Тема 4. Концепция управления персоналом на предприятии и организации.

      Современные концепции управления персоналом:

1) Л.И.Евенко (1941-….) российский ученый в области менеджмента, он выделяет четыре концепции:

А) использование трудовых ресурсов – рассматривалась основная функция человека – труд

Б) управление персоналом – рассматривалась роль человека – должность.

В) управление человеческими ресурсами: рассматривался как не возобновляемый ресурс

Г) управление человеком: человек – главный субъект организации и объект управления

Проблема управления персоналом рассматривалась с точки зрения терминов «человек как ресурс» и «человек как субъект управления»

2) Смит Лиз (1921-….) английский профессор выделяет семь стратегических направлений в работе с персоналом.

· снижение удельного веса, затрат на заработную плату себестоимость продукции приводит к разделению персонала на высококвалифицированный и низкоквалифицированный

· максимизация такого ресурса как работник

· связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

· Развитие организационной культуры (общие цели, коллективные ценности и тд.)

· Минимизация числа уровней управления, высокая организационная культура, высокое качество продукции и тд.

· Управление персоналом – стратегическая функция

· Использования модели управленческого выбора в работе с персоналом

Лиз концентрирует опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента.

Генадий Михайлович Озеров (1957-…) президент школы международного менеджмента, полагает что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

· Человек – основа корпоративной культуры

· Менеджмент для всех

· Эффективность как критерий успеха организации

· Взаимоотношения как критерий успеха организации

· Качество как критерий эффективности

· Команда как критерий успеха организации

· Обучение как продвижение организации

Данные принципы направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности.

К основополагающим принципам организационно-экономической концепции управления человеком в советский период относятся

-стимулирование труда (соц.соревнования)

-дисциплинарный контроль

-социальные нормы должностного поведения

-административные методы подбора и расстановки кадров

-директивность всех планов

-слабая инициативность и предприимчивость экономики

В 80е годы сознание советских людей сильно меняется: менее идеологизированные и более критичные к власти

                       Основные этапы эволюции управления персоналом в России

Этап	Период	Приоритеты управления
Командно-административный	1917-1960	Дисциплинарные
Организационно-экономические	1960-1986	Материальное и моральное стимулирование труда
Переходный к рыночному	1986-1991	Административное управление с элементами социального партнерстава
Современный	1991-наст.время

В начале 90х годов российские предприятия реализовывали концепцию управления персоналом, рассматривая наемного работника как элемент организационной структуры и субъект трудовых отношений. Но отечественные менеджеры понимают, что только интеллект, творчество и предприимчивость людей смогут обеспечить конкурентные преимущества организации в будущем.

Принципы и методы управления персоналом.

Принцип – основное положение концепции или науки; внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности нормы поведения и деятельности.

Классификация методов управления персоналом:

1. Административно-командные (организационно-рапорядительные)

2. Финансово-экономические

3. Социально-психологические

4. Методы обучения (личный пример, поощрение, принуждение)

5. Методы воспитания персонала.

Планирование персонала

Кадровая политика определяет философию и принципы реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика в широком смысле это система осознанных определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

 

Типы кадровой политики:

1. В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

1.1 Пассивная – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношение собственного персонала.

1.2 Реактивная – руководство осуществляет контроль за возможными негативными моментами в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

1.3 Превентивная – руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации но не имеет средств для влияния на нее.

1.4 Активная – руководство имеет не только прогноз но и средство воздействия на ситуации.

В зависимости от механизмов, которые используются руководством организации, выделяют два вида активной кадровой политики:

1.4.1 рациональная – руководство имеет качественный диагноз обоснованный прогноз развития и располагает средствами для влияния на нее

1.4.2 авантюристическая – руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

1. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде к формированию кадрового состава

2.1 открытая

2.2 закрытая

На кадровую политику в целом влияют факторы двух типов: внешние и внутренние.

Факторы внешней среды:

1.нормативные ограничения

2.ситуация на рынке труда

Факторы внутренней среды:

- цели предприятия

- стиль управления

-условия труда

 

-качественные характеристики трудового коллектива.

-стиль руководства

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям кадровых мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их потребностями склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой классификации, когда и где они будут необходимы.

2) Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.

3) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями

4) Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой более высокой квалификации.

5) Каких затрат потребует запланированный кадровые мероприятия.

 

Цели кадрового планирования:

1) Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии

2) Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Задача кадрового планирования - обеспечение организации в нужное вермя в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результат организации благодаря:

1. Оптимизации использования персонала

1. Совершенствованию процесса приема на работу
2. Орагнизации профессионального обучения
3. Созданию основы для развития других программ управления персоналом
4. Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной активной политике на рынке труда.

