Взаимосвязь стратегии и блоков показателей финансов

 

Этапы формирование финансовых целей серьезно отличаются дуг от друга, и зависят от цикла бизнеса.

Обычно выделяют три стадии:

· Рост;

Данную стадию компания проходит в самом начале своего становления. Привлекаются значительные ресурсы для развития и продвижения новых продуктов, построения и расширения производственных мощностей, а так же для создания и развития клиентской базы. Денежный поток же на данном этапе имеет скорее отрицательные значения, а рентабельность инвестиций остается достаточно низкой. Общая экономическая цель на этом этапе состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

· Устойчивое состояние;

На втором этапе большая часть бизнес единиц все еще требует инвестирования, но уже обязательно должна предоставлять их рентабельность. Выстраиваются примерные цели по прибыльности бизнеса, доход от ключевой деятельности и валовая прибыль.

· Сбор «урожая».

После достижения зрелости и находясь на том этапе своего развития, когда уже можно собирать «урожай», полученный от инвестиций на предыдущих двух этапах, такой бизнес уже не требует каких-либо вложений. Срок возвратных инвестиций становится крайне коротким, и основное для стадии сбора «урожая» ‒ это поток денег от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.^[3]

Получается что, финансовые цели на всех представленных этапах различаются. Первый этап отвечает за рост объема продаж новых продуктов или услуг на новых рынках новым клиентам, при сохранении стабильного уровня трат на производство, развитие и персонал. Второй этап это демонстрация стандартных финансовых результатов: доход и валовая прибыль. Третий этап ‒ денежный поток. Любое вложение средств должно иметь быструю и конкретную отдачу. Максимизация возврата денежных потоков, инвестированных в компанию ранее.

В рамках финансовой составляющей системы, формируются критерии выполнения долгосрочных планов учитывая все переменные величины ‒ специфику производства, конкурентную среду и стратегию компании, которые могут влиять на достижение целей.

В конечном итоге все возможные показатели и цели должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей. Для большинства предприятий финансовые направления деятельности ‒ это увеличение доходности, уменьшение издержек и повышение производительности ‒ обеспечивают связь все четырех составляющих основных показателей эффективности компании.

В результате финансовых целей предоставляются параметры и задачи других компонентов, в конечном итоге именно они считаются итоговым результатом конкретной взаимосвязи других показателей. Сразу же после постановки финансовых целей появляется программа действий, которая должна осуществляться в рамках четырех элементов для достижения экономического результата.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Эти группы являются применимыми для всех типов компаний. В них входят показатели, представленные на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Потребительская составляющая ‒ основные показатели

Доля рынка демонстрирует долю организации на сегменте рынка, с точки зрения объема потребителей, затраченных финансов или объема реализованных товаров.

Расширение клиентской базы оценивается в относительных или абсолютных величинах, отражающих расширение потребительской базы предприятия.

Сохранение клиентской базы так же, в относительных и абсолютных величинах, отражает сохранение имеющейся клиентской базы.

Удовлетворение потребностей клиента выражает степень удовлетворения потребителя в соответствии со специальными показателями результатов деятельности.

Прибыльность клиента оценивает чистую прибыль от потребителя или сегмента рынка, после осуществления затрат на их содержание. Данный показатель демонстрирует, что некоторые целевые потребители могут быть убыточными. В таблице 1 представлена взаимосвязь сегмента рынка и прибыльности клиента.

Таблица 1. Целевые сегменты рынка и прибыльности клиента

Желание сохранить прибыльных потребителей в целевом сегменте рынка ‒ естественное желание любой организации, с другой стороны, не заинтересованность в неприбыльных, относящихся к не целевому сегменту.

ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

Каждая компания представляет собой уникальный набор этапов по созданию стоимости для потребителей и достижения экономических результатов. Однако мы всегда выделяем некую общность, которая берется за основу составляющих бизнес-процессов. В полной мере они представлены на рисунке 1.2.

