Типологія керівників і підлеглих

Стилі керівництва за Р. Блеііком та аж. Моутон Найкращого стилю керівництва не існує.

Критерії щодо того, на що слід орієнтуватися, приймаючи рішення, чи на виконання виробничих завдань, чи на інтереси підлеглих, використали Р. Блейк та Дж. Моутон для побудови схеми вибору стилю керівництва

Ця схема побудована на системі координат по вертикальній осі, за якою вимірюється міра орієнтації керівника на інтереси працівника (людини), а по горизонтальній - на інтереси виробництва. Кожну вісь поділено на дев'ять відрізків. У такому силовому полі розглядаються п'ять основних стилів керівництва.

Стиль 1.1. «Убогість управління». Керівник докладає стільки своїх зусиль та уваги до підлеглих для досягнення цілей організації, щоб його не звільнили з роботи.

Стиль 1.9. «Будинок відпочинку». Керівник зосереджений на добрих, дружніх людських стосунках, але мало приділяє уваги ефективності виконання виробничих завдань.

Стиль 9.1. «Жорстка автократія». Керівник приділяє максимум уваги ефективності виконання виробничих завдань, але мало звертає уваги на морально-психологічний клімат у середовищі підлеглих.

Стиль 5.5. «Організація». Керівник досягає допустимої якості виконання завдань, відшукуючи баланс ефективності та доброго морального настрою.

Стиль 9.9. «Команда». Завдяки посиленій увазі до підлеглих та до ефективності керівник досягає свідомого прагнення підлеглих до досягнення цілей організації, що забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. Цей стиль найкращий, але його використання потребує високої культури управління в організації.

У всіх моделях ситуаційного лідерства звернено головну увагу на вплив зовнішніх чинників, які доповнюють один одного в розумінні феномену лідерства. У цих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі й обґрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Водночас моделі мають істотні відмінності за набором аналізованих лідерських стилів та за набором ситуаційних чинників і зв'язку між ними. По-різному в моделях визначають ефективність лідерства. Так, у Фідлера - це рівень виконання роботи, у Херсі та Бленчарда до цього ще додається задоволеність працівника. Моделі Фідлера, Херсі та Бленчарда, Хауса і Мітчелла корисніші для підвищення індивідуального рівня виконання роботи.

Модель Фідлера. Ситуаційні чинники:

- відносини «лідер — підлеглий»;

- структурованість роботи;

- владна позиція лідера в організації.

Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі віддають перевагу лідерським стилям залежно від структурованості роботи, стосунків, у яких знаходиться з ними лідер, його владної позиції в організації.

Лідерські стилі:

- лідер із високою якістю привабливості - орієнтований на стосунки; лідер із низькою якістю привабливості - орієнтований на роботу;

- найменш привабливий колега.

Що робить ефективний лідері Намагається організувати роботу або налагодити стосунки, або і те й інше відповідно до свого індивідуального стилю. Ефективність означає успіх у цьому напрямі.

Модель Херсі та Блендчарда. Ситуаційні чинники — ступінь зрілості підлеглих:

- зрілість у роботі;

- психологічна зрілість.

Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі можуть знаходитися на різних щаблях зрілості, і це буде визначати стосунки лідера з підлеглими і ставлення до роботи, що відповідає зміні ним свого стилю.

Лідерські стилі:

- стиль, що вказує (безпосереднього начальника);

- переконуваний стиль (мікроклімат у групі);

- стиль, що бере участь (специфіка організації праці);

- стиль, що делегує (постановка завдання).

Що робить ефективний лідер} У міру «дорослішання» підлеглих лідер переходить від одного стилю до іншого. Ефективність відображає збіг ситуації та стилю.

Модель Мітчелла та Хауса. Ситуаційні чинники — характеристики підлеглих.

Що лідер думає про підлеглих? У підлеглих є різні потреби, що мають бути задоволені в межах відповідного лідерського стилю.

Лідерські стилі:

- директивний стиль;

- підтримуваний стиль;

- стиль, орієнтований на досягнення;

- стиль, що передбачає прийняття участі в рішеннях.

Що робить ефективний лідер? Використовуючи відповідний стиль і техніку мотивування, лідер «розчищає» шлях підлеглим до найвищої ефективності

Делегування влади підлеглим

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління, оскільки жоден індивід не в змозі замінити собою організацію. Менеджери не мають можливості навіть прямо управляти всіма співробітниками, тому керівники всіх рівнів зазвичай перекладають сам процес праці на підлеглих або колег, зберігаючи за собою відповідальність за виконання завдання. Збереження відповідальності менеджером є істотним у делегуванні повноважень. Наприклад, начальник відділу постачання доручає співробітнику оповістити всіх постачальників про нові вимоги компанії, висунуті до доставки товарів. Співробітник одержує повноваження для виконання завдання, але начальник відділу постачання несе повну відповідальність перед вищим менеджером за реалізацію нової політики компанії, покликаної гарантувати додержання постачальником нових вимог щодо причин можливих проблем і вирішення у зв'язку з цим непорозумінь. Передаючи завдання своєму співробітнику, менеджер несе відповідальність за дії індивіда, що одержав додаткові повноваження.

Отже, з передачею повноважень пов'язаний ризик, який, на думку Р. Кантер, є значним. Має сенс передавати тільки важливі завдання, які потребують від менеджера:

- визнання здібностей підлеглих;

— бажання довіряти їм;

— участі в набутті навичок і вмінь співробітників;

- почуття вдоволеності від того, що інші люди можуть виконувати доручену роботу.

Риси менеджерів майбутнього. Фахівець з лідерства і бізнес-консультант Джон Едаер висловив припущення, що комплекс індивідуальних характеристик лідерів XXI ст. має істотно відрізнятися від особистісних якостей керівників XX ст.

Колективне управління

Комітет утворюється як група всередині організації, якій делеговано повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети мають два типи: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет (ad hoc commitee) - тимчасова група, сформована для виконання певної мети (від лат. ad hoc - для цього). Керівник відділу банку, наприклад, може створити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також для альтернатих засобів їх вирішення. Верховна Рада створює комітет для вивчення особливих проблем чи вирішення делікатних питань.

Постійний комітет (standing committee) - постійно діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (консультації з визначених питань, наприклад, рада директорів).

Існують і неформальні комітети. Наділені вони або лінійними, або штабними повноваженнями. Наприклад, Кабінет Міністрів та Рада національної безпеки - постійні комітети формального уряду із штабними повноваженнями, підпорядковані Президенту.

Рада директорів корпорації - постійний комітет з лінійними повноваженнями в організації. Рада не лише консультує президента фірми, а може діяти і для виконання своїх рішень через лінійну організацію з такими повноваженнями. Раду називають «множинним керівником».

Керівництво за допомогою комітетів може бути найкращим за таких умов:

1. Проблема потребує великого досвіду у певній галузі знань, керівнику потрібна консультація (вийти на новий ринок, змінити політику фірми).

2. Треба прийняти непопулярні рішення в організації, а рішення комітету може зменшити невдоволення з боку громадськості (наприклад, опікунської ради).

3. Треба координувати роботу різних підрозділів (комітет може стати місцем для висловлювання різних точок зору).

4. Небажано концентрувати владу в одній особі. (Комітет розподіляє повноваження між кількома особами, наприклад, страхові компанії використовують такий метод для оцінки капіталовкладень, якщо великі суми.)