Обратная связь и устранение отклонений, возникающих в производственном процессе

Самое тщательное планирование не может устранять все трудности, возникающие на производстве. Производство получает все новые и новые задания, неожиданно поступают индивидуальные или «срочные» заказы, нарушаются сроки поступления материалов, возникает необходимость в неплановом ремонте и уходе за оборудованием. Ваш отдел контроля производства должен составлять такие планы, которые можно было бы легко приспособить к новым или необычным условиям производства; вы должны применять такие методы отчетности, которые позволяли бы немедленно доводить до вашего сведения трудности, появляющиеся на производстве, чтобы вы могли принять срочные меры по обеспечению устойчивости производства.

Использование специальных порученцев для ликвидации «узких мест». Эти порученцы направляются непосредственно на те производственные участки, где возникают «узкие места», для того чтобы устранять соответствующие трудности на месте. Их распоряжениям предоставляется приоритет, и поэтому к их помощи следует прибегать только в тех случаях, когда срываются производственные планы или когда необходимо решать неотложные вопросы. Слишком частое использование таких порученцев может создать обстановку «нервозности» в производственных подразделениях.

Эти порученцы обычно работают под руководством главного диспетчера. Кроме принятия срочных мер для устранения «узких мест», они обязаны брать под свой контроль срочные заказы и следить за тем, чтобы эти работы передавались от одной операции к другой с минимальными потерями времени; они фактически могут заниматься «проталкиванием» таких работ. Иногда они могут заниматься поиском «потерянных» работ, обеспечением инструментами, необходимыми для выполнения специальных операций, или получать дополнительные материалы со складов. Порученцы должны постоянно поддерживать особенно тесную связь с отделом контроля производства, чтобы информировать работников, занимающихся планированием производства, обо всех изменениях, которые могут потребовать пересмотра составленных планов.

Применение принципов регулирования производства вне производственной деятельности. Успешное применение методов контроля производства на промышленных предприятиях побудило руководство находить новые сферы использования этих методов вне производственной деятельности. Экспедиционная служба и канцелярская работа — лишь два фактора, подтверждающих, что техника производственного контроля является действительно ценной.

Поскольку отгрузка продукции требует производительного труда, то экспедиционная служба во многом напоминает производство. Однако в большинстве случаев экспедиционные отделы небольшие по своим размерам и работа их довольно проста. Поэтому методы контроля производства в экспедиционной службе следует вводить только в тех случаях, когда эта служба становится очень сложной и в связи с этим возникают трудности в выполнении возложенных на нее функций. Применение этих методов дает возможность планировать и составлять графики отгрузочных операций, таким же образом, как вы, скажем, планируете и составляете график фрезеровочных операций.

Правительственные учреждения выступили инициаторами применения принципов регулирования производства к канцелярской работе. Методы, применяемые здесь, сходны с теми, которые используются в регулировании производства. Функция планирования, прогнозирования, маршрутизации загрузки и диспетчеризации обеспечивают своевременное получение готовой документации, позволяют своевременно выпускать готовую

Анализ методов контроля производства. Для того чтобы оправдать свое существование, система контроля производства должна обеспечивать ускорение или упрощение производства. Она должна способствовать сокращению издержек производства. Если она не обеспечивает этого то она больше чем бесполезна и только создает ненужные расходы. Начальник отдела контроля производства должен постоянно анализировать свою систему и быть в состоянии приводить обоснованные доводы о том, что система эта соответствует своему назначению.

О достоинствах системы регулирования производства судят по ее самому слабому звену. Ненужный метод служит тормозом для всей системы и усложняет производство, т. е. противоречит самой цели системы. Из системы следует не только устранять такие методы, но и не давать ей обрастать ненужными новыми наслоениями. Каждое звено в системе, каждый работник, каждая форма документа, каждое приспособление должны быть такими, без которых не могла бы обходиться вся Анализ методов контроля производства лучше всего осуществлять на научной основе. Во-первых, при определении задачи анализа следует исходить из того, чтобы эта задача не зависела от выполнения других функций но была в интересах всей системы. Следует произвести оценку методов постижения цели и выбрать только те из них, которые являются наиболее эффективными в данных условиях. Для повышения эффективности старые методы следует совершенствовать, а новые методы, до того как их вводить, следует испытывать.

