Управление этикой и социальной ответственностью

Организационные ценности имеют большое значение для деятельности компании. Все этически сложные решения принимаются в контексте взаимодействия с другими людьми, а поступки индивидов во многом определяются сложившейся в организации системой взаимоотношений. Руководствуясь тем, что «так поступают все», значительно легче совершить неэтичный поступок. Действия работников и принимаемые ими решения во многом зависят от принятых в команде, отделе,  компании в целом норм и ценностей, корпоративной культуры.

Организации предпринимают разные меры в целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, этичное лидерство, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этической атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов – руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката – выработка суждений по этическим вопросам, связанным с деятельностью организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

Моральный кодекс является одним из управленческих инструментов. Он призван донести до сотрудников принципы и ценности, которых придерживается компания. Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают обязанности, качество продукции, отношение к работникам. Заявленная политика – это описание порядка действий компании и ее сотрудников в конкретных, затрагивающих вопросы этики и морали, ситуациях (рыночная политика, конфликты интересов, соблюдение законов, патентная политика, подарки сотрудникам).

Например, в корпоративном кодексе компании «Lockheed Martin» установлены стандарты этичного проведения. «Отличительными качествами поведения членов нашей организации должны быть честность, целостность, уважение, доверие, ответственность и гражданский долг.

· Честность: правдивость во всех начинаниях, честность и откровенность в отношениях друг с другом и с покупателями, поставщиками, акционерами, обществом.

· Целостность: говорить то, что думаешь, выполнять обещанное, стоять за правое дело.

· Уважение: относиться к друг к другу достойно и справедливо, уважать демографическое разнообразие нашего трудового коллектива и уникальность каждого сотрудника.

· Доверие: развивать уверенность друг в друге посредством работы в командах и открытого, уважительного отношения.

· Ответственность: безбоязненно говорить о проблемах на рабочем месте, включая нарушение законов, инструкций и правил компании, в случае сомнения обращаться за разъяснениями и помощью.

· Гражданский долг: соблюдать законы стран, в которых мы осуществляем бизнес, служить на благо общества, в котором мы живем и работаем.

Мы понимаем, насколько трудным может быть выполнение рабочих обязанностей в вышеуказанных рамках, и предлагаем многочисленные вспомогательные ресурсы…

Мы гордимся своими работниками и той ведущей ролью, которую мы играем в развитии мира. Благодарим вас за ваш вклад в развитие и поддержание этичной рабочей среды.. и за помощь в установлении стандартов».

Этичное лидерство предполагает то, что своими действиями менеджер может показать свою приверженность этическим ценностям и тем самым помочь другим членам организации принять их, так как руководитель в данном случае выступает как основной носитель этических стандартов.

Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Хотя некоторые компании пытались воспользоваться принципами социальной ревизии, но проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока не решены.

Обучение этичному поведению руководителей и рядовых работников - еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском уровне является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее повышения. Опрошенные руководители считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение и будет продолжаться. Другие исследования показали, что представители высшего руководства фирм начали участвовать в работе местных сообществ как добровольцы. Самым1 большим препятствием в разработке программ в рамках социальной ответственности руководители называют требования рядовых работников и менеджеров увеличить доходы на акцию в ежеквартальном исчислении. Стремление к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих отказываться от передачи части своих ресурсов на программы, обусловленные социальной ответственностью.

Организации предпринимают многочисленные шаги в сфере добровольного участия в жизни общества. К примеру, фирма «Проктер энд Гэмбл» в 1980 г. сняла с продажи тампоны «Рилай», обнаружив, что они могут быть причиной шока из-за токсичности. Нужно подчеркнуть, что решение было добровольным, а не стало следствием правовых или регулирующих требований. Хотя можно предположить, что фирма «Проктер энд Гэмбл» получила юридическую консультацию относительно возможностей судебного преследования, ее действие тем не менее демонстрирует социальную ответственность.

Литература:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.
2. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие/ - М.: КНОРУС, 2008.
3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

 

Глава 5. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. Целеполагание в организации и типы планирования

5.2. Стратегическое планирование в деятельности фирмы

Типы эталонных стратегий

5.4. Текущее планирование в организации

5.1. Целеполагание в организации и типы планирования

Каждая из функций менеджмента имеет огромное значение для управления организацией, но основополагающей является планирование. Именно из планирования «проистекают» все остальные функции, в то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Она не позволяет внести ясность в неопределенность будущего или приручить внешнюю среду, тем не менее, дает возможность снизить фактор случайности и придает деятельности целенаправленный характер.

