Ведущие показатели АО «Сибирь»

Значительную часть в системе показателей эффективной деятельности предприятия считается система базовых показателей, определяющих деятельность рассматриваемого предмета с точки зрения традиционной концепции четырех возможностей, а именно перспектива капиталов,потребителей, внутренних и кадровых процессов. На реализации встречаются компании и бизнес единицы, которые изначально сформированы достаточно специфично, чтобы гармонично вписать в свою концепцию даже самую логичную и практичную концепцию управления. Именно для таких случаев была создана система основных показателей эффективности, главным достоинством которой считается умение к приспособлению. Систему можно применять в любой сфере организации, различных масштабов бизнеса, функционирующих в каждом сегменте. Еще одна положительная отличительная черта системы основных показателей эффективности – ее безусловная гибкость. Возможности могут быть представлены в любом количестве и всевозможными показателями – в зависимости от особенности рассматриваемой организации.

Но какими бы ни были подобраны возможности, и какими бы показателями они ни были заполнены, создание системы начинается с формулирования целей – для начала единых и абстрактных, затем конкретизированных для каждой возможности.

АО «Сибирь» действует на российском и интернациональном рынке авиаперевозок пассажиров, грузов, почты и багажа. На данный период времени — это не только крупный оператор авиаперевозок, но и участник одного из бизнес блоков альянса OneWorld. Наряду с другими крупными авиакомпаниями, такими как American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LATAM, Malaysia Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal Jordanian, SriLankan Airlines и их дочерними предприятиями.

Бизнес-модель альянса Oneworld подразумевает реализацию Стратегии вплоть до 2030 года на базе управление бизнес блоками. Задачами бизнес блоков во многом формируются и задачи бизнес единиц. Схема развития стратегических целей бизнес единицы представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Механизм конкретизации стратегических целей

В бизнес блоке авиаперевозок, который формирует альянс OneWorld, главным является разработка и предоставление товаров и услуг клиентам, а так же увеличение объема оказания интегрированных транспортировочных услуг для клиентов грузовладельцев, развитие стойких логистических цепочек. Основные функции бизнес блока в самом совокупном виде: организация работы с клиентами, формирование системы обслуживания с ориентацией на повышение качества, формирования операторской и логистической работы.

Совокупность ключевых показателей эффективности (КПЭ), это общность стратегических целей которые ставит Совет директоров перед менеджментом компании уже в течении 5 лет, и наиболее ясно отображает уровень выполнения менеджментом организации кратко и среднесрочных задач, и выполнение стратегических целей наперед. В первую очередь это используется для оценки эффективности производительности топ менеджеров, в том числе начальников филиалов.

Рисунок 3.2 Система ключевых показателей эффективности

 

Система КЭП включает в себя следующие две подсистемы:

В соответствии с заключением Совета директоров АО «Сибирь» деятельность Генерального директора расценивается по трем признакам:

· чистый доход;

· EBITDA;

· показатель динамики рыночной цены акций компании.

Рыночная капитализация зависит от повышения производительности текущей работы компании. По этой причине в оценку работы Генерального директора включены КПЭ, чистый доход и EBITDA, целевые значения. Все это устанавливается в соответствии с функционирующем на отчетную дату бюджетом компании, который утверждает Советом директоров.

Стратегические инициативы руководства компании в направлении формирования бизнеса имеют все шансы быть оценены рынком как снисходительные, формирующие или уменьшающие вспомогательную стоимость компании, по этой причине в оценку работы Генерального директора введен показатель динамики рыночной цены акций компании.

Целевые значения КПЭ менеджмента, формируются Генеральным директором, отталкиваясь от установленных параметров стратегии формирования и бюджета компании.

Разложение ключевых стратегических целей по перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Активы», «Процессы» и «Развитие», и формирование характеристик для оценки их свершения гарантируют вовлеченность менеджмента в реализацию стратегии компании и направленность на осуществление параметров бюджета.

Выделяют категории общекорпоративных показателей, которые так же считаются показателями Генерального директора и личных характеристик, которые соответствуют многофункциональным обязательствам менеджеров. Каждый менеджер несет ответственность за общекорпоративные показатели, но с весом меньше единицы. Удельные веса общекорпоративных характеристик для всех групп менеджеров берутся в соответствии с весом характеристик для Генерального директора.

