Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Техника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ? Влияние общества на человека Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления	Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Органический тип структуры управления ⇐ ПредыдущаяСтр 29 из 82Следующая ⇒ С начала 1960-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентации культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину. Разновидностями органических структур являются проектные и матричные структуры управления. Проектная структура управления – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры состоит в том, что собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в условленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (табл. 19, 20). Таблица 19 Область применения Достоинства Недостатки · Создание нового предприятия; · освоение новых инновационных продуктов; · учреждение дочерней фирмы или филиала; · временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи · Интеграция различных видов деятельности компании для получения высококачественного результата по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы; · концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение конкретного проекта; · большая гибкость проектных структур; · активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп · При наличии нескольких организационных проектов и программ это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; ·  от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет проекта в сети проектов данной компании; ·  формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании · Наблюдается частичное дублирование функций Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках проектной задачи). Руководитель отвечает за все виды работ от начала до полного завершения проекта. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены члены команды и все выделенные для этого ресурсы. После завершения проекта структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной форме увольняется). Чисто проектные структуры используются для решения каких-либо крупномасштабных задач. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Таблица 20 Матричная организационная структура/ Проектная организация Руководитель организации
	НИОКР	Финансы	Маркетинг	Производство
Руководитель проекта 1	Группа	Группа	…	…
Руководитель проекта 2	…	…	…	…
Руководитель проекта 3	…	…	…	…

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры. Она может результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется двойная структура (матричная), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию (табл. 21).

Таблица 21

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

- быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация - как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

- организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "возвращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплоченности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбиниро­ванные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организа­ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для дан­ной конкретной ситуации.

Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональ­ная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управ­ления. Низовой уровень управления обычно строится по линей­ной структуре управления. При этом гибкость структур управле­ния организации оценивается только по среднему уровню управ­ления. Структуры высшего и низового уровня управления в орга­низации должны быть более консервативны к изменениям. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью. Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, со­вершенствования, целью которого является их упорядочение, т.е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений. Постоянное обновление всех сфер деятельности предприятия - суть иннова­ционного процесса, охватывающего все его структуры (от техно­логической до организационной).