Теорія лідерських якостей (підхід з позицій особистих

якостей керівника)

 

В основу теорії лідерських якостей покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей.

Рзультати досліджень засвідчили, що:

¾ по-перше, не існує сукупності особистих якостей, які б були притаманні всім успішним керівникам, чи однозначно б визначали його ефективність;

¾ по-друге, один і той самий керівник іноді демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

На основі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

Але серед найбільш впливових якостей серед великої кількості успішних менеджерів були виявлені певні характеристики (табл. 12).

Таблиця 12

Шкала найсуттєвіших характеристик, які впливають на успішність керівництва за  Е. Гізеллі

№	Характеристика	Ступінь важливості
1	Авторитарні нахили	100
2	Професійні досягнення	78
3	Рівень освіти	64
4	Самореалізація	63
5	Самовпевненість	62
6	Рішучість	61
7	Відсутність потреб у захисті	54
8	Походження із робітничого середовища	47
9	Ініціативність	34
10	Відсутність фінансової залежності	20
11	Бажання мати владу	12
12	Зрілість	5
13	Фізичні дані	0

100 – дуже важлива характеристика

0 – немає ніякого впливу на успішність керівництва

18.2. Концепція лідерської поведінки (поведінковий підхід)

 

Згіно з поведінковим підходом до керівництва результативність управління визначається не стільки особистими якостями керівника, скільки тим, як він поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на сформований стиль керівництва. В основу такого підходу покладено теорії „Х”, „Y” Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої поведінки людей.

За теорією „Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. Якщо керівник поділяє такий погляд на поведінку підлеглих, то він буде використовувати автократичне управління. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і, у разі необхідності, без вагань вдається до цього.

За теорією „Y” менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. Тому керівник, який поділяє такі погляди, в своїй діяльності буде використовувати демократичний стиль управління.  Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і отримали розвиток у багатьох теоріях і моделях.

           Континуум стилів управління Р. Лайкерта.

           Р. Лайкерт до­три­му­вався думки, що стиль управління може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці. Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо). Р. Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів управління (табл. 13).                                       

 

 

Таблиця 13

Система керівників за Р. Лайкертом

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
“Експлуатацій­но-авторитар­на”	“Доброзичливо-автори­т арна”	“Консульта ­ ти ­ вно-демокра ­т и ­ чна”	“Партисипа ­ тивно-демокра ­ тична”
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують праців­ників загрозою покарання, засто­совують заохочення, інфор­ма­цію допускають тільки зверху вниз, обме­жують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники впе­в­­нені в собі і ві­рять у підлег­лих, моти­ву­­­­­ють їх заохоченнями та в якійсь мірі стра­хом і покаранням, допускають деяку інформа­цію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рі­шен­ня з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники дові­ряють підлег­лим, але не по­в­ністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і про­позиції, використо­вують для моти­вації заохочення з рідким по­ка­ранням, орга­нізовують по­тік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники вияв­­-ляють повну до­віру до підлег­лих з усіх питань, зав­жди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлег­лих, залучають їх до постановки цілей і оцін­­ки роботи по їх досягненню, органі­зовують ши­рокий обмін інформацією, діють як рівні у складі групп

Розвиваючи цю концепцію Р. Блейк та Дж. Моутон побудували так звану «Решітку управління», яка містить 5 основних стилів управління.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль управління визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції як показано на рис.15.

 

9	1.9. Демократ (управління в стилі позаміського клубу)						9.9. Організатор (колективне управління)
8
7
6
5

Маніпулятор

( командне керівництво)