Обзор моделей организационного поведения

Итак, анализ моделей ОП позволяет нам сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации. Кроме того, модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ. Практика использования менеджментом или, в более широком смысле, организациями моделей ОП во многом определяется временем. По мере углубления нашего индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество (с некоторым запозданием) переходят к более развитым моделям. Вряд ли мы имеем основания считать, что какая-то одна конкретная модель является «наилучшей», что она может применяться длительное время. В этом случае менеджеры психологически «замыкаются» в привычных рамках, утрачивают способность адекватно реагировать на изменения внешней среды. В конце концов, поддерживающая модель не исключение, и она имеет определенные ограничения. Не существует одной навсегда «наилучшей» модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.

Основная проблема менеджмента заключается в корректной идентификации используемой модели ОП и оценке ее эффективности (что справедливо прежде всего для организаций, осознанно сделавших выбор «в пользу» единственной модели; см. «Управление через национальные границы»). По мере развития принятой модели менеджменту приходится решать двуединую задачу обретения новой системы ценностей и практического применения соответствующих им поведенческих навыков.

МОДЕЛИ ОП И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ. Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Очевидно, что опекунская модель (обеспечивающая удовлетворение потребностей работников в безопасности) в сравнении с авторитарной (должным образом удовлетворяющей только основные физиологические потребности людей) представляет некий качественный скачок в процессе эволюционного развития. Аналогично поддерживающая модель призвана удовлетворить другие потребности работников (потребности в принадлежности к группе и в уважении), которые не в состоянии насытить опекунская модель.

 

Управление через национальные границы

Стремящиеся к сокращению издержек американские фирмы широко используют практику передислокации сборочных производств в менее развитые страны (например, в Мексику), в которых работники получают относительно более низкую заработную плату. Это позволяет компаниям удержать (укрепить) конкурентные позиции по издержкам, и в то же время данная практика поднимает некоторые интересные поведенческие проблемы. Целесообразно ли распространение используемой организацией в США модели ОП (например, поддерживающей или коллегиальной) на зарубежные производства или следует придерживаться более адекватной местным условиям модели (например, опекунской)? Или еще одна «задачка». Оправданно ли изменение модели ОП в соответствии с экономической ситуацией (перевод предприятий в Мексику приводит к сокращению рабочих мест в США, боязнь американских работников потерять чувство безопасности в работе принимает угрожающие размеры, что создает предпосылки к возвращению к опекунской модели)?

 

Некоторые исследователи высказывают мнение, что новая модель ОП отрицает своих предшественниц, но наш анализ позволяет заключить, что каждая модель строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам потребность в безопасности. В действительности опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают доминировать новые потребности. Другими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей и потребности в безопасности.

ВСЕ БОЛЕЕ ШИРОКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ НЕКОТОРЫХ МОДЕЛЕЙ. Представляется, что использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться. Несмотря на быстрое развитие информационных управленческих систем, менеджеры высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности эффективно применять инструменты традиционной авторитарной модели. Человек просто не в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в таких организациях событиях, неизбежно освоение руководителями науки взаимодействия с другими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Им приходится радикально пересматривать прежний психологический контракт и заключать новый, предполагающий более развитые партнерские отношения с сотрудниками ¹⁰. Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ. Несмотря на то что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное — особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

ГИБКОСТЬ РУКОВОДСТВА. Основной вывод, следующий из нашего анализа: задача менеджмента состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но они должны осознавать современные требования и проявлять гибкость, безжалостно, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы — прямые обязанности современных менеджеров.

Парашютистам прекрасно известно, что если парашют находится в плотно уложенном виде в течение долгого периода времени, на его ткани образуются нежелательные складки, которые могут помешать правильному раскрытию купола в момент прыжка. Чтобы избежать этого, все парашюты периодически распаковываются и подвешиваются в помещениях для хранения, чтобы «убрать складки», и затем снова укладываются. Аналогично менеджер, который обсуждает используемые модели ОП с коллегами, с сотрудниками, «открывает» их общественности, а после внесения в модель соответствующих корректировок заново ее «укладывает» и применяет усовершенствованные парадигмы в своей работе.

ВОПРОСЫ

1. Побеседуйте со знакомыми вам менеджерами. Как они сформулировали видение организаций, в которых они работают? Как оно воспринимается сотрудниками?

2. Как философия, так и видение представляют собой достаточно абстрактные понятия. Как донести их содержание до работников? Почему философия и видение включены в систему организационного поведения? Приведите пример организационного видения, о котором вы читали или слышали.

