считать обеспечение организации высококвалифицирован­ными и заинтересованными работниками.

Система управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих в определен­ных целях, включает в себя, как всякая система управления, субъект и объект управления.

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих целевое воздействие на объект управления, - это аппарат управления, организующий и координирующий труд исполнителей. Деятельность аппарата управления заключается в том, чтобы определить, что делать, как и в какие сроки. Субъект управления также контролирует и оценивает как сами действия, так и их результаты.

Объект управления - совокупность элементов системы (ис­полнителей), обеспечивающих достижение поставленных целей в соответствии с нормами и правилами, установленными субъек­том управления и действующим законодательством.

Субъект управления, получая информацию о ходе и резуль­татах управляющего воздействия, т.е. обратной связи с объектом управления, корректирует и направляет его действия до получе­ния необходимого эффекта. Управляющее воздействие субъекта управления на объект управления может состояться только в том случае, если между ними установлены отношения управления - распределены власть, обязанности, права и ответственность, фор­мирующие собой организационную структуру управления персоналом.

Кадры в системе управления персоналом в одно и то же время могут выступать и как субъект, как и объект управления.