Стратегическое планирование персонала состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимого для реализации стратегии развития и фактического состояния персонала организации, а также в определении потребности этих ресурсов в будущем.основная цель – обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек.

Этапы планирования:

1. Анализ внутреннего трудового потенциала организации.

2. Анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах

1. Разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале (внутренние и внешние источники).

Характеристика внутренних и внешних источников кадрового обеспечения организации.

Современная организация использует различный методы планирования:

1. Экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Преимущества – общедоступность. Недостаток – не учитывает возможные изменения

2. Экспертные оценки – использование мнения специалистов для определения потребности в человеческих ресурсах. Преимущества – участие линейных руководителей, из знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки – субъективность суждения, трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов

1. Компьютерная модель. Преимущества – наиболее точные прогнозы. Недостатки – наиболее высокая цена, необходимость специальных навыков для их использования.

Набор и отбор персонала.

Отбор персонала. На работников кадровой службы, а также на руководителей организации возложено решение ответственной задачи – из многих или нескольких претендентов на вакантное место в организации они должны выбрать именно того человека, который принесет ей наибольшую пользу.

Процесс отбора персонала:

1.Предварительный этап – работники кадровой службы получив соответствующие указания от руководителей организуют информирование о наличии вакансий и требованиях к кандидатам на замещение соответствующих должностей. Затем определяется порядок представления и рассмотрения документов соискателей. Этап завершается первичным анализом полученных материалов с вынесением решения о приглашении кандидата к дальнейшему отбору или об отказе в нем.

2.Основной этап – осуществляется ряд мероприятий

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Оформление заявлений автобиографических и анкетных данных.
3. Анализ полученной информации и впечатлений о кандидате.
4. Собеседование по найму
5. Тестирование и оценка профессиональной пригодности кандидата.
6. Проверка автобиографических, анкетных данных и рекомендации.
7. Медицинский контроль.
8. Анализ результатов собеседования и испытаний.
9. Принятие окончательного решения.

10. Завершающий этап – принятое соответствующей инстанцией решение объявляется кандидату. В случае положительного решения он оформляется на вакантную должность и приступает к выполнению своих функциональных обязанностей. Чтобы правильно определить критерий отбора, необходимо четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Большинство нанимателей отбирают работников оценивая их по полученному ими образованию. Одно из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Второй важной характеристикой является его возраст. Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к реальным.

Подбор и расстановка кадров – это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и системе управления, во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствие с принятой организацией системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуется две цели:

- формирование активно действующего трудового коллектива в рамках структурного подразделения.

- создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.
       Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются:

1) Модели служебной карьеры.

2) Философия и кадровая политика организации

3) Трудовой кодекс

4) Материалы аттестационных комиссий

5) Контракт сотрудника

6) Штатное расписание

7) Должностные инструкции

8) Личные дела сотрудников

9) Положение об оплате и стимулировании труда

10) Положение о подборе и расстановке кадров

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. при решении этой задачи следует учитывать пригодность работника выполнение определенных видов работ. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации используется профильный метод. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет сравнивать их друг с другом. Сравнение уровня требований обусловленных конкретной работой и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации создает производственный коллектив, при формировании которого необходимо иметь в виду:

1. Иметь в виду психологическую совместимость

2. Соблюдение соотношения кадровых и молодых работников

3. Чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

 

Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении сотрудника в круг новых должностных обязанностей, профессиональных и социально-экономических условий труда.

Основные цели адаптации:

-Уменьшение первоначальных издержек

-снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

-сокращение текучести кадров

-экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег

- развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу и организации в целом.

 

Направление	Содержание
	Принципы производственного процесса, управление производством и учет издержек
продажи	Реклама и доля на рынке, Перспективы и тенденции конкурентов, Коммерческий торговые связи фирмы и методика продажа.
Основные трудовые навыки	Использование документов и технических средсв, Деловой этикет, Обучение деловому письму

                                                                                                                                                           Этапы процесса адаптации:

1) Оценка уровня подготовленности новичка

2) Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями

3) Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу, его включение в межличностные отношения

4) Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе

 

Развитие персонала.

1) Система профессионального образования в РФ

2) Обучение персонала

Система профессионального образования.

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятия.

В отечественной управленческой практике сформировались 2 подхода к развитию работников в деловых организациях:

1) Ориентируется на использовании уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время. Расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать.

2) Предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций.

