Ситуационные подходы к лидерству.

 

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается, в целом, постоянным. Так как человек не может приспособить свой стиль к ситуации, значит надо помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос, где просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем менее всего хотелось работать.

Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к подчиненным, и наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, держит бразды правления в руках, контролирует процесс исполнения заданий и мало обеспокоен человеческими аспектами производства. Соответственно эти два стиля лидерства получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК.

 

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

 

		Высокая
			НПК
			Низкая
Взаимоотношения между руко-				1	2	3	4	5	6	7	8
водителем и подчиненными				Хорошие	Хороши	Хороши	Хороши	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи				Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Должностные полномочия				Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
руководителя

 

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.

2. Подобрать нужных себе людей.

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены.

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание.

2. Передать часть решений по работе подчиненным.

 

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше.

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто.

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас.

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении.

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

 

Подход Митчела и Хауса "путь-цель" (Теренс Митчел Роберт Хаус)

По существу, подход "путь-цель" пытается дать объяснения тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство (инструментальный стиль ) – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство ( стиль поддержки) – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять одни или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и факторы организационной среды.

Для описания личных качеств подчиненных используются следующие параметры:

"Пункт контроля" убежденность подчиненных в возможности влиять на внешнюю среду. Те, которые считают, что они способны влиять на окружение предпочитают участвующий стиль, те же, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящее вокруг них, предпочитают директивный стиль руководства.

Потребность в самоуважении и принадлежности позволяет применять стиль поддержки, однако, если у подчиненного существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочтут ориентированный на достижения стиль.

Для описания факторов организационной среды используются следующие показатели:

- содержание и структура работы

- формальная система власти в организации

- групповая динамика и нормы

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.

 

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть желаемой цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лиц или группы, а скорее характеристикой отдельной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение, в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

 

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

 

Высокая
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая – на задачу   Стиль руководителя, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений	S3	S2	Высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения     Продажа
	S4 Делегирование   Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу			S1 Указания   Высокая степень ориентированности на задачу и низкая – на отношения
Низкая	Низкая                                  Поведение, ориентированное на задачу                             Высокая
	Высокая                                                  Умеренная                                                   Низкая
	М4                                      М3                                              М2                                 М1
	Зрелый                                     Зрелость исполнителя                                             Незрелый

 

Недостатки – отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. Автократический стиль принятия решений (АI и АII)
2. Консультативный (СI и СII)
3. Полное участие (GII).

АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете все идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуаций и проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные – руководитель", а также модель древо решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Первые три относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим.	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение	Структурирована ли проблема	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения.	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том что оно будет поддержано вашими подчиненными.	Согласны ли подчиненные с целями организации достижению которых они будут способствовать решив эту проблему.	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
	да нет	да нет	10-АII   1-АI да нет нет нет нет нет	11-CII   9-АII   14-CII   3-GII   5-АI   4-АI   2-АI   да да да да да нет да да да нет нет	да да нет нет	13-CII   12-GII   7-CII   8-CI   да нет

 

Управление конфликтами.

Основные понятия.

 

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Другая точка зрения обычно рассматривает конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. Хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

 В отдельных случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуация конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям высказать свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

 

Модель процесса конфликта

 

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника что он не прав. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния

 

	Управленческая ситуация
	Источники конфликта
	Возможность разрастания конфликта
	Реакция на ситуацию			Конфликта не происходит
	Конфликт происходит
	Управление конфликтом
	Функциональные и дисфункциональные конфликты

Типы конфликтов.

 

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личность и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностям или ценностями, а также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот конфликт самый распространенный. Это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Аналогичным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. хотя этот человек. мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотится и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Также из-за различия целей могут конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Отдел маркетинга требует увеличения ассортимента, а производственный отдел больше заботится о соотношении затрат и эффективности.

Причины конфликта

 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда. когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди, проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.