Метод линии баланса. Этот практический метод календарного контроля и регулирования производства применяется для прогнозирования хода выполнения производственных программ или нарушений правильного хода работы. Он применяется в течение ряда лет, в частности, в компаниях, производящих металлические изделия ограниченной номенклатуры по заказам военных ведомств. Метод линии баланса в последнее время был усовершенствован управлением материально-технического обеспечения ВМС США, и его стали применять на других видах производства, осуществляемого по определенной программе.

Недавно появились более сложные методы, например, ПЕР1 военно-морского ведомства, ВМФ и РАМПС, фирмы C-E-J-R. Эти методы представляют большой интерес для руководителей технических служб крупных промышленных предприятий. Однако эти методы выходят из рамок данной работы.

Метод линии баланса не является ни системой контроля производства, ни его заменой. Более того, пользоваться этим методом на любом заводе, где имеется вполне эффективная система контроля производства, система, которая охватывает все и побуждает сразу же принимать решения относительно устранения источников будущих трудностей, — нецелесообразно. Но такая система регулирования производства для большинства предприятий все еще остается несбыточной мечтой.

Применение метода линии баланса в сочетании с системой контроля производства или без нее дает возможность руководству получить основную информацию о ходе производства в любой нужный момент. Здесь во внимание принимаются только наиболее важные этапы системы производства, где ход производства можно измерять по выпуску данным участком готовых изделий. Соответствующий контроль за такими этапами любой производственной системы и учет получаемых при этом данных выявляет существующие и будущие «узкие места», если на основе полученной информации составляется следующий простой график, состоящий из трех частей (рис. 58 и 58а).

В первой частя графика, именуемой «целевым графиком» указывается производственное задание, выражаемое в единицах изделий поставляемых в течение данного периода. На «целевом графике» с первого же взгляда можно увидеть состояние фактического производства по сравнению с производственным планом. Он показывает также относительные темпы производства — плановые и фактические (угол наклона линии, обозначающей производство, служит показателем темпа производства).

Поскольку на этом графике принимается во внимание только фактическое количество готовых изделий, то по нему невозможно выявлять «узкие места», мешающие выполнять производственную программу и установить причину их возникновения. Один только этот график может ввести в заблуждение; производство может выполнять программу по выпуску готовых изделий, а в то же самое время серьезные трудности будут возникать где-то за пределами линии, обозначающей на графике выпуск готовой продукции.

Вторая часть графика, называемая «плановым графиком» является немного видоизмененным вариантом обычного графика сборки. На нем показана последовательность выполнения важных этапов производственного цикла, определяемая по шкале отсчета времени, начиная с первой закупки сырья и кончая отгрузкой готовой продукции.

На готовом графике указываются все контрольные пункты, означающие важнейшие этапы производственной программы, причем каждый контрольный пункт пронумерован слева направо. Детали с наиболее длительным сроком обработки (равным фактически почти сроку изготовления всего изделия) присваивается номер 1. В тех случаях, когда несколько деталей имеют одинаковый срок обработки, они на графике обозначаются в определенном порядке сверху вниз. Последний номер означает готовое изделие в момент отгрузки заказчику (или перемещения на склад готовых изделий).

Наиболее целесообразно начинать построение «планового графика» со дня, когда изделие готово к отгрузке (время обработки равно 0), и анализировать все этапы производства в обратном порядке — приемку, контроль качества, испытание, основную сборку, сборку отдельных узлов отсчитывая по шкале, указанной в нижней части графика, время, необходимое для выполнения каждой из этих операций. После определения всех важных контрольных пунктов срок опережения для каждого контрольного пункта можно прочесть на указанной шкале на той точке, которая находится под этим контрольным пунктом.

Обратите внимание на то, что шкала разбивается на две части в точке 22-го деления, соответствующего 22 дням, причем каждое ее деление в левой части равно 2 дням вместо I дня в правой части. Такое деление позволяет в случае необходимости устанавливать самые длительные сроки опережения.