Одна их главных обязанностей менеджеров – определение будущего развития организации. Насколько целесообразны планы в условиях неопределенности, постоянно изменяющейся внешней среды? На практике можно наблюдать разные подходы к процессу планирования. В некоторых организациях, особенно небольших, планирование носит неформальный характер, в крупных организациях оно представляет собой систематический непрерывный процесс, в который ваключены все работники компании.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В основе планирования лежит постановка целей, в ходе планирования разрабатываются планы. Цель – результат, желаемое состояние, которого хочет достичь компания, план является маршрутом движения организации к поставленным целям. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем: промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед предприятием и отдельными подразделениями, механизмы координации и распределения ресурсов. В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата: общее и частичное;

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности:

· стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов;

· тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

· текущее (оперативное)  - планирование конкретных действий на краткосрочный период;

–  с точки зрения объекта планирования и сферы функционирования различают:

· материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задач станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций и т.п.);

· финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности, заработной платы, оборачиваемости средств и т.д.);

· планирование численности персонала;

· календарное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганнта и др.);

· планирование информационных ресурсов.

– по охвату: глобальное, детальное;

– по срокам: кратко-, средне-, долгосрочное;

– по степени адаптивности: жесткое и гибкое;

- по форме планирования: бизнес-план (бизнес-проект); инвестиционный план (инвестиционный проект).

Бизнес-план – основа предпринимательской деятельности, это специальный инструмент менеджмента для инновационной деятельности. Он позволяет дать оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Инвестиционный план – это план долгосрочных вложения средств в масштабные проекты в целях привлечения дополнительных финансовых средств.

На рис. 12 представлены уровни целей и планов в организации. Процесс планирования начинается с формулирования миссии.

Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина и смысл ее существования. Цели организацииформулируются и устанавливаются на основе общей миссии, которая находится на вершине иерархии целей. В отсутствие миссии или в случае ее расплывчатой формулировки цели и планы могут противоречить друг другу. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения усилий. Общественность, познакомившись с миссией, должна почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Она является основой для стратегического уровня целей и планов, которая, в свою очередь, формирует тактический (уровень подразделений) и операционный (уровень отделов, производственных единиц) уровни.

Общие стратегические цели организации относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Топ-менеджеры отвечают за выработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации.  Как правило, стратегическое планирование имеет долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет. Например, небольшая компания планирует за ближайшие 3 года добиться расширения принадлежавшей ей доли рынка с 15 до 20%. Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана действий: 1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста; 2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижения издержек; 3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг.

Тактические цели и планы, которые полностью вытекают из стратегических целей, составляют менеджеры среднего звена: главы основных подразделений или функциональных единиц. Как правило, они имеют более короткий горизонт планирования, обычно - ближайший год. В оперативных (текущих) планах определяются процедуры и процессы для нижних уровней организации, т.е. для отделов и работников. Менеджеры низового звена и мастера разрабатывают оперативные планы решения конкретных задач и осуществляют конкретные производственные процессы, необходимые для достижения тактических и оперативных целей. Оперативное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

Оперативное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как для выполнения каждого пункта плана предполагается выделение соответствующих ресурсов.

Очень часто менеджеры пренебрегают долгосрочным стратегическим планированием или вообще отказываются в своей деятельности от планов, сосредотачиваясь на краткосрочных результатах и оперативной деятельности. Но в таком случае работа организации становится похожа на работу пожарных по спасению ситуации, когда нет возможности обдумывать правильность управленческих решений. Необходимо задавать себе вопрос: На правильном ли пути находится организация? К чему она стремится? Какой она будет в будущем?

 

Видение                                                                                       Совет директоров

Организации

                                                                                                                         Высший

                                                                                                                         уровень                                                                                                                      

Миссия организации

Долгосрочные

Стратегические цели

Тактические цели

Организации

                                                                                                                         Средний

                                                                                                                          уровень

                                                                                                                         

 

Цели

Подразделений

 

Оперативные цели