Потребности в самореализации.

1. Предоставьте подчиненным возможность для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего внутреннего потенциала.

2. Поручайте подчиненным сложные и значимые задания, требующие максимального напряжения усилий.

3. Развивайте творческие способности подчиненных.

 

55. Процессуальные теории мотивации.

 

Мотивация — процесс побуждения работников к трудовому поведению, ограниченному внутренними и внешними факторами (личностные качества, профессиональные навыки, восприятие, производственная ситуация) через удовлетворение потребностей. Задача руководителя — применить теорию мотивации на практике, причем чаще себя оправдывают простые методы. Признание заслуг работника (через дополнительную оплату, продвижение по службе) редко оказываются неудачным шагом. Успех стимулирует человека, поэтому высокие, но достижимые цели, регулярные отчеты, похвала, награды дают новый импульс и стимул для работы коллектива.

 

• Процессуальные – установление вероятности наступления ожидаемого от работника поведения при различной степени удовлетворения потребностей (В.Врум, С.Адамс, К.Скиннер, Л.Портер – Э.Лоулер);

 

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— ценность полученного поощрения или вознаграждения.

 

56. Организационная структура и ее основные элементы.

 

Организационная структура в узкой трактовке – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных подразделений и отдельных должностей. Под организационной структурой в широком смысле понимается: во-первых, формальное деление организации на структурные подразделения и определение их функций; во-вторых, распределение ответственности за принятие решений (централизованное или децентрализованное); в-третьих, создание интеграционных механизмов для координации деятельности различных подразделений. Цель построения организационной структуры управления – обеспечить устойчивость связей между элементами и надежность функционирования системы в целом.

Существуют следующие основные понятия, связанные с построением систем.

Звено управления – обособленное подразделение или руководитель, имеющие строго очерченные функции.

Подразделение – часть организации, возглавляемая руководителем.

Уровень управления – совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии.

Департаментализация – выделение относительно обособленных подразделений в структуре организации.

Взаимосвязи между звеньями - необходимые и достаточные отношений между ними.

Норма управляемости – количество работников, непосредственно подчиняющихся одному руководителю.

 

57. Иерархические (механистические) и адаптивные (органические) типы структур. Их преимущества и недостатки.

 

Основные характеристики механистического и органического типа организаций

	Механистический тип	Органический тип
Клиенты	пассивны	активны
Конкуренция	нет	сильная
Технология	стабильная	быстро меняющаяся
Развитие продукции	нет	динамичное
Менеджмент	бюрократический: реагирование на события	предпринимательский: попытка опережения событий

Двум представленным типам структур соответствуют два противоположных подхода к их созданию.

Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой специализацией и ответственностью работников, жёсткой иерархией, чётким разграничением полномочий, негибкой организационной структурой, бюрократическим управлением. Организации механистического типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции и т.д.

Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Органический подход характеризуется минимальным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников. Он отличается гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, как по вертикали, так и по горизонтали, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, значительным уровнем автономии менеджеров организации.Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой.

 

58. Линейная, функциональная, линейно – функциональная структуры, их достоинства и недостатки.

 

Линейная структура управления основана на вертикальной иерархии и принципе единоначалия (рис. 7.7). Пример: военные подразделения.

Преимущества:

- простота и четкость подчинения;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;

- оперативность принятия решений;

- согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

- высокие требования к профессионализму руководителей;

- информационная перегрузка руководителей;

- структура не обладает гибкостью, необходимой для решения творческих задач.

Функциональная структура управления основана на принципе полного распорядительства: обязательность выполнения распоряжений функционального органа в пределах его компетенции для всех подразделений (рис. 7.9). Пример: организации, находящиеся в собственности у нескольких владельцев.

Преимущества:

- улучшение качества работы;

- ликвидация дублирования функций управления.