В третьей части общего графика представлена сама линия баланса; здесь дается корреляция между линией, означающей на «графике целей» производственный план, и работой, выполненной на каждом из контрольных пунктов, указанных на «плановом графике». Вертикальные колонки означают общий объем готовых деталей, узлов и изделий, которые прошли через соответствующие контрольные пункты к данному сроку представления отчета, но не как остаток незавершенного производства, как общее количество уже готовых деталей, узлов и изделий данной конкретной программы. Линия баланса показывает количество деталей, узлов и изделии, которые к определенному числу должны были бы пройти через каждый контрольный пункт, если бы производство «балансировалось» с программой.

Линия баланса определяется чисто механически. Период, необходимый для каждой операции, отмеченной на «плановом графике» соответствующей цифрой, отсчитывается вперед от даты обследования на основной линии «целевого графика»; вертикальная линия, проведенная из этой точки, пересекает линию планируемого производства в той точке, где должно находиться производство к данному числу. Поскольку вертикальная шкала обоих графиков одна и та же, горизонтальная линия, проведенная через эту точку на линии запланированного производства на «целевом графике», определяет линию баланса для соответствующих контрольных пунктов на «графике хода производства».

Порядок отсчета для контрольного пункта 1 таков:

— Определите период, необходимый для операции 1 на нижней шкале «планового графика» (44 дня для контрольного пункта 1).

— Отложите этот период на шкале времени «целевого графика», начиная с даты обследования (помня, что 22 рабочих дня составляет календарный месяц). На этой шкале 44 дня охватывают период с 1 мая по1 июля.

— На 1 июля завершение производства запланировано на 100%.

— Проведите линию баланса на «графике хода выполнения плана» до контрольного пункта 1 на уровне 100%. Если график остается сбалансированным,.операция, соответствующая контрольному пункту 1, должна быть закончена к 1 мая.

Такой порядок отсчета повторяется для всех контрольных пунктов «планового графика». У всех контрольных пунктов, имеющих одинаковые периоды обработки, линии баланса будут одинаковы, таким образом, такой отсчет для подобного рода контрольных пунктов следует производить только один раз (пункты, 3 и 4, а также 10, 11 и 12 подтверждают этот факт).

Применение метода линии баланса. «Целевой график», который некоторые управляющие и применяют как средство контроля за ходом производства, приводит в данном случае к совершенно ошибочным выводам. По отгрузке выполнение плана отстает только примерно на 10% от графика; если темп производства в мае и июне сохранится таким же, каким он был в апреле, то готовая продукция будет отгружена в срок (1 июля). Большинство управляющих успокаиваются в связи с этим и в дальнейшем не беспокоятся об остальной части графика.

Линия баланса говорит совершенно о другом. Она предвещает впереди серьезные трудности, если не будут приняты решительные меры. Окончательная сборка (12) задерживается из-за сборки узла А, которая в свою очередь зависит от операций контрольных пунктов 1, 3, 6, 8 и 9. Обратите внимание на то, что операция контрольного пункта 8 идет с опережением графика, а операция контрольного пункта 3 выполнена на 100%. Затруднение в контрольном пункте 9 вызвано непосредственно замедлением в контрольном пункте 6, затруднения имеются и в контрольном пункте 1. Около 6% сырья, необходимого для операции контрольного пункта 1, еще не закуплено, и если оно не будет получено к 1 мая, план не будет выполнен (а в распоряжении имеется только нормальный период в 44 дня).