 

 

Рисунок 1.2. Общая модель стоимостной цепочки бизнес-процессов

Инновационный процесс представляет собой два компонента. Первый ‒ это определение размера рынка, вида потребительской ассортативности, а так же предварительных цен на новые товары и услуги. Второй ‒ анализ и разработка новых товаров и услуг для целевой потребительской группы или подготовка маркетинговых исследований возможных предпочтений потребителей.^[4]

Операционный процесс начинается с получения заказа от клиента на товар или услугу и заканчивается их доставкой, она должна быть эффективной, бесперебойной и своевременной. Так же сюда входят гибкость или специфика свойства товара или услуги (точность, размер, скорость, энергетическая ценность). Все эти показатели входят в составляющую бизнес-процессов.

Послепродажное обслуживание. Заключительная стадия внутренней стоимостной цепочки. Заключает в себе ‒ ремонтное обслуживание, гарантию и возврат. Используются показатели временного цикла, качества и затраты.

В составляющую бизнес процессов входят наиболее важные виды деятельности, которые необходимо развивать и совершенствовать, чтобы соответствовать запросам потребителей и держателей акций компании.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Любая компания для поддержания интенсивного темпа развития и достижения вышей степени высоких, долгосрочных экономических результатов должна вкладываться в развитие своей инфраструктуры, в частности в людей, системы и процессы.

На рисунке 1.3 представлены три основных направления составляющей обучения и развития.

 

Рисунок 1.3. Составляющие обучения и развития

Возможности работника заключают в себе три общих показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в компании:

· Удовлетворенность работника;

Это предпосылка повышения производительной деятельности, ответственности и качества предоставления услуг компании.

· Сохранение кадровой базы;

Показатель сохранения работников, в профессионализме которых в первую очередь заинтересована компания. В них делаются долгосрочные инвестиции, поскольку уход таких служащих чреват интеллектуальной утечке. Этот показатель характеризуется процентом текучести кадров ключевого персонала.

· Эффективность работника.

Конечный показатель таких качеств работника как развитие, его моральное состояние, совершенствование внутренних бизнес процессов и степень удовлетворенности клиентов.

Существует много вариантов оценки эффективности персонала, один из простейших ‒ повышение дохода на одного служащего, количество произведенной им продукции. С повышением эффективности персонала растет и доход на каждого работника.

Так же стоит обращать внимание на переобучение персонала, это предполагает изменение роили и ответственности работников. Оно обычно рассматривается с двух точек зрения: требуемы уровень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем. Если необходимый уровень высок (см.рис. 1.4, нижняя половина), то достаточно обычной программы.

Рисунок 1.4. Показатель обучения, развития и переобучения

Верхнюю часть на рисунке 1.4 представляют те организации, в которых переобучение является значимым моментом по достижению внутренних целей. Для тех компаний, где требуется массовое переобучение, показателем может являться период времени, необходимый для этого.^[5]

Возможности информационных систем, для служащих, задействованных в операционном процессе необходима моментальная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказания услуг. Только в таком случае они смогут систематично работать, повышая производительность предприятия.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании. Третий фактор сфокусирован на внутреннем климате организации, создающем все условия для поднятия мотивации и инициативности персонала.

Для оценки деятельности мотивированных и наделенных определенными полномочиями работников существует несколько способов, например анализ числа предложений на одного рабочего. Он побуждает всех работников принимать участие в процессе улучшения деятельности предприятия.

Показатель соответствия личных целей корпоративным, демонстрирует, как цели одного конкретного работника согласуются с целями компании. Так же компании не обходятся без правил коллективного труда всех работников. Они говорят о том, что каждый сотрудник обязан работать в команде, а команды должны оказывать поддержку и содействовать друг другу.

Для достижения высочайших результатов поставленных финансовой, потребительской и внутренней составляющих предприятия, зависит от обучения и развития персонала. Все стратегии развития предполагают активное инвестирование в персонал, информационные системы и процессы, которые являются основным потенциалом организации.

Компании способные перевести свою стратегию в систему показателей, способны достигнуть успеха в кратчайшие сроки, т.к тем самым они доводят до сведения всех своих сотрудников. Эта информация фокусирует внимание управленцев и работников на основных целях и факторах, позволяя увязать любую деятельность с общим планом развития компании.^[6]

Основные показатели эффективности представляют собой целостную модель стратегии, позволяя каждому участнику этой системы почувствовать свой вклад в развитие и достижение успеха компанией.

