Препятствия на пути культурной адаптации

Стремящийся к мягкой адаптации к новой культуре менеджер-экспатриант обычно встречает ряд препятствий. Первое условие их преодоления — приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, пища, личное пространство и социальное поведение). Например, некоторые культуры могут быть классифицированы как культуры высокого контекста, когда их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки». В них, как правило, особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках/подсказках; еще до того как стороны переходят к обсуждению деловых проблем, подчеркивается значимость социальных потребностей (Китай, Корея и Япония). В культурах низкого контекста принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специальные знания и показатели работы. Недостаток внимания к этим факторам оборачивается для экспатриантов крупными неудачами.

Так, одно из исследований показало, что доля потерпевших фиаско предпринимателей-экспатриантов в Лондоне достигает 18 %, в Токио — 36 %, в Саудовской Аравии — 68 %. В дополнение к уже рассмотренным основным областям индивидуальных особенностей культур значительное влияние могут иметь узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок (см. рис. 17.2). Менеджерам необходимо понять и преодолеть барьеры культурной адаптации.

УЗОСТЬ ВЗГЛЯДОВ. Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся использовать привычные им образцы поведения. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку, демонстрируют узость взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими культурами. Но даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие менеджеры полагают, что их воздействия несущественны.

ЭТНОЦЕНТРИЗМ. Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре — предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характеризуют как критерий соотнесения с самим собой, или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует пониманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производительности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и местных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных различий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха (см. «Страничку менеджера»). Эмпатия культур в международном масштабе имеет сходство с идеей признания ценности разнообразия (см. гл. 4). Последовательно демонстрируемая эмпатия культур способствует трансформации монокультурных организаций в геоцентрические, в которых игнорируется национальность человека, при подборе персонала, назначении на должность и принятии решений о продвижении по службе акцент делается исключительно на способностях работников. Геоцентрические организации стремятся к интеграции различных культур, а попытки формирования чувства общности сочетаются с поощрительным подходом к человеческому и эффективной реализации способностей всех сотрудников.

КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ. Работа в иной культурной среде требует от менеджера осознания культурных различий между странами или степени отличий их социальных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфуют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

 

Рис. 17.2. Противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию силы

 

Руководители американской фирмы в азиатской стране критически воспринимали философию местного партнера относительно трудоустройства родственников (семейственность). В головном подразделении компании в США подобная практика была строго запрещена, и менеджеры-экспатрианты стремились ввести аналогичные правила в азиатском отделении. Но их партнер и местные менеджеры рассматривали компанию прежде всего как источник рабочих мест для членов своих семей (невзирая на уровень их квалификации). Их действия соответствовали культурным установкам страны, предписывающим мужчинам всемерно способствовать удовлетворению экономических потребностей семьи. Азиатско-аме-риканские различия в данном случае были столь велики, что партнеры в конце концов были вынуждены расстаться.

 

Страничка менеджера

Выход компании на международный уровень предполагает получение и проявление ее менеджерами навыков восприимчивости к культурным особенностям. В своей работе «Оценка многообразия: новые инструменты для новой реальности» Л. Григгс и Л. Лоу указывают на важность расширения знаний и приобретение менеджерами опыта культурных взаимодействий, необходимых для работы как в организации, так и за ее пределами. По мнению авторов, многообразие культур правомерно рассматривать и как потенциальное конкурентное преимущество организации, и как серьезное испытание для менеджеров. Признание, высокая оценка и использование индивидуальных различий сотрудников позволяют реализовать их креативные возможности и способствуют повышению производительности организации.

Оценка многообразия требует от менеджмента:

1. Предоставления сотрудникам возможности быть самими собой и выражать в работе свою индивидуальность;

2. Обеспечения разнообразного обучения, позволяющего работникам осознать индивидуальность коллег;

3. Открытого противостояния любым формам дискриминации;

4. Осознанных, направленных на формирование разнообразных рабочих групп, действий;

5. Непредвзятого отношения к взглядам и эмоциям других людей.

Однако оценка многообразия предполагает нечто большее, чем адаптацию к различиям. Она требует изучения, подпитки и накопления культурных различий, что позволяет обогатить трудовые ресурсы организации и повысить ее производительность.

 

КУЛЬТУРНЫЙ ШОК. Новые служебные назначения менеджеров нередко преследуют цель приобретения ими нового опыта. Но переезд к новому месту работы нередко вызывает культурный шок — ощущения растерянности, опасности, тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают, как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот, к примеру). Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Мария родилась и выросла на юге США в Хьюстоне, но после окончания колледжа она нашла работу на севере в штате Висконсин. Ее адаптация к новому обществу вызвала множество проблем. «Я не могу найти приличного (острого) соуса чили, — жаловалась она на первых порах. — Люди говорят по-другому, их очень трудно понять». Вскоре выяснилось, что и темп работы в Висконсине совсем не такой, к которому она привыкла, и, что хуже всего: «Зимой здесь совершенно нечего делать, кроме подледного лова и катания на снегоходе!»

Все чаще служащие многонациональных компаний получают назначения в другие страны или по меньшей мере обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Первоначально контакт с новой культурой может вызвать сильный шок. Так, переезд служащего в другую страну может вызвать одну из нескольких реакций:

♦ На первой стадии многие экспатрианты взволнованы и возбуждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры. Каждый день наполнен новыми открытиями.

♦ Эта позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми трудностями.

♦ На третьей, кульминационной стадии экспатрианты, как правило, испытывают культурный шок, выражающийся в незащищенности и дезориентации, вызванных столкновением с различными проявлениями незнакомой культуры. Они не знают, что делать, боятся утратить престиж и уверенность в себе. В «тяжелых» случаях экспатрианты воспринимают свое окружение как социальный хаос, что приводит к резкому снижению эффективности их труда. Некоторые впадают в самоизоляцию, а кто-то срочно заказывает билеты на родину.

♦ Те, кому удалось преодолеть эмоциональное напряжение первых стадий, достигают четвертой стадии — адаптации, привыкают к новой культуре, снова обретают чувство самооценки и конструктивно реагируют на новое окружение.

Культурный шок воистину универсален. Он возникает как реакция на драматические различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, жилищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), отношении ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт). Рассмотрим несколько примеров социальных обычаев:

♦ Американцы обычно приветствуют друг друга простым пожатием руки; в других культурах приветствием может служить теплое объятие, поклон или обмен поцелуями.

♦ Американцы ожидают ответной реакции собеседника, стремятся не допускать пауз в разговоре, смотрят прямо в глаза; в других культурах уважающий вас собеседник избегает прямых визуальных контактов, отводит взгляд, молча обдумывает и оценивает вопрос.

♦ Американцы часто ограничены временем, жесткими сроками, сроками оплаты и расписаниями; представители других культур нередко опаздывают на назначенные встречи, посвящают многие часы развитию чувства взаимного доверия, игнорируя деловые вопросы.

Некоторые из способствующих возникновению культурного шока факторы представлены в табл. 17.2. Многие экспатрианты отмечают трудность приспособления к иной философии управления человеческими ресурсами, другому языку, другой валюте и различным служебным установкам в чужой культуре.