Удельные веса личных показателей менеджеров определены в соответствии с их воздействием на итоги деятельности компании. В документе показателя устанавливается методика назначения и расчета целевого показателя, а кроме того методика расчета достигнутого значения. Данными вопросами занимается особая рабочая группа, которая создана распоряжением Генерального директора АО «Сибирь».

Навык использования этого подхода к управлению продемонстрировал, то что система характеристик является довольно эффективным инструментом с целью совершенствования ключевых процессов производства, управления и формирования. Проанализируем стратегические цели и задачи АО «Сибирь» отталкиваясь от четырех возможностей сбалансированной системы показателей.

Первая рассматриваемая перспектива – «Финансы»

Таблица 4. Цели и показатели перспективы «Финансы»

Долгосрочная цель	Индикаторы
Рост выручки	Выручка
Увеличение прибыли	Прибыль от продаж; чистая прибыль
Снижение расходов	Внереализационные расходы; операционные расходы; расходы на управление
Повышение рентабельности	Рентабельность

 

 

Цели и ключевые показатели перспективы «Операционные процессы».

Таблица 5. Стратегические цели и показатели перспективы «Операционные процессы»

Долгосрочная цель	Индикатор
Повышение эффективности основной деятельности	Объем перевозок; внутренние пассажирские перевозки; международные пассажирские перевозки;
Рост производственных активов	Воздушные судна; погрузочная техника; автомобильный транспорт;
Операционная эффективность	Пассажирооборот; пассажиров перевезено; процент занятости кресел; грузооборот; Перевезено грузов и почты; тонно-километры; процент коммерческой загрузки;
Расширение диверсифицированного пакета услуг	Доля дополнительных услуг в объеме продаж

 

 

Для категории «Клиенты» компания АО «Сибирь» создает условия для быстрой обратной связи с помощью оперативной онлайн поддержки и анкетирования. Клиент имеет возможность дать оценку качеству сервиса и уровня работы менеджеров по пятибалльной системе от 1 до 5 баллов. Так же есть возможность внести собственные предложения и пожелания по улучшению деятельности компании.

Таблица 6. Стратегические цели и показатели составляющей «Клиенты и партнеры»

Долгосрочная цель	Индикатор
Рост клиентской базы	Количество заключенных контрактов; доля клиентов в структуре выручки компании
Расширение диверсифицированного пакета услуг	Доля дополнительных транспортно-логистических услуг в объеме продаж
Уровень удовлетворенности клиентов	Уровень безопасности и комфортабельности пассажиров; уровень сохранности грузов; выполнение графика; время обработки заказа;

 

Согласно результатам обратной связи, с потребителями были выявлены их потребности.

 

 

Рисунок 3.3. Структура потребностей клиентов, %

 

 

Последняя из четырех перспектив – «Персонал». Стратегические цели и ключевые индикаторы перспективы приведены в таблице 7.

Таблица 7. Стратегические цели и показатели составляющей «Персонал»

Долгосрочная цель	Индикатор
Развитие кадрового потенциала	Обучение персонала (численность); время обучения; среднегодовое время обучения
Совершенствование кадровой политики	Текучесть кадров; списочная численность работников; количество уволенных работников
Снижение производственного травматизма до минимума	Производственный травматизм

Сформулированные согласно перспективам, стратегические цели дают возможность выбрать количественные показатели с целью оценки их достижения. Но причинно-следственные взаимосвязи и взаимозависимости между перспективами можно заметить только на стратегической карте.

Рисунок 3.4. Стратегическая карта АО «Сибирь»

 

 

Концепция ключевых показателей эффективности, помимо личных показателей менеджмента, содержит в себе показатель деятельности филиалов компании. Рейтингование филиалов внедрено в 2016 году с целью постановления следующих вопросов:

· мотивирование роботы всего персонала филиалов компании на эффективное использование человеческих ресурсов и производственных активов;

· формирование справедливых оценок с целью мотивации управления и сотрудников филиалов компании;

· повышение производительности работы филиалов компании по достижению бюджетных характеристик и осуществлению производственных задач;

· распространение современного опыта агентств, терминалов и отделений на все отделения компании;

· улучшение деятельности компании.

Оценки рейтинга расширяют функционирующую систему ключевых показателей эффективности, однако не копируют ее. Большая часть системы создается на сравнении плановых заданий с фактически достигнутыми итогами.

Рейтинг филиалов создается в основном посредством сравнения достигнутых филиалом итогов с итогами работы компании в целом.