Глобальные изменения в экономике развитых стран и России вызвали радикальные образовательные реформы:

1) Массовый характер внутрифирменного обучения

2) Непрерывность корпоративного обучения

3) Значимость обучения как для индивида так и для организации общества в целом

4) Адаптация образовательного процесса к реальной практике

5) Инновационная направленность образовательной деятельности.

Действующими нормативными правовыми актами регулируются лишь отдельные аспекты развития персонала на производстве.

Министерство образования не может учесть в профессиональном образовании особенности каждой организации и технологии производства продукции. Таким образом рынок профессий и рынок образовательных услуг оказался несвязанным.

В странах с развитой рыночной экономикой давно существует нормативная правовая база подготовки персонала на производстве. Большую роль в развитии персонала за рубежом играют промышленные фирмы. Практически все крупные промышленные компании США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля. В Японии по программе непрерывного образования непосредственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний 18% и 2% за границей. Средние расходы предприятий Франции на эти цели достигают 3% фонда заработной платы и продолжают расти (в России на эти цели расходуется 0,3%).

Преобразование российской экономики невозможно без профессионального и экономического обучения кадров, без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась на передовой зарубежный и накопленный отечественный опыт.

 

Обучение персонала.

Цель обучения: получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. Обучение персонала – целенаправленно организованный планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения ЗУН и СП под руководством наставников, преподавателей, специалистов и т.п.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров:

1) Концепция специализированного обучения

2) Концепция многопрофильного обучения

3) Концепция обучения ориентированная на личность

 

                               Характеристика видов обучения кадров:

Виды обучения	Описание
1) Профессиональная подготовка кадров	Приобретение ЗУН и СП, направленных на выполнение определенных производственных задач(обучается молодежь)
1.1 профессиональная начальная подготовка	Развитие ЗУН и СП как основа для дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров)
1.2 профессиональная специализированная подготовка	Углубление ЗУН и СП с целью овладения определенной профессией
2) Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)	Расширение ЗУН и СП с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства
2.1 совершенствование профессиональных знаний и способностей	Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2 профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Руководители (вертикальная мобильность)
3) Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение ЗУН и СП для освоения новой профессии в качественно другой профессиональной деятельности

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне него. Критериями выбора вида обучения являются:

1) Доходы

2) Расходы

Обучение на рабочем месте – внутрипроизводственное обучение. Преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом.

Методы внутрипроизводственного обучения:

1) направленное приобретение опыта

2) производственный инструктаж

3) смена рабочего места (ротация)

4) использование работников в качестве ассистентов.

Обучение вне рабочего места – внепроизводственное обучение. Преимущества – обучение проводят опытные преподаватели. Недостаток - потребности предприятия не всегда в достаточной степени учитываются.

Методы непроизводственного обучения:

1) конференции, семинары

2) чтение лекции

3) деловые игры

4) рабочая группа (кружок качества)

обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случпе, если связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов.

 

Оценка персонала.

1) Функции, элементы и методы оценки персонала

2) Аттестация как форма оценки персонала

Формальные методы оценки персонала зарубежные фирмы начали применять начиная с 50х годов 20 века, но активное внедрение аттестации сотрудников как технология кадрового менеджмента получила лишь с 70х годов.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям занимаемой должности.

Функции системы деловой оценки персонала:

1) Административная функция – руководство принимает обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности или об увольнении

2) Мотивирующая – итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации

3) Информационная функция – информирование работника о направлениях совершенствования

Направления деловой оценки:

1) Результаты труда за определенный промежуток времени

2) Компетентности работника

3) Эффективности его трудового поведения

Источники оценок работника:

1) Руководитель

2) Коллектив

3) Клиенты

4) Самооценка

Процесс деловой оценки:

1) Разработка методики деловой оценки

2) Определение времени и места деловой оценки

3) Формирование оценочной комиссии

4) Проведение деловой оценки

5) Обсуждение результатов оценки с работниками

6) Принятие решений по итогам оценки персонала

Методы индивидуальной оценки:

1) Оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или описаний

2) Сравнительная анкета – список правильного или неправильного поведения на рабочем мест - Лица, проводящие оценку, отмечают наиболее подходящее описание.

3) Анкета заданного выбора -Задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого

4) Шкала рейтингов поведенческих установок – в бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Лицо проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале

5) Описательный метод оценки – производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

6) Метод оценки по решающей ситуации – метод служит для оценок даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

7) Шкала наблюдения за поведением – ориентирована на фиксацию поступков.

Методы групповой оценки:

1) Метод классификации – все работники поочередно распределяются от лучшего к худшему по какому либо признаку

2) Метод альтернативной классификации – выбирают самого лудшего и самого худшего, а затем следующего за ними.

3) Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах, затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, на основе этого строится общий рейтинг

4) Метод заданного распределения – необходимо дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

Аттестация.

Аттестация – кадровые мероприятия призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между:

-линейными руководителями (косультируют по выделению существенных параметров оценки, участвуют в аттестационных комиссиях).

- Между кадровыми службами (разрабатывают общие принципы оценки персонала, организуют аттестационные процедуры, обрабатывают, анализируют и осуществляют хранение кадровой информации).

Элементы аттестации:

-оценка труда, позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда

-оценка персонала, позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации:

1) Подготовка – осуществляется кадровой службой, разработка принципов и методик проведения аттестации, издание нормативных документов, подготовка бланков аттестации

2) Проведение аттестации – аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты, заполняют оценочные формы, анализируются результаты и проводят заседания аттестационной комиссии

3) Подведение итогов аттестации, анализ кадровой информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии каких-либо решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации.

 

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытание на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	До 30	Освоение работы, формирование квалифицированного или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровья, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение	До 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышения уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовления к уходу на пенсию: подготовка себе смены и к новому виду деятельности	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

                                                                                                   

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

                             Жизненный цикл профессиональной карьеры

 

Характеристика карьеры	Вступление	Освоение	Функционирование	Исчезновение возможностей	Уход
Служебное положение	Поиск кандидата, прием на работу	Ввод в должность	Служебный рост, планирование карьеры	Отсутствие перспектив, достижение уровня некомпетентности	Увольнение, переход в другую организацию
Квалификация	Соответствие формальным характеристикам должности	Накопление реальной квалификации	Эффективная работа, повышение квалификации	Разрыв потенциала и требований	Несовместимость личности и должности
Заработная плата	Установление зарплаты «по аналогии»	Увязка оплаты и результата	Адекватная повышающаяся заработная плата	Неадекватная заработная плата	Открытая неудовлетворенность заработной платой
Уровень зрелости	«незрелое» отношение	Приобщение к целям организации	Приобщенность, высокая ответственность	Нежелание приобщаться к новым целям	Равнодушие, отчужденность и враждебность

Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

1) Более высокую степень удовлетворенности от работы в организации

2) Повышение материального благосостояния работника

 

3) Возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности

4) Повышение конкурентоспособности на рынке труда

Организация получает мотивированных и лояльных работников, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров.

 

Управление карьерой.

Управление деловой карьерой – комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей и потребностей.

Управление деловой карьерой позволяет:

1) Достичь преданности работника интересам организации

2) Повысить производительность труда

3) Уменьшить текучесть кадров

4) Более полно раскрыть способности человека

Успех деловой карьеры зависит от того, что нанимаясь на работу человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация.

Формирование целей карьеры – постоянный процесс.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Правила при управлении карьерой:

1) Не теряйте время на работу с безынициативным не перспективным начальником, станьте нужным оперативному руководителю.

2) Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки

3) Готовьте себя занять более высоко оплачиваемую должность

4) Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры

5) Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляете место для любимых занятий

6) Помните, что все в жизни меняется, оценить эти изменения – важное для карьеры качество

7) Ваше решение в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации

8) Никогда не живите прошлым

9) Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других

10) Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо.

11) Думайте об организации как о рынке труда

12) Но не забывайте о внешнем рынке труда

13) Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя

 

Философия управления персоналом в разных странах имеет большие отличия.

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации

Критерии организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
1.Основа организации	Гармония	Эффективность	смешанная
2.отношение к работе	Выполнение обязанностей	Реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Смешанные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качества	Смешанный
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата	Смешанный

                                                                                                                                                    При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем:

1) Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость и необъятность русской земли.

2) Россиянин привык к цикличности труда

3) Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни

4) В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение сорокалетних и более старшие возрастные группы

5) Характер россиянина является загадочным и противоречивым трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом.

6) Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей и народностей.

 

Структура персонала.

1) Понятие и принципы построения управленческих структур персонала организации

Структура управления - Оптимальное распределение функциональных обязанностей прав и ответственности порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Принципы организации структуры управления:

1) Должна отражать цели и задачи организации и быть подчиненной производству

2) Должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками

3) Установить равновесие между функциональными обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой стороны.

 

4) Должна четко устанавливать горизонтальные и вертикальные связи между работниками и подразделениями организации

Факторы воздействия на организационную структуру управления:

1) Тип организации

2) Жизненный цикл организации

3) Изменение организационной структуры в результате вхождения предприятия в новую организационную структуру