Рисунок 1.5 - Пример стратегической карты

Для этого хорошо подходит такой вариант визуализации как стратегическая карта. Чаще всего она представляет собой схему как на рисунке 1.5, на котором обозначены основные цели и их взаимосвязи. Такой тип описания является самым доступным для понимания, что облегчает процесс восприятия и фокусировки среди персонала на основных целях.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Одна из первых возможных проблем при попытках внедрения основных показателей эффективности, это отсутствие сформулированной стратегии компании. Либо она просто по факту отсутствует, либо еще не сформулирована. Учитывая, что эта система является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки.

Самым критическим моментом для организаций является именно составление стратегических карт. Важно понимать, что стратегической картой навязывают определенный формат и ограничивают размер стратегии до нескольких основных целей. ^[7]

Основные показатели будут стабильно функционировать в условиях внешней стабильности, но в условиях кризиса и нестабильной экономики эффективность их применения значительно снижается. Это связанно с тем, что нужно будет вносить коррективы в уже имеющуюся стратегическую карту в короткие промежутки времени (дни, месяц, квартал). Это является достаточно ресурсозатратным процессом, если еще не придется перестраивать стратегию полностью через жесткое ограничение ключевыми бизнес-процессами.

Нельзя оставить без внимания тот факт, что сам процесс сбора информации, и ее обработки сам по себе ‒ достаточно затратный процесс. Особенно если требуемой информации для расчета нет в свободном доступе. Такая проблема появляется достаточно часто, в компаниях, у которых нет систем учета и мониторинга финансовых операций. И автоматически настроить все эти процессы достаточно сложно,

Так же необходима связь менеджеров среднего звена с топ менеджерами, так как они обладают цельным пониманием реализации стратегии и видением перспектив развития компании.

Любая заминка, связанная с разработкой проекта. Тут так же важна роль главного менеджера, который может влиять на скорость процесса и ориентировать участников разработки в правильное русло.

Слишком малое число участников, так же плохо сказывается на процессе разработки, потому что увеличиваются сроки реализации проекта и понижается эффективность. Участие в работе только главного менеджера вообще не позволяет реализовать проект в компании. Это связано с отсутствием исполнителей, которые являются специалистами в своей области и уже имеют навык внедрения. Не следует прибегать к помощи неквалифицированных консультантов, потому что следует понимать ‒ это не их собственный проект, осуществлять его должна внутренняя команда, а роль возможных консультантов сводиться лишь к проведению частных тренингов. ^[8]

Все сложности в процессе реализации проекта не должны отталкивать, потому что в результате создания основных показателей эффективности, компания достигает своих целей: сотрудники вникают в стратегию, возникают механизмы по ее реализации, появляется мотивация. Все составные части предприятия начинают работать слаженно, поскольку появляется единая цель и направление в развитии.

 

           

 

 

2. АНАЛИЗ АО «АВИАКОМПАНИЯ «СИБИРЬ» ПО СОСТАВЛЯЮЩИМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.1 Экономическая характеристика деятельности АО Авиакомпания «Сибирь»

Первый гражданский рейс компания выполнила в 1957 году в Новосибирской области с военного аэродрома, который находился в составе объединенного отряда Толмачевского. После распада государственного авиапредприятия в мае 1992 года была создана авиакомпания «Сибирь», которая с 2005 года выполняет полеты под брендом S7 Airlines. На текущий момент S7 Airlines является одной из трех крупнейших авиакомпаний России и самой крупной в Сибири.

Главный вид деятельности авиакомпании составляет регулярные грузовые и пассажирские авиаперевозки на международных и внутренних линиях. На текущий момент авиакомпания владеет самой большой в России сетью внутренних маршрутов, основанной на базе трех крупных авиатранспортных узлов в Москве это аэропорт Домодедово, в Новосибирске аэропорт Толмачёво, а также аэропорт в Иркутске. S7 Airlines выполняет регулярные полеты в Европу, Южную Азию, Ближний Восток, страны Азиатско-Тихоокеанского региона и конечно в страны СНГ. Во всех этих аэропортах S7 Airlines это один из крупнейших операторов. Помимо этого, авиакомпания производит перевозку почты и грузов. Специальных бортов в компании нет, перевозка почты и грузов осуществляется благодаря использованию пассажирских воздушных судов. Представительства и филиалы S7 Airlines существуют в тридцати семи городах России, тринадцати городах республик СНГ и четырнадцати — в дальнем зарубежье, в том числе в Тайланде, Турции, Германии, Южной Корее и Китае.

