Структуризация управления проектами

Декомпозиция системы на отдельные ее элементы является основным способом, позволяющим проникнуть в существо рассматриваемого объекта и познать его свойства. Задача структуризации проектов может быть выполнена с помощью двух подходов:

1. Дедуктивный подход –– заключается в осуществлении процедуры от общего к частному, начиная с рассмотрения проекта как единого целого, а затем его деления на элементы.

2. Индуктивный подход –– предусматривает сбор отдельных элементов в определенную композицию, в древовидную структуру, которой заканчивается целостностью проекта.

Вопросы для самопроверки

1. В чем специфика инновационной деятельности?

2. Всегда ли новая идея является инновацией?

3. Каково содержание инновационного процесса?

4. Как соотносятся научная и инновационная деятельность?

5. Почему новое знание порой подолгу не используется на практике?

6. Каковы основные движущие силы инновационного процесса?

7. Чем объяснить современное ускорение темпов инновационного процесса?

8. Каковы основные виды инновационной деятельности?

9. Как осуществляется поддержка инновационной деятельности?

10. Кто осуществляет инновационную деятельность?

11. Каковы способы выделения основных типов инноваций?

12. Каковы закономерности осуществления базисных инноваций?

13. Почему темпы производственных инноваций обычно выше, чем управленческих?

14. Как соотносятся темпы продуктовых и процессных инноваций?

15. Чем отличается динамика инноваций при производстве инновационных товаров и предоставлении инновационных услуг?

Задание для самостоятельной работы:

1. Проанализируйте конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

«Аквариус» меняет стратегию. Пионер российского компьютерного производства фирма «Аквариус Систем Информ» в апреле 1995 года объявила о выходе из этого бизнеса и своей переориентации концентрации на продажу в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу», «Диджитал», «Аквариус» надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в производственный бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 году. Тогда это было революционным начинанием, и не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус совместного предприятия, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов, лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц, в условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с «Союз ЭВМ комплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего СССР. В соответствии с договором «Союз ЭВМ» комплект должен был закупить у «Аквариуса» персональных компьютеров на 35 тыс. руб., далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс.руб. К весне 1991 года завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключённый в рублях контракт с «Союз ЭВМ комплектом». Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке, это заставило её сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация ещё более усложнилась, в результате производство упало до 200 – 300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако всё-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли, строительства, фирма добилась того, что её годовой оборот 1993 г. составил примерно 100 млн долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы: 1. Можно ли фирму «Аквариус» назвать инновационным предприятием? Обоснуйте свой ответ. Какие формы инновационного развития предполагало использовать руководство «Аквариуса» для получения конкурентных преимуществ? Какие объективные факторы не позволили руководству «Аквариуса» обеспечить развитие своего предприятия? Аргументируйте свой ответ фактами из текста конкретной ситуации. Какие субъективные факторы помешали внедрению новшества? Аргументируйте свой ответ фактами из текста конкретной ситуации. Какие альтернативные формы инновационного развития предприятия «Аквариус» можете предложить вы? Какие конкурентные преимущества получит фирма в случае реализации вашего предложения?

2. Определите особенности управления, ориентирующегося на создание ценового преимущества; особенности управления, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счёт качественных отличий своей продукции; формы организационного развития, которые, с Вашей точки зрения, могут обеспечить конкурентные преимущества производственной организации.

3. Смоделируйте ситуацию, отражающую особенности управления, ориентирующегося на создание ценового преимущества.

4. Смоделируйте ситуацию, отражающую особенности управления, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счёт качественных отличий своей продукции.

5. Определите виды основных коммуникаций в приведённых вами ситуациях (задания 3, 4).

6. Выявите особенности и определите основные отличия коммуникаций в первой и второй смоделированной вами ситуации (задания 3, 4).

7. Прочитайте текст и выполните задания.

Амфитрион – ваш проводник по Греции. В конце октября 1993 года Константин Митсиу, владелец и менеджер группы компаний Амфитрион, задался целью организовать специальный тур для подростков. Имелась в виду 14-дневная поездка, охватывающая самые красивые места, исторические и археологические достопримечательности Греции. К этому моменту у него были заключены договоры с двумя профессорами, которым отводилась роль гидов в предполагаемой поездке.

Компания Амфитрион была основана как туристическое агентство в 1957 году, к 1993 году была уже большим туристическим судоходным предприятием. Главный офис компании расположен в престижном деловом центре Афин. Амфитрион имеет филиалы в Токио, Вашингтоне и Торонто. Её греческие офисы расположены в Афинах, Пире, на Крите. Основными потребителями услуг компании являются администраторы, служащие фирм, которые делали свои заказы в филиалах компании Амфитрион там, где располагались их собственные предприятия. Эти же клиенты покупали семейные туры и экскурсии. Основная часть клиентуры состояла из менеджеров высшего и среднего звена, частично их секретарей, ассистентов. Только 10% продаж приходилось на случайных клиентов, которые ненароком заглядывали в офисы Амфитриона.