3. В чем состоят различия между фактическими и ценностными предпосылками? Каково их влияние на менеджеров?

4. Давайте рассмотрим организацию, в которой вы работаете (работали). Какой модели (парадигмы) ОП придерживается (придерживался) ваш начальник?

5. Сравните четыре модели ОП между собой. Что у них общего? Чем они отличаются друг от друга?

6. Обсудите поддерживающую и коллегиальную модели ОП. Почему они распространяются прежде всего в высокоразвитых странах?

7. В каком направлении, по вашему мнению, развиваются модели ОП?

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ

Двусторонний коммуникативный процес

Коммуникативные барьеры

Факторы эффективных коммуникаций

Проблемы нисходящих и восходящих коммуникаций

Значение умения задавать вопросы и воспринимать информацию

Влияние электронных средств коммуникаций

Организационные слухи и толки

 

Я хочу видеть, слышать и чувствовать так много, как я способен.

Луис Герстнер ¹

 

Огромное значение имеет философия открытого обмена информацией в организации и доверие к другим.

Д. Кейт Дентон ²

 

Голливудская кинокомпания снимает фильм в маленьком городке на западе США. В соответствии со сценарием несколько эпизодов должны быть сняты на узкоколейке. Ответственность за их обеспечение возложена на местного жителя, обычного инженера-путейца, чрезвычайно гордящегося приглашением. Вечером после съемок инженер подходит к продюсеру и задает вопрос: «Джон, как я сегодня работал в эпизодах с поездом?»

Находящийся в прекрасном настроении собеседник дает самый лестный в Голливуде отзыв: «Джо, ты работаешь, как черт». Однако Джо не знаком с голливудским сленгом и воспринимает сравнение с дьяволом как критику. Он вспыхивает и отвечает: «Ну, не знаю. Вряд ли кто-то сработал бы лучше».

Директор, пытаясь продолжить разговор (но на уровне своих собственных стандартов), продолжает: «Я об этом и говорю. Ты работал, как дьявол, Джо». Разразилась ссора, причем Джо клялся, что он никому не позволит так разговаривать с ним в присутствии его друзей.

В кинокомпании, на промышленном предприятии, в фирме из сферы услуг, в федеральном правительстве или в любой другой организации коммуникации — обычный вид деятельности, обеспечивающий контакты людей друг с другом, способствующий объединению их усилий. Точно так же как у людей может развиваться атеросклероз (сужение артерий, ограничивающее кровообращение, а значит, и доставку клеткам питательных веществ), в организациях нередко возникают проблемы в информационных «артериях». Результат один и тот же — неоправданное снижение эффективности в силу ограничения распространения важнейшей информации. И, как и в случае медицинской патологии, гораздо эффективнее вовремя провести профилактику «заболевания», чем второпях искать нужное лекарство.

Приведенные в начале главы цитаты привлекают внимание к двум важнейшим моментам коммуникативных процессов. Исполнительный директор компании IBM Лу Герстнер утверждает, что менеджеры нуждаются в интенсивных коммуникациях по всем направлениям — вверх, вниз и по горизонтали. В свою очередь, сотрудники любой организации испытывают острую потребность в информации о происходящих в компании и вокруг нее событиях. По мнению Кейта Дентона и других, открытый и систематический подход к коммуникациям позволяет удовлетворить эту потребность. В этой главе мы подробно рассматриваем значение коммуникаций в процессе труда, обсуждаем их связь с ОП и роль электронной техники в развитии коммуникаций.

ОСНОВЫ КОММУНИКАЦИЙ

Коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Эффективные коммуникации создают между двумя людьми «мост взаимопонимания», стороны получают возможность делиться друг с другом тем, что они чувствуют и знают, и безопасно пересекать так часто разделяющую нас «реку непонимания».

В коммуникациях всегда участвуют по крайней мере два человека — отправитель и получатель. Один человек не может общаться сам с собой. Только один или более получателей завершают коммуникативный акт. Данный факт очевиден. Представьте себе, что вы оказались на необитаемом острове. Звать на помощь бесполезно — поблизости нет никого, кто бы услышал ваш призыв. Потребность в получателе не столь очевидна для менеджеров, которые рассылают служебные записки сотрудникам организации, пребывая в уверенности, что каждый подчиненный обязательно прочитает полученное сообщение. Но передача послания — только начало коммуникативного процесса. Менеджер может разослать сотню сообщений, но коммуникации имеют место только в тех случаях, когда каждое из них будет получено, прочитано и понято. Коммуникации — это то, что осознает получатель сообщения, а не то, что имеет в виду его отправитель.

ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ

Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности (а значит, организация распадается) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим. Мы утверждаем, что каждый коммуникативный акт так или иначе воздействует на организацию, так же как взмахи крыльев бабочки в Калифорнии влияют (хотя и слабо) на скорость ветра в Бостоне. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления — планирования, организации, руководства и контроля.

Эффективные коммуникаций способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. В некоторых случаях работники добровольно отказываются от своих давно установленных привилегий, поскольку понимают необходимость «жертвы».

Руководство одной из фирм прямо и открыто обратилось к работникам основного производства с призывом отказаться от услуг кафетерия и приносить на рабочие места термосы с кофе. Менеджмент представил работникам график потребления электроэнергии, из которого следовало, что в течение 15 мин до и после перерыва потребление энергии сокращается в два раза по сравнению с обычными показателями, не говоря уже о нормальных потерях во время перерыва. Руководство сделало вывод, что длительный период бездействия существенно влияет на показатели рентабельности, и ему удалось убедить работников принять новую политику в отношении перерывов на кофе.

Положительная реакция работников компании подтверждает одно из основных положений ОП — открытые коммуникации в общем случае всегда имеют преимущество перед ограниченными (см. «Страничку менеджера»). Если сотрудники информированы о проблемах, с которыми сталкивается организация, и о планируемых менеджментом шагах, они обычно с пониманием воспринимают грядущие перемены.

Представляется ограниченным подход исследователей, которые уделяют основное внимание коммуникациям с работниками, игнорируя потребности менеджеров, играющих весьма важную роль не только в инициировании, но и в передаче и интерпретации сообщений для сотрудников. Точно так же как фотография не может быть более четкой, чем негатив, с которого она напечатана, так и менеджеры не способны передавать сообщение более четко, чем они его воспринимают.

Катерина, начальник отдела, получила копию доклада исполнительного директора компании на 110 страницах. Вместо того чтобы направить своим сотрудникам для прочтения текст доклада целиком, она подготовила резюме на двух страницах и раздала его всем членам коллектива. Хотя сотрудники и испытали чувство признательности за сэкономленное время, они понимают, что лишились значительной части информации, тем более что качество резюме зависит как от самого доклада, так и от способности менеджера его интерпретировать.

Проведение в жизнь принятых решений предполагает, что менеджеры оперативно получают данные о результатах деятельности подчиненных. В противном случае им следует приготовиться к резко отрицательным последствиям, поскольку рамки управленческих воздействий достаточно широки. Все просто — принятые менеджерами решения влияют на большое число сотрудников и на многие виды деятельности. Кроме того, большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. (Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице.) Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.

 

Страничка менеджера

В работе «Гласное управление: грядущая революция в бизнесе» Дж. Кейс доказывает, что организации испытывают потребность в усердных, энергичных, заинтересованных в успехе работодателя сотрудниках. Со своей стороны менеджмент должен обеспечить таким работникам:

1. Партнерское отношение.

2. Полномочия, позволяющие участвовать в управлении предприятием.

3. Регулярный, открытый доступ к ключевой финансовой информации. Гласное управление предполагает, что сотрудники компании получают доступ к информации о финансовых и других показателях организации и самостоятельно делают выводы об эффективности ее деятельности. Менеджмент, в свою очередь, рассчитывает, что работники предпримут соответствующие шаги для улучшения этих показателей.

На рис. 3.1 представлены возможные потери управленческой информации в коммуникациях между менеджерами. Если мы рассматриваем компанию, в которой насчитывается шесть организационных уровней (диаграмма (а)), предполагая, что при каждой передаче и каждом приеме сообщений теряется до 10 % информации, то более 3/4 потерь в нисходящих коммуникациях происходит на уровне менеджмента (34 единицы из 100). А если дают сбои коммуникации между руководителями, то что же говорить об общении работников?

Многие организации сократили число промежуточных организационных уровней, что позволило им, в частности, добиться уменьшения вероятности коммуникативных ошибок на уровне менеджмента (как результат сокращения числа связей). Как показано на диаграмме (б), потери в нисходящих коммуникациях в четырехуровневой иерархии должны сократиться до 19 из 100 единиц, при этом общая эффективность коммуникаций возрастает до 73 %.