В разное время «S7 Airlines» использовала различные типы Воздушных судов. До конца 2008 года в арсенале авиакомпании были такие самолеты как Ту-154, Ил-86 и Ту-204. В ноябре 2008 года использование советских воздушных судов было полностью прекращено.

C апреля 2008 года авиакомпания начала производить полёты на новом судне Аэробус А320. В апреле 2015 года дочерняя компания «Глобус» прекратила эксплуатацию Боинга 737-400. Шестого апреля 2016 года глава компании сообщила о подписании договора c компанией Airbus на поставку пяти воздушных судов семейства Airbus A320 neo.

По состоянию на декабрь 2012 года средний возраст всего флота компаний S7 Group составляет 11 лет. В арсенал компании входят следующие типы самолетов: Эмбраер E170 (17 шт.), АэробусA319-100 (18 шт.), АэробусA320neo (14 шт.), Боинг 737-800 (21 шт.), Боинг 737 MAX 8 (2 шт.), АэробусA320-200 (18 шт.), АэробусA321neo (4 шт.), АэробусA321-200 (7 шт.), Боинг 737-800 (21 шт.). Всего арсенал компании насчитывает 101 самолет.

S7 Airlines является членом глобального авиационного альянса oneworld, мирового лидера по качеству обслуживания пассажиров. Авиакомпании Oneworld базируются на всех континентах и выполняют рейсы в 150 стран мира. Авиакомпании Oneworld предлагают пассажирам гораздо больше услуг и преимуществ, чем любая отдельная авиакомпания. Членство S7 Airlines в oneworld подтверждает, что авиакомпания соответствует международным стандартам качества и безопасности.

Компания является лидером по использованию современных технологий в обслуживании пассажиров онлайн на российском рынке авиаперевозок, предлагая удобные услуги по подбору, бронированию, регистрации и оплате авиабилетов через собственный официальный сайт в Интернете, мобильный телефон и контакт центр.

S7 Airlines также является полноправным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA). В 2007 году после успешного прохождения полной процедуры международного аудита на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности Компания была зарегистрирована в официальном реестре операторов IOSA (IATA Operational Safety Audit).

В 2019 году S7 Airlines первой из российских авиакомпаний прошла сертификацию по четвертому уровню международного стандарта NDC, применяемого для продажи билетов на сайтах онлайн-агентов и метапоисковиков. Несколько лет назад авиакомпания разработала для партнеров специальный программный продукт на основе стандартов IATA NDC – S7 Agent API. Подключаясь к нему, онлайн-агенты получают прямой доступ ко всем услугам S7 Airlines, включая дополнительные опции: выбор места в салоне, оформление дополнительного места багажа и другие.

В 2019 году S7 Airlines стала первой российской авиакомпанией, прошедшей сертификацию в соответствии с четвертым уровнем международного стандарта NDC, который используется для продажи билетов на сайтах онлайн-агентов и поисковых систем метапоиска. Несколько лет назад авиакомпания разработала для партнеров специальный программный продукт на основе стандартов IATA NDC - S7 Agent API. Подключившись к нему, онлайн-агенты получают прямой доступ ко всем услугам S7 Airlines, включая дополнительные опции: выбор места в салоне, организация дополнительного багажа и другие.

Во второй половине года программа лояльности S7 Priority была значительно обновлена. В частности, тарифы в милях в настоящее время полностью соответствуют коммерческим и делятся на четыре группы: экономичные базовые, экономичные гибкие, бизнес базовые и бизнес гибкие. Теперь, при оформлении билета на мили, пассажир может выбрать то, что ему нужно в поездке, и оплатить только те услуги, которые он планирует использовать. Участники программы теперь имеют возможность обменять и вернуть авиабилеты, купленные за мили, а обладатели определенных статусов могут воспользоваться мильным овердрафтом. Кроме того, появился новый способ оплаты авиабилетов – мили и наличные, когда часть стоимости оплачивается в милях, а часть – в рублях.

