Моделирование ситуаций и принятие решений.

Сущность моделирования и типы моделей.

 

Моделирование – воспроизведение ситуаций в ограниченных, малых, экспериментальных формах, в искусственно созданных условиях. Главной характеристикой модели является ее упрощенность, по сравнению с реальной ситуацией. Это повышает способность руководителя к пониманию и решению встающих перед ним проблем. С помощью моделей можно увидеть варианты будущего и определить последствия альтернативных решений.

Существуют три типа моделей: физическая, аналоговая, математическая.

1. Физическая – это увеличенная или уменьшенная копия объекта или чертеж в определенном масштабе.

2. Аналоговая – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. К аналоговым относятся графики и организационные схемы. Выстраивая схему, легко представить себе цепи прохождения команд и зависимость между ними.

3. Математическая – использует символы для описания свойств и характеристик объекта.

Основные процессы моделирования: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Существует несколько распространенных типов моделей науки управления.

1. Теория игр. Метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

2. Модели теории массового обслуживания (теория очередей). Определение оптимального числа каналов обслуживания, которое необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки.

3. Модели управления запасами. Сведение до минимума отрицательных последствий накопления запасов и готовой продукции на складах, а также потерь связанных с недостаточным уровнем запаса.

4. Модели линейного программирования. Оптимизация производственной программы, планирование ассортимента изделий, календарное планирование производства, календарное планирование транспорта.

5. Имитационные модели. Использование некоего устройства для имитации реальной системы, для того чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики (аэродинамическая труба).

6. Экономический анализ. Наиболее распространенный метод моделирования и вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия (анализ безубыточности).

Процесс принятия решений.

 

Решение – это выбор наилучшего варианта действия из множества возможных. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Для принятия решения необходимо волевое действие.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. То, как правильно принимать решения – это наука, а принятие «правильного» решения – это область управленческого искусства. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя.

Компромиссы.

Интуитивные решения.

Решения основанные на суждениях.

Рациональные решения.

Процесс принятия управленческих решений делятся на три стадии по три этапа в каждой.

	Стадия 1. Признание необходимости решения
	Восприятие и признание проблемы
	Интерпретация и формулирование
	Определения критериев успешного решения.
	Стадия 2. Выработка решения
	Разработка альтернатив
	Оценка альтернатив
	Выбор альтернатив
	Стадия 3. Выполнение решения
	Организация выполнения решения
	Анализ и контроль выполнения решения
	Обратная связь и корректировка.

 

1. Стадия. Признание необходимости решения.

1. Этап. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Проблемной считается ситуация, когда поставленная цель не достигается.

2. Этап. Интерпретация – это придание значение той проблеме, которая признана. Она может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных (программируемые решения), а возможности и кризис к неструктурированным (непрограммируемые).

Определение проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации, 2) каковы причины происходящего, 3) что за всем этим стоит?

3. Этап. Определение критериев успешного решения. Например покупка станка. Мы модем ориентироваться на критерии стоимости, производительности, срока службы, простоты в обслуживании.

2. Стадия. Выработка решения.

1. Этап. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит и труден. Вместо этого выбирается решение, которое позволяет снять проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений, включая и бездействие.

2. Этап. Оценка возможных альтернатив. После составления всех идей переходим к оценке каждой из них. Некоторые критерии выбора имеют количественное выражение, некоторые критерии качественного характера. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным. Степень неопределенности и риска, также должно включаться в оценку альтернатив.

3. Этап. Выбор альтернатив. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно продуманы и взвешены, то сделать выбор сравнительно просто. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то может случится, что альтернатива не является наилучшим выбором, тогда в игру вступает опыт и хорошее суждение.

3. Стадия. Выполнение решения.

1. Этап. Организация выполнения решения. Главной ошибкой менеджера является предположение, что если решение принято, то решение обязательно будет сделано.

Для тог, чтобы решение было выполнено необходимо:

1. Составить план мероприятий, превращающих решение в реальность

2. Распределить права и ответственность.

3. Построить коммуникационную сеть

4. Определить подчиненность между участниками.

5. Урегулировать конфликт интересов.

2. Этап. Анализ и контроль выполнения решения. Эффективность осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Бывают ситуации, когда руководитель должен принимать решения не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решения, будут эффективными далеко не в каждой ситуации. Твердая поддержка не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решения требует приведение в действие всего процесса управления.

3. Этап. Обратная связь. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Информация из первоисточника всегда лучше, чем из вторых рук. Замечается больше деталей и нюансов, Дается более правильная оценка и достигается более верное восприятие проблем и их решения. 

Динамика групп.

 

Хоторнский эксперимент.

 

В ноябре 1924 года группа исследователей начала широкомасштабный эксперимент на заводе Хоторна в штате Иллинойс. Первоначальной задачей Хоторнского эксперимента было определение зависимости между физическими условиями и производительностью труда.

На первом этапе проводились эксперименты по улучшению условий труда. Они привели к парадоксальному выводу: улучшение физических условий труда оказывают незначительное влияние на повышение производительности. Факторы, влияющие на увеличение производительности труда, находились вне контроля исследователей.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, проводивший эксперимент со сборщицами реле. Вывод заключался в том, что на рост производительности труда оказало огромное влияние формирование организованной социальной группы, а также особые взаимоотношения с руководителем этой группы.

Третий этап заключался в совершенствовании непосредственного руководства людьми, с целью улучшения отношений сотрудников к своей работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого работника зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Четвертый этап должен был определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности. Оказалось, что сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы в них видели угрозу благополучия других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность.

Еще одним важным фактором повышения производительности труда, выявленным Хоторнским экспериментом, является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Основными открытиями Хоторнского эксперимента были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называется Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления. Ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

 

Группы и их значимость.

 

Группа – два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на другого человека, и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы созданные по воле руководства. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. В данной группе руководитель принимает решение единолично, или выполняет решения вышестоящего начальника.

Производственная (целевая) группа – лица, работающие над выполнением одного задания. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командных групп тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты могут иметь как линейные, так и штабные полномочия. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами.

Комитет будет эффективным, когда все или большая часть факторов диктуют выбор именно этого инструмента. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Комитет создается для оказания консультативной помощи лицу, ответственному за принятия решения, когда проблема слишком сложна, требует большого опыта и наличие большого объема информации.

2. Использование комитета может способствовать ослаблению недовольства в отношении руководства, кода предлагаемое решение наверняка окажется не популярным в организации.

3. Привлечение людей в комитет, независимо от их подчиненности, для принятия коллективного решения, может поднять моральный дух организации.

4. Если есть необходимость координировать работу различных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Если нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека, создание комитета поможет распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Неформальные группы – это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей. Существование таких групп выходит за рамки производственного процесса. Существует несколько причин присоединения людей к группе:

1. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

2. Удовлетворение потребность в помощи своих коллег, к которой люди часто прибегают в тех или иных ситуациях. Даже если у подчиненных хорошо налажены контакты со своим начальством некоторые мелкие вопросы, касающиеся процедур и неписаных правил, они предпочитают решать со своими коллегами.

3. Удовлетворение потребности в социальной сплоченности, для защиты от причиняющих вред правил. Сила в единстве. Эта защитная функция приобретает наибольшее значение, когда начальству не доверяют.

4. Удовлетворение потребности в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Поэтому одной из важнейших причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации.

5. Удовлетворение потребности в тесном общении и симпатии. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, а также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.