Оценка результатов деятельности персонала

 

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности подразделений и отдельных работников. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых предприятием в целом и всех его подразделений в отдельности, а также анализ причин отклонения от ожидаемых результатов.   

Оценка результатов деятельности (ОРД) – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителя или специалиста. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность людей и предприятия.

На результаты деятельности влияют следующие факторы, учет которых обязателен в процессе анализа деятельности персонала:

1. Естественно-биологические (пол, возраст, здоровье, умственные и физические способности, климат, географическая среда, сезонность);

2. Социально-экономические (состояние экономики, государственные требования в области труда и зарплаты, квалификация управленческого аппарата, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защиты);

3. Технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации, уровень использования научно-технических достижений);

4. Социально-психологические (отношение к труда, психофизиологическое состояние работников, социально-психологический климат, удовлетворенность работой, мотивация поведения);

5. Рыночные (развитие многоукладной экономики и предпринимательства, уровень и объем приватизации).

Оценка результатов труда персонала, в частности, подбор, расстановка, подготовка и рациональное использование кадров – сложная социально-экономическая и психолого-педагогическая проблема, требующая от организаторов кадровой работы и руководителей всех уровней, определенных социальных качеств, способностей, личностных черт, необходимых профессиональных знаний, умений и навыков. В настоящее время система управления персоналом предприятия предполагает решение следующих основных задач, которые требуют специальной оценки:

1. Задача оптимального формирования управленческих и производственных структур: а) определение базовых требований к работникам, предъявляемым рабочим местом (должностью) и б) определение оптимальных норм управляемости и построения модели производственных коллективов.

2. Задача подбора кадров: а) начальная оценка кадров и б) профессиональная ориентация

3. Задача подготовки кадров: а) собственно подготовка – начальное профессиональное обучение); б) переподготовка и овладение смежными специальностями; в) повышение квалификации и г) организация непрерывного образования работников.

4. Задача оценки и стимулирования персонала: а) текущая оценка работников и результатов их деятельности; б) периодическая аттестация руководителей, специалистов; в) создание эффективной системы стимулирования различных категорий работников.

5. Задача расстановки кадров: а) распределение работников по рабочим местам в соответствии с половозрастными, индивидуально-психо-логическими и личностными особенностями, а также с точки зрения совместимости с другими работниками; б) формирование и подготовка резерва руководителей; в) организационно-методическое обеспечение конкурсов и других социально-психологических процедур на замещение должностей руководителей и специалистов.

6. Задача совершенствования структуры персонала и повышения его устойчивости: а) изучение потребности и интересов различных социальных групп и динамики изменений структуры коллективов; б) изучение причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины; в) создание устойчивого социально-психологического климата в коллективе; г) оптимизация соотношений целей руководства и состава различных производственных и управленческих групп.

Указанные задачи являются основой для оценки деятельности персонала.

 

Деловая оценка персонала

 

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установления ее величины;

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы), проверочные испытания, собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. 

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и ниже стоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление показателей, которые условно можно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. «Мягкие» показатели определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. 

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Третья группа показателей оценки – личностные качества. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, сформулированных ранее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.  

 

Методика оценки персонала

 

Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы, содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заранее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.

На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех месяцев.

В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы: метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции), личностные опросники или тесты, проективные тест, социометрия, анкетирование, интервью, беседы.

Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:

- при определении степени профессиональной пригодности;

- при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную должность;

- при текущей оценке деятельности (аттестации);

- при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);

- при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;

- при оценке экологического состояния предприятия;

- при заключении или разрыве контракта с руководителем.

Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.

Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, и эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.

Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.

Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их характеристики, зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту - хорошее знание руководителя (возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива.

Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет провести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала управления.

Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценки личности и деятельности руководителя таковы:

а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;

б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;

в) сохранение здоровья, трудоспособности;

г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;

д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;

е) совершенствование организационной культуры предприятия.