Миссия АО "Сибирь" заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на различных типах воздушных судов, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с высоким уровнем безопасности, комфорта и сервиса.

Одной из главных задач авиакомпании на следующий год станет поддержание высоких показателей эффективности работы парка воздушных судов (полет, наполняемость пассажирских мест), акцент будет сделан на регулировании существующих бизнес-процессов и оптимизации процессов планирования.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Главной стратегической целью авиакомпании является устойчивое развитие, которое будет базироваться на достижении лучших мировых показателей эффективности авиационного бизнеса. В рамках достижения стратегических целей компания ставит перед собой ряд задач в области развития технологий, маркетинга и сервиса:

· Развитие эффективной сети маршрутов с оптимальными частотами, стыковками и временем полетов на базе двух основных хабов – Домодедово и Толмачево, а также расширение базировки в Санкт-Петербурге, Владивостоке и Иркутске;

· Расширение географии полетов на внутренних и международных маршрутах.

· Активное развитие региональных авиаперевозок;

· Развитие сотрудничества с международными партнерами. Увеличение объемов перевозок за счет сотрудничества и продаж на рейсы партнеров;

· Повышение удобства для трансфертных пассажиров, в т.ч. уменьшение стыковочного времени;

· Максимальная ориентация бизнеса на клиента;

· Сохранение устойчивого финансового положения и поддержание денежных резервов на достаточно высоком уровне;

· Поддержание положительных финансовых результатов.

Согласно данным Федерального агентства воздушного транспорта (Росавиация), в январе-октябре 2020 года в стране пассажирооборот гражданской авиацииснизился на на 51,5%. Снижение пассажирооборота произошло как в международных перевозках, так и во внутренних перевозках. Перевозки пассажиров гражданской авиацией РФ в январе-октябре 2020 года составили 59 млн человек, что 46,1% меньше показателя прошлого года. На международных перевозках за 10 месяцев 2020 года было перевезено 12 млн человек – снижение на 74,1%. Во внутренних перевозках снижение было незначительно – на 23,9% (47 млн человек). Несмотря на существенное снижение объёма перевозок гражданской авиацией страны в этом году, процент занятости пассажирских кресел снизился, но не более чем на 10% по сравнению с предыдущим годом. Так, по данным Росавиации, этот показатель составил 75,1%, что на 9,6% меньше показателя 2019 года. Снижение занятости пассажирских кресел менее чем на 10% говорит не только о том, что авиакомпании выполнили меньше рейсов, но и о том, что изменилось использование парка воздушных судов, перевозчики использовали менее вместительные самолёты и стремились заполнять их полностью.

По итогам 2020 года Авиакомпания «Сибирь» перевезла 8,76 млн пассажиров, что на 31,7% ниже показателя за аналогичный период годом ранее.

Лидером авиаперевозок осталась авиакомпания «Аэрофлот», несмотря на снижение пассажиропотока на 61% по сравнении с прошлым годом.

Рисунок 2.1- Структура рынка по итогам 2019 г.

Рисунок 2.2- Структура рынка по итогам 2020 г.

Ситуация с грузооборотом в российской авиации по итогам прошлого года выглядит несколько лучше. В отличие от пассажирского сектора, грузы продолжали доставляться в самые разные уголки мира, а часть пассажирских салонов была также переоборудована под грузовой сектор. Этот фактор стал одним из главных в числе тех, которые помогли грузообороту не просесть так значительно в условиях кризиса.
В целом по году падение грузооборота составило 3,7% (с 7,3 млрд до 7,1 млрд пасс.-км). Процент коммерческой загрузки сократился на 8,3%.