Г-н Митсиу задумался о возможности проведения тура для подростков после встречи с другими туристическими агентами на проходившей в Милане Международной конференции в сентябре 1993 года. В ходе неформальных бесед он узнал о существовании положительного опыта проведения таких туров в других странах и городах Европы, в частности в Риме, где это мероприятие постепенно переросло в доходный летний бизнес, так как наилучшее время для проведения этих поездок – конец июля и начало августа. Константин выяснил, что родителей и подростков в турах такого рода привлекает возможность отдыхать отдельно. Вместе с тем, родители принимают это предложение только при условии, что агент, организующий тур, гарантирует надлежащий присмотр за подростками и уровень подготовки гидов.

Вернувшись в Афины, г-н Митсиу обсудил идею организации тура со своими друзьями, супругами Ликидис, и предложил им сотрудничество в рамках проекта. Супруги отнеслись к идее с энтузиазмом и согласились на роль гидов тура. Своё турне г-н Митсиу предполагал сконцентрировать на Греции, её национальном колорите, основных исторических и архитектурных достопримечательностях всей страны. Тематика этого тура определилась после знакомства Константина с письмами родителей и преподавателей в СМИ. Авторы писем жаловались, что история Греции изучается в школах исключительно теоретически, изъявляли желание отправить своих детей в хорошо организованную поездку, которая позволила бы им самим увидеть места, о которых они получали лишь сухую информацию на уроках истории, оценить все красоты природы, с помощью квалифицированных экскурсоводов узнать много нового, интересного.

Константин Митсиу, имеющий определённый социальный опыт, хорошо понимал, что подросткам не понравится поездка, если она будет предполагать только посещение музеев, исторических и архитектурных достопримечательностей. Поэтому он решил предоставить им возможность отдохнуть на морском побережье, погулять по небольшим городкам и деревенькам, повеселиться в тавернах, на дискотеках.

Как опытный туристический агент и менеджер г-н Митсиу знал, что иногда клиенты отказываются от поездки в последний момент, что приводит к необходимости возвращать деньги. В этом случае компания несёт немалые убытки. Специфика туристического бизнеса предполагает выплаты наперёд для бронирования билетов и комфортабельных номеров, особенно в городах, где небольшой выбор отелей. В случае же если будет отменена вся поездка, то убытки компании возрастут на порядок.

Более того, от своего друга, известного юриста, у которого было двое сыновей-подростков, Константин получил информацию о том, что тинэйджеры мало интересуются историей, что бы там ни писали газеты по этому поводу, профессионализм гидов не имеет для них никакого значения. Подростки с большим удовольствием поедут в поездку, где им предоставят возможность доказать, что они самостоятельные люди и могут путешествовать самостоятельно. Эта информация оказалась весьма важной для г-на Митсиу, поскольку он всегда доверял мнению своего друга.

Однако, несмотря на существующие риски, г-н Митсиу не отказался от своей идеи и решил приступить к разработке плана тура для подростков.

Вопросы: Определите вид проекта, который разрабатывался главным героем. Используя данные, приведённые в конкретной ситуации: «Амфитрион – ваш проводник по Греции», –– смоделируйте возможную структуру (выделите отдельные этапы, шаги и определите их последовательность). Спрогнозируйте возможные дополнительные эффекты в ходе реализации задуманного г-ном Митсиу проекта. Опишите условия, при которых данный проект может быть успешным.

8. Найдите в периодической печати примеры использования инновационных игр на современных предприятиях и, используя этот пример, выполните действия: определите возможную проблему, которую менеджмент предприятия пытался решить; сформулируйте цель инновационной игры; перечислите основные формы организации инновационной игры; перечислите основные роли участников инновационной игры; выделите основные этапы инновационной игры; определите основные критерии достижения цели инновационной игры.

9. Выбрав одну из перечня организаций: медицинская клиника; салон красоты; дом быта; такси «Оранж»; образовательное учреждение; фирма, оказывающая услуги по дизайну и ремонту помещений; ветеринарная клиника; юридическая консультация; фитнес-центр –– или предложив любую другую по своему усмотрению, разработайте сюжет инновационной игры, выполнив для этого последовательность действий: определите и сформулируйте возможную проблему, имеющую место в выбранной организации в рамках следующих тематических полей: «Совершенствование системы управления в организации»; «Управление развитием человеческих ресурсов»; «Управление внедрением новых технологий»; «Освоение новых рынков»; «Привлечение новых источников сырья и ресурсов».

Сформулируйте цель инновационной игры, адекватную проблеме. Подберите однозначные и не требующие дополнительных затрат средств и времени критерии оценки эффективности инновационной игры. Обозначьте основные роли участников инновационной игры. Перечислите основные организационные формы, предполагаемые в инновационной игре. Опишите ход игры. Предположите, какие дополнительные эффекты может получить организация после завершения игры.

9. Задания в системе Moodle (http://moodle.mininuniver.ru/course/view.php?id=1668):

Виды самостоятельной учебной деятельности студентов

Баллы

Сдано, дата