Возвращаясь к непосредственным трудностям контрольного пункта 6, следует сказать, что здесь складывается особое положение. В то время как немногим более 50% деталей выполнены полностью, остальные 40% с лишним деталей готовы только на 2/3. Такого рода явления могут иметь место, когда начальник цеха по своему усмотрению решает «сэкономить немного денег для фирмы», не посоветовавшись с вышестоящим руководством. В данном случае надо было произвести 5 отдельных фрезерных операций, чтобы изготовить деталь, производимую за период до контрольного пункта 6. Программа предусматривает, что каждой фрезерной операции должно быть подвергнуто 10 деталей, для чего требуется 5 наладок станка на каждые 10 изготовляемых деталей. Начальник цеха еще в январе решил, что он сможет дать компании значительную экономию (и к тому же сэкономить время для себя), если он отфрезерует по 20 деталей на каждой операции до переналадки станка. У него была возможность опережать график операции контрольного пункта 9 в течение января и февраля и он увеличил свою норму до 30 единиц за один раз. Его «излишек» исчез в марте, и к концу апреля он стал серьезно отставать. Нужно принимать срочные меры, с тем чтобы соответствующие детали были получены контрольным пунктом 9; для этого может потребоваться фрезеровка двух или трех деталей на конечных двух операциях за каждую наладку станка, однако все еще не поздно принять решительные меры в цехе по отношению к контрольному пункту 6, с тем чтобы привести производство в соответствие с графиком.

Таким образом, будущие срывы, где бы они ни происходили, можно выявить, прежде чем они приведут к срыву производственного графика.

Другие случаи применения метода линии баланса. Этот метод можно также успешно применять при определении перспективных целей производства для каждой операции по изготовлению определенной детали при любой обстановке, складывающейся в цехе. Если до начала производства рассчитывается линия баланса для первого дня каждого планового периода «целевого графика», то последующие цели могут определяться для каждой операции по изготовлению отдельной детали. Можно определять также дату завершения работы каждой рабочей зоной и легко устанавливать темп производства за период осуществления каждой цели.

Возвращаясь к примеру, рассмотренному выше, можно сказать, что если бы начальник 6-го цеха знал, что ему нужно выполнить работу к 1 мая на 72% и ко второму рабочему дню июня — на 100%, то он вряд ли бы пытался по своему усмотрению «сэкономить какую-то сумму для компании».

Хотя цифровые данные для каждой операции рассчитываются довольно просто арифметическими методами, их графическое представление посредством метода линии баланса еще проще, и эти графики очень понятны. Поэтому метод линии баланса применяется не только как средство изображения предстоящего хода выполнения общего задания, но и для отображения группы частных задач всех начальников производства.

Метод линии баланса может эффективно применяться в более сложных условиях по сравнению с теми, которые мы рассматривали до сих пор. На рис. 59 и 60 показаны случаи практического применения этого метода при разработке выпуска нескольких видов продукции и для сопоставления плановых расходов с фактическими, исходя из процента

выполнения работы. Применение этого метода зависит только от творческих способностей отдельных управляющих — поскольку этот метод применяется для планирования хода выполнения заданий и дает возможность предугадывать возникновение трудностей, то он напрашивается сам собой и для решения других задач.

Примечания

1. Понятие «контроль производства», как оно употребляется в современной американской науке об организации и управлении, и его толкование в данной главе отличаются от понятия контроля в нашей (ранее – советской, а ныне – российской) практике. Ряд описываемых в данной главе функций у нас сливается с понятием «управление производственными процессами», что по-английски скорее соответствует «production management». В американской практике «контроль», о котором идет речь, остается органической частью управления производством, но в то же время.выделяется в организационном отношении в специальную обособленную функцию, выполнение которой возлагается на специальный «отдел но контролю производства».

2. Nyles V. Reinfeld, Production control. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice — Hall, inc., 1959, p. 66 ↑

3. В американской практике планирования проводится разница между четырьмя понятиями:

1) максимально возможное «валовое» количество человеко-часов;

2) валовое количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении;

3) «валовое» количество человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении;

4) количество реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности.

Реализм такого планирования, обоснованного опытом США, несомненно, заслуживает большого внимания. Несмотря на всю пресловутую американскую борьбу за повышение производительности труда и стремление использовать каждую минуту рабочего времени, при планировании американец исходит из положения, что «невозможно рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение своего рабочего времени». Проводится, таким образом, строгое различие между теоретически возможным, потенциалом практических возможностей и имеющимися в действительности реальными возможностями. планы, с единственным ограничением в отношении общей политики компании.

4. При этом методе задания даются через определенные периоды.

планы, с единственным ограничением в отношении общей политики компании.