Как и в течение всего года, ситуация с грузооборотом у топа российских авиакомпаний по итогам года выглядит полярной. Так, если у перевозчика «Авиастар-ТУ» грузооборот за январь – декабрь вырос более чем на 85,1%, у авиакомпании «Сибирь» – на 64%, то у крупнейшего грузового перевозчика в России – «ЭйрБриджКарго» – грузооборот снизился на 11,9%.

Наибольшее среди топ-5 компаний проседание по показателям – у «Аэрофлота»: снижение на 21%. При этом, по данным авиакомпании, грузооборот вырос на внутренних линиях, в отличие от международных направлений.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

 Несмотря на сильный кризис в мире из-за пандемии в 2020 году,  авиакомпания S7 Airlines впервые стала крупнейшим авиаперевозчиком России. Благодаря эффективной стратегии развития маршрутной сети и воздушного флота, в течение девяти месяцев крайне сложного года нам удалось удерживать лидерство на рынке.

По итогам 2020 года перевозчик перевез 12 349 248 человек, на 31,2% меньше, чем в 2019 году. Рейсами по России воспользовалось 11 303 864 пассажира, на 13,4% меньше, чем за прошлый год. При этом в декабре 2020 года S7 Airlines увеличила пассажиропоток на внутренних линиях на 9,5% по сравнению с 2019 годом — до 1 081 240 пассажиров.

 

Таблица 2. Основные производственные показатели, млн. руб.

Показатель	2019	2020	Изменение
Пассажирские перевозки - внутренние линии
Пассажирооборот, млн. пкм	11 476	8 760	-24,8%
Пассажиров перевезено, тыс.	6 881	7 461	6,8%
Процент занятости кресел	87,00%	68,80%	-18,20%
Пассажирские перевозки - международные линии
Пассажирооборот, млн. пкм	7 628	1 6368	-77,7%
Пассажиров перевезено, тыс.	3 067	1 303	8%
Процент занятости кресел	82,80%	69,80%	-0,7
Пассажирские перевозки – всего
Пассажирооборот, млн. пкм	19 104	12 349	31,2%
Пассажиров перевезено, тыс.	9 948	7 732	5%
Процент занятости кресел	85,30%	64,30%	0,10%
Грузоперевозки – всего
Перевезено грузов и почты, тонн	34 810	68 864	0%
Грузооборот, тыс. ткм	76 402	125 568	64%
Общие показатели
Тоннокилометры, млн. ткм	1 796	1 823	5,60%
Процент коммерческой загрузки	72,00%	75,4	3,40%

 

Основными факторами уменьшения  роста для авиакомпании стали:

· Пандемия, вызванная вирусом COVID-19;

· Закрытие границ, в следствии чего были отменены почти все авиарейсы;

Однако, чтобы удержаться на плаву, компания приняла такие меры как:

· весной и летом S7 Airlines активно участвовала в программе Правительства России по возвращению домой россиян из зарубежных стран;

· S7 Airlines первой из российских авиакомпаний задумалась о безопасности путешествий в контексте пандемии и внедрила меры по защите пассажиров;

· стартовала важная социальная инициатива авиакомпании – программа привилегий для медицинских работников «Врачи на борту», созданная S7 Airlines совместно с Ассоциацией врачей авиационной медицины (АВАМ);

МАРШРУТНАЯ СЕТЬ

В июне S7 Airlines, участник глобального авиационного альянса oneworld®, рассчитывает восстановить полеты по всем маршрутам внутри страны, которые выполнялись зимой 2020 года и летом 2019 года. Большая часть новых направлений открывается в рамках развития маршрутной сети сибирских хабов - Новосибирска и Иркутска.
      S7 Airlines единственная авиакомпания, осуществляющая прямые регулярные рейсы из Иркутска в Петропавловск-Камчатский и Южно-Сахалинск, из Новосибирска в Волгоград и Оренбург, из Владивостока в Анадырь.

В маршрутной сети авиакомпании появляются новые южные направления: с июня S7 Airlines предлагает пассажирам из Иркутска прямые перелеты на черноморское побережье - в Сочи и Симферополь.

В летнем сезоне за счет новых межрегиональных рейсов расширяется география полетов S7 Airlines с вылетом из Москвы: регулярными рейсами из аэропорта Домодедово в июне можно отправиться в Ульяновск и Геленджик, на август запланированы первые вылеты в Махачкалу.