Недостатки:

- рост количества указаний и несогласованность в их приоритетности;

- возникновение конфликтов;

- усложнение координации действий подразделений;

- снижение ответственности исполнителей за результаты работы.

Линейно-функциональная структура управления основана на вертикальной иерархии (линейные и функциональные связи) и шахтном принципе (специализация подразделений по видам деятельности: планирование, финансы) (рис. 7.10). Пример: массовое и крупносерийное производство с постоянной номенклатурой продукции (эффективна при стабильных внешних условиях).

Преимущества:

- улучшение качества работы;

- повышение ответственности руководства за конечный результат;

- упрощение контроля.

Недостатки:

- замедление сроков принятия и реализации решений;

- усложнение координации действий подразделений;

- приоритет целей подразделений над целями компании.

 

59. Дивизиональная, матричная и проектная организационные структуры. Их преимущества и недостатки.

 

Дивизиональная структура управления основана на принципе автономности: выделение самостоятельных подразделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной деятельности (рис. 7.11). В отличие от предыдущих структур управления процесс производства продукции (предоставления услуг) происходит здесь обособленно в каждом дивизионе (продуктовом или региональном подразделении). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, клиенту или региону, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки.

К дополнительным преимуществам дивизиональных структур относят:

- концентрация высшего руководства на стратегических задачах;

- ответственность за конечный результат лежит на руководителе филиала;

- сокращение издержек за счет приближения производства к месту добычи сырья, сбыта, дешевой рабочей силы.

Недостатки дивизиональных структур:

- рост затрат на управленческий аппарат;

- дублирование функций;

- усложнение контроля за работой филиалов.

Проектная структура управления основана на необходимости управления конкретными видами работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов (рис. 7.12). Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации внешних или внутренних проектов. Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура расформировывается, и её сотрудники или переходят в новую проектную группу, или увольняются. Примером являются научно-производственные объединения (НПО).

Преимущества:

- концентрация усилий на решении одной задачи;

- создание и роспуск команды в короткие сроки;

- усиление личной ответственности руководителя проекта за результат.

Недостатки:

- необходимость дробления ресурсов;

- снижение возможностей карьерного роста из-за неустойчивости структуры.

Матричная структура управления основана на двойном подчинении работника: своему непосредственному руководителю и руководителю проекта (рис. 7.13). В матричных структурах у руководителя проекта работники могут быть двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. В тоже время многие компании эффективно используют матричные структуры, т.к. они позволяют лучше использовать сотрудников, перемещая специалистов в различные подразделения. Пример: НПО, организации, реализующие программы реконструкции.

Преимущества:

- сокращение сроков выполнения работ;

- более гибкое перераспределение ресурсов;

- улучшение взаимодействия различных специалистов, входящих в одну проектную команду.

Недостатки:

- недостаток полномочий у руководителей проектов (по отношению к руководителям подразделений);

- увеличение конфликтов;

- внедрение структуры требует длительной подготовки.

 

60. Сетевые структуры, их виды, преимущества и недостатки. Понятие виртуальной организации.

 

Сетевая структура управления основана на принципах конкуренции и кооперации: объединение на ограниченное время неоднородных ресурсов с различным территориальным и организационным размещением (рис. 7.15). Пример: добывающие компании; компании, работающие в области научно-технической, строительной сферы.

Разновидности:

- квазииерархическая – в центре сети – крупная компания, поручающая более мелким выполнение различных задач;

- полицентрическая – сеть одинаковых по размеру компаний (как правило, 2-3 средние компании), поддерживающих устойчивость друг друга на рынке.

Преимущества:

- повышение адаптации к возможностям рынка;

- концентрация на приоритетных областях;

- сокращение затрат;

- привлечение лучших партнеров.

Недостатки:

- отсутствие непосредственного контроля со стороны брокера за работой звеньев цепи;

- усложнение управленческой деятельности;

- снижение лояльности персонала.

Виртуальная организация – временная сеть независимых организаций, территориально