Реализация и оценка стратегии организации

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив, обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации.

На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Функциональные стратегии включают в себя стратегию производства, финансовую, маркетинговую, кадровую, инновационную стратегии. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем).

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров).

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии – последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, движется организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производятся анализ причин отклонения и корректировка стратегии. Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.

 

 

Типы эталонных стратегий

 

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (табл. 10).

Таблица 10

Типы стратегий

Признак	Типы стратегий
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии (рис.145)
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения, стратегия сочетаний
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, стратегия фокусирования
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации

 

Существует несколько уровней разработки стратегии (рис.14). В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

 

Рис.14. Типы стратегий в зависимости от уровня

 

В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:

· Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

· Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.

· Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

· Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути стратегического развития фирмы по матрице Ансоффа (рис. 15):

· Стратегия концентрации – сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов.;

· Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

· Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

 

   ТОВАРЫ

 

                 Стратегия концент-                  Стратегия

 Старые        рации «Улучшай то,                  развития

                 что уже делаешь»                        рынка

   

                                                                                                                         

 

Новые            Стратегия                             Стратегия

                    разработки                          диверсификации

                    новых товаров

 

Рынки Старые                                       Новые

Рис. 15. Матрица возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу)

 

Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она труднореализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды М. Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

· Стратегия руководства общими издержками (лидерства по издержкам) направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара. Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании получить лучшее конкурентное положение. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.

· Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на товар и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары и услуги по высоким ценам). Примером реализации стратегии дифференциации можно производителей автомобилей «Mersedes-Benz». Дифференциация позволяет создавать барьеры входа в отрасль: уникальные технологии, лояльность покупателей.

· Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение усилий на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад. Таким образом, реализация этой стратегии уменьшает зависимость организации от поставщиков. Например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

· Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

· Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличения рыночной доли, усиления позиции на рынке.

Стратегии диверсифицированного роста:

·   стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

·   стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

· стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках), позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

5.4.Текущее планирование в организации

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период. Текущий план – это план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год. Текущее или оперативное планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

· функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы, планы в области кадровой работы и т.д.;

· единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов;

· стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций. Они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.

Функциональные планы

Функциональные планы описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, связанной со стратегией. К ним относятся производственный, маркетинговый, финансовый планы, план кадровой работы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией с минимальными затратами.

Цеха и подразделения предприятия в процессе краткосрочного пла­нирования формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.

Руководит процессом планирования специальный орган - плановый комитет (отдел), функции которого во многом определяются структурой предприятия, степенью специализации производственных процессов, централизации управления и многим другим. Аппарат, осуществляющий планирование производства, состоит из работников высшего звена и работников функциональных подразделений различных уровней управления. Высшее звено подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики, а также выполняет технические, координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет директоров (или руководителей высшего звена) и после проработки и одобрения включаются в перспективный план развития производства.

Составляет производственный план и несет ответственность за его реализацию менеджер по производству. Он планирует и анализирует процесс поступления сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и оборудования и их участие в процессе производства.

Планы производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ. При разработке планов используется следующая информация: но­вые оптовые и закупочные цены; новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции; порядок кредитования; порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций; лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства продукции зависит от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план. Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть выстроена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы:

· исходные данные для планирования;

· портфель заказов;

· план производства и реализации продукции;

· материально-техническое обеспечение;

· план по труду и заработной плате;

· организационно-технические мероприятия;

· финансовый (бюджетный) план;

· охрана окружающей среды;

· внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов. Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе получен­ных заявок, составленных договоров. На основании заключенных заказов определяются:

· прямые издержки производства;

· потребность в рабочей силе;

· количество производственных часов на каждый заказ;

· предполагаемые сроки выполнения;

· потенциал каждого производственного заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный отделы снабжения и маркетинга), и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем лучше производственная программа.

Для разработки проекта плана производства специалистами по пла­нированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

· наличии и структуре производственных мощностей;

· численном и профессиональном составе кадров;

· финансовых средствах;

· наличии и потреблении оборотных средств.

Финансовый план

Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом финансового плана является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западных странах многие фирмы придерживаются правила «20 на 80», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Виды финансовых планов

Финансовый план предприятия обычно разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план.

Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущий финансовый план разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Оперативный финансовый план заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь оперативного финансового плана обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря финансового плана являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

· договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

· прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

· экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

Разработанный на основе этих данных финансовый план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.

Финансовый план: разделы и состав

Обычно финансовый план состоит из следующих основных разделов:

· расчет потребности в собственных оборотных средствах, определение источников ее покрытия;

· плановый расчет прибыли и ее распределение;

· баланс доходов и расходов.

При переходе предприятия на принятую в международной практике систему учета и статистики финансовый план включает, как правило, прогноз поступлений, таблиц доходов и затрат, свободный баланс активов и пассивов предприятия и график достижения безубыточности.

1. Прогноз объемов реализации продукции призван дать представление о той доле рынка, которую предлагается завоевать своей продукцией. Причем, как правило, принято составлять такой прогноз на 3 года вперед. Для первого года данные в плане приводятся помесячно, для второго - поквартально, для третьего приводится общая сумма продаж за 12 месяцев. Для данного случая предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная со второго года, нужно будет заниматься прогнозными оценками. Важно, чтобы оценки в финансовом плане были реалистичными, так как в конечном итоге именно исходя из этих цифр реализации будет покупаться оборудование, расходоваться денежные ресурсы, наниматься новые работники и т.д.

2. Баланс денежных расходов и поступлений - это часть финансового плана, позволяющая оценить, какое количество финансовых ресурсов следует вложить в проект, причем с разбивкой во времени, т.е. до начала реализации, а затем по ходу выполнения поставленной задачи. Следует отметить, что западные предприниматели относятся к планированию денежных потоков более серьезно, чем российские, воспринимающие безналичный оборот средств более индифферентно.

Главная задача баланса денежных расходов - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия для определения общей стоимости всего проекта. Действительно, если сбыт продукции будет связан с длительным «омертвлением» средств в расчетах с покупателями, т.е. дебиторской задолженностью, то для поддержания ликвидности придется первое время делать регулярные «впрыскивания» денежных средств, сумма которых увеличит потребность в инвестициях. Следует отметить, что проблемы с ликвидностью - одна  из причин коммерческих неудач предприятий в рыночной экономике.

Условия рыночных отношений заставляют банкиров и предпринимателей относиться к планированию финансовых потоков более серьезно и тщательно прорабатывать баланс денежных доходов и поступлений, отражающий ежемесячно (для первого года), поквартально (для второго) и в целом за год (для третьего года) статьи и суммы вложения и поступления средств от реализации продукции.

3. Таблица доходов и затрат финансового плана представляет собой документ с достаточно простой структурой и состоит из следующих показателей:

· доходы от продаж товаров;

· издержки производства товаров;

· суммарная прибыль от продаж;

· общепроизводственные расходы;

· чистая прибыль.

Основная задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (для первого года - помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год).

4. Сводный баланс активов и пассивов в финансовом плане предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ не менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений. Его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

5. Для более понятного (наглядного) отображения происходящих финансовых процессов формируется график достижения безубыточности. В финансовом плане он представляется в виде схемы, показывающей влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (с разбивкой на условно-постоянные и условно-переменные издержки). С помощью такого графика находится так называемая точка безубыточности, т.е. тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции.

Маркетинговый план - это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

· для подготовки аргументов при внедрении нового товара;

· при изменении подходов к маркетингу товаров компании;

· при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.

В принципе, может быть подготовлен и маркетинговый план для одного товара в отдельной торговой зоне, но большее распространение получили широкомасштабные планы.

Если речь идет о компаниях с дочерними фирмами, маркетинговые планы для каждой из них разрабатывают либо их служащие, либо сотрудники головного офиса. Каждый план маркетинга дочерней компании разрабатывается на основе отдельных, менее масштабных индивидуальных планов.

Основное условие разработки планов подразделений и дочерних компаний состоит в том, что они должны быть увязаны с генеральным планом компании. Это не означает, что вы должны подготовить план для каждого товара или торговой области. Но если они разрабатываются, то должны быть согласованы с генеральным маркетинговым планом.

План маркетинга нельзя считать завершенным, если в него не включены данные прошлого периода, прогнозы на будущее, цели и методы или стратегии достижения этих целей. Если план составляется для нового товара, данные прошлых периодов для которого отсутствуют, возможно, использование информации о продукте, который он замещает, или оценочные данные на аналогичную продукцию конкурирующей фирмы.

В простейшей форме маркетинговый план начинается со сбора и оценки данных прошлого периода. Обычно он содержит подробные сведения о конкурентах, их сильных и слабых местах, достоинствах и недостатках. Естественно, что в нем должны рассматриваться сильные и слабые места вашей компании, ваши успехи и неудачи. Но это еще не план, а только первый шаг в его разработке. Затем он дополняется прогнозами на будущее, что предполагает подробное описание стратегий, которые будут использованы для достижения поставленных целей.

В полной форме плана дается оценка ресурсов, необходимых для его исполнения, детально исследуется его воздействие на показатели прибылей и убытков, либо в план включается прогноз финансового отчета компании.

Единовременные планы

В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа единовременных планов: проект и программа. Программа – план достижения определенных масштабных целей, включающий в себя комплекс проектов, на выполнение которых может потребоваться несколько лет. Пример: создание орбитальной космической станции, комплексные социальные программы, программа внедрения системы менеджмента качества на предприятии.

В отличие от программы проект представляет собой менее масштабный план действий, направленный на достижение определенной цели, является частью программы. Например, создание блока космического корабля, открытие нового офиса, разработка и внедрение на рынок новой продукции, проект внедрения рекламной кампании.

Стабильные планы

Стабильные планы – это директивы, направленные на координацию повторяющихся рабочих заданий, решение простых производственных проблем, часто стабильные планы не связаны с общей стратегией предприятия. Существует три вида стабильных планов:

Политика – это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, кадровая политика, направленная на повышение квалификации работников, разработку эффективных мотивационных механизмов, включающая процедуры найма работников с соответствующим уровнем образования и квалификации и т.д., ценовая политика, направленная на установление низких цен на продукцию или предусматривающая гибкий рыночный подход к установлению цены.

Стандартные инструкции и процедуры – планы действий, состоящие их нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика. Например, должностные инструкции, включающие в себя разделы обязанностей прав и ответственности отдельных должностей.

Процедуры детально описывают последовательность шагов, направленных на достижение определенного результата. Например, процедуры возврата денег, рассмотрения жалоб работников и т.д.

Правила и рекомендации – предписания о том, какие действия могут или не могут быть выполнены в каждой конкретной ситуации. Такие предписания освобождают работников от самостоятельного принятия решений и проявления инициативы. Например, запрет курения в местах хранения легковоспламеняющихся материалов.

Ситуационные (кризисные) планы

Если организация оперирует в условиях неопределенности или ориентирована на длительный срок планирования, то значительная часть усилий по планированию может оказаться напрасной или неэффективной. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько вариантов развития событий (сценариев) и уже на их основании составлять гибкие ситуационные планы. Например, в условиях наступления форс-мажорных обстоятельств (стихийных бедствий: наводнений, пожаров, землетрясений, забастовок, экономических кризисов, инфляции, технологических открытий) менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Ситуационные (кризисные) планы могут предусматривать возможности увольнения работников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ.

Кризисы становятся атрибутом современного управления. Для адекватной реакции со стороны менеджеров требуются продуманные и скоординированные планы. Управление кризисной ситуацией предполагает 3 стадии: предотвращение, подготовку и сдерживание. Предотвращение включает в себя установление благоприятных взаимоотношений с группами заинтересованных лиц: потребителями, работниками, поставщиками, властями, профсоюзами и местными жителями, а также идентификацию поступающих сигналов о кризисной ситуации извне.

Подготовка включает в себя 3 этапа: формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании, разработка детального плана управления кризисом и создание эффективной системы коммуникации

Этап сдерживания кризиса состоит из быстрой реакции по введению плана в действие, объективное и откровенное признание наличия кризиса, доведение информации до всех работников и соблюдение мер безопасности и психологическая помощь и возврат к нормальной деятельности. 

Пути преодоления барьеров в текущем планировании

Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поддерживать и принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных за каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.