Впервые в летнем расписании 2020 года S7 Airlines выполняет полеты по маршрутам сети на базе Embraer 170, которые были открыты в начале этого года: из Новосибирска в Нижнекамск, Магнитогорск, Барнаул, Кемерово, Горно-Алтайск, Ханты-Мансийск.
       Рейсы S7 Airlines выполняются на самолетах ведущих мировых производителей. В парке авиакомпании - современные и комфортабельные лайнеры семейства Airbus A320, Airbus A320neo, Boeing 737-800 и Embraer 170. При уборке на всех рейсах S7 Airlines в обязательном порядке применяются моющие дезинфицирующие средства, особое внимание уделяется поверхностям, с которыми пассажиры контактируют чаще всего, - откидные столики, подлокотники, багажные полки.

ПОТРЕБЛЕНИЕ АВИАЦИОННОГО ТОПЛИВА

Расходы авиакомпаний на авиационное топливо занимают значительную долю в общих затратах, поэтому компании привержены обеспечению топливной эффективности парка в эксплуатации. Парк авиакомпании «Сибирь» состоит из современных самолетов иностранного производства, характеризующихся высокой эффективностью расхода топлива. Для дальнейшего повышения топливной эффективности парка, в 2019 году, первой авиакомпанией в Российской Федерации, авиакомпания запустила новый тип самолета, Airbus A320 NEO. Расход топлива на A320 NEO на 16-18% ниже, чем на самолете старого поколения.

Дополнительные расходы авиакомпаний из-за роста цен на авиакеросин в этом году могут составить около 70 млрд рублей, оценили в S7 Group. По данным Росавиации, с начала года стоимость топлива в крупнейших аэропортах страны выросла примерно на 20%. Для стабилизации ситуации ФАС предложила перевозчикам при закупке керосина применять биржевые и внебиржевые индикаторы, а также повысить ликвидность биржевых торгов топливом. Об этом говорится в письме Минтранса в адрес Ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта (АЭВТ), которую ведомство просит рассмотреть предложения ФАС. Эксперты считают, что предложенное антимонопольной службой формульное ценообразование позволит перевозчикам сгладить ценовые риски при приобретении авиакеросина.

По данным Росавиации, в других крупных российских аэропортах в апреле стоимость авиатоплива также выросла примерно на 20% к январю: в Домодедово (+18%), Шереметьево (+22–26%), Пулково (+20%). В Астрахани, Волгограде, Ростове-на-Дону, Ставрополе, Нальчике, Архангельске, Перми, Нижнем Новгороде, Самаре, Челябинске, Тюмени, Сургуте — на 19–21%.

Международное сотрудничество. Альянс oneworld Авиакомпания сотрудничает с более чем 70 международными и российскими авиакомпаниями в рамках различных коммерческих соглашений (интерлайн-соглашений и соглашений о совместном использовании кодов), которые позволяют расширять собственную сеть рейсов и осуществлять продажи на рейсах с использованием маршрутной сети партнера.

Кроме того, S7 Airlines уже 7 лет является членом международного альянса oneworld, в который входят, в частности, такие крупные компании, как American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LATAM, Malaysia Airlines, Qantas., Qatar Airways, Royal Jordanian, SriLankan Airlines, а также ряд дочерних компаний.

Авиакомпании-партнеры выполняют ежедневные рейсы по 1000 направлений в более чем 150 стран. В рамках сотрудничества между членами альянса действуют более выгодные условия сотрудничества, чем со сторонними перевозчиками, что позволяет предлагать перевозчикам более выгодный продукт, как по качеству, так и по цене.

Для стабилизации ситуации на рынке нефтепродуктов ФАС предложила авиакомпаниям при закупке топлива применять биржевые и внебиржевые индикаторы, а также повысить ликвидность биржевых торгов авиакеросином. Об этом говорится в письме Минтранса в адрес Ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта (АЭВТ), которую ведомство просит рассмотреть предложения ФАС.

РАЗВИТИЕ СЕРВИСА

В 2020 году были продолжены разработки технологий и сервисов, которые

позволяют сделать путешествие пассажиров максимально комфортным на всех этапах:

· 2020 г. командой была полностью переработана и обновлена функциональность блока поиска билетов и подбора направлений перелета. Например, добавились функции тематического поиска и рекомендации направлений, когда клиенту предлагаются все возможные варианты полетов авиакомпании в зависимости от места вылета, интересов (город, пляж, горы), финансовых возможностей и приемлемых дат путешествия.;

· Первой инициативой S7 Airlines, анонсированной 30 марта, стала акция «Летайте дома»: в течение месяца за каждый день, проведенный дома, путешественники получали по 100 миль на личный счет в программе лояльности S7 Priority;

· Запущено информирование о статусе рейса по смс и в мобильном приложении;

· Реализована возможность онлайн оплаты повышения класса обслуживания на сайте и в мобильном приложении;

· В 2020 г. была проведена глобальная оптимизация всего портала для поисковых систем, в том числе с переработкой страниц из «Блога S7 Airlines», где собрана полезная информация по всем городам полетов авиакомпании. В том числе проведен ряд интеграций с ресурсами, «подтягивающими» в материалы актуальную информацию о регионе: прогноз погоды, курсы валют и пр.;

· Предложена возможность отслеживать багаж во время подготовки к вылету в мобильном приложении S7 (впервые на российском рынке);

· Запущен сервис для ускорения регистрации в аэропорту: в зоне регистрации на собственные рейсы S7 Airlines дополнительные сотрудники авиакомпании с оборудованием «Мобильный регистратор» могут произвести регистрацию пассажира на рейс, оформить дополнительные услуги и распечатать посадочный талон (впервые на рынке);

 

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Таблица 3. Основные финансовые показатели, млн. руб

Показатели из отчета о прибылях и убытках
млн.руб	2019	2020	Изменение
Выручка	117 722	97 517	17,2%
Себестоимость продаж	104 784	70 496	32,7%
Валовая прибыль	12 939	11 214	13,3%
Чистая прибыль	4 432	-5 233	118,1%
Рентабельность по чистой прибыли	3,80%	-16,4%	431,5%

 

В 2020 году  выручка компании уменьшилась на 17,2%, заработав 97 млрд. рублей. Уменьшение  роста стоимости услуг были сопоставимы и составили 32,7%. Уровень валовой прибыли уменьшился на 13,3% и почти достиг 11 млрд. руб. По итогам 2020 года авиакомпания получила  убыток чистой прибыли в размере 5,2 миллиарда рублей, что на 118% меньше, чем в прошлом году. Маржа чистой прибыли уменьшилась на 431,5 процентного пункта с 3,8% до -16,4%. В 2020 году произошло уменьшение чистых активов компании на 68%. Сумма чистых активов по состоянию на 31 декабря 2020 года составила 11,2 млрд. рублей.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Основными факторами роста для авиакомпании стали:

· увеличение кол-ва ВС с 46 до 62 единиц, в т.ч. начало эксплуатации нового типа регионального самолета Embraer E170 в кол-ве 13 самолетов;

· сохранение эффективности использования парка: процент занятости кресел снова превысил 85%;

· развитие и оптимизация маршрутной сети. Авиакомпания стремится развивать наиболее эффективные с экономической точки зрения маршруты;

· компания проводит «комплексную оценку целесообразности запуска новой лоукост-авиакомпании». Gеревозчик уже ведет переговоры о лизинге самолетов с Airbus и Boeing, однако проект будет реализован «только в случае высокой бизнес-эффективности новой авиакомпании».

В июне S7 Airlines планирует восстановить полеты по всем маршрутам внутри страны, которые выполнялись зимой 2020 года и летом 2019 года. Компания также сообщила о расширении маршрутной сети. Большая часть направлений откроется в рамках развития маршрутной сети сибирских хабов – Новосибирска и Иркутска. В числе новых направлений компания указала, в частности, перелеты из Иркутска в Сочи и Симферополь.

По оценкам заместителя генерального директора по стратегии S7 Group Григория Давыдова, в июне компания ожидает рост пассажиропотока на 50% относительно мая, а количества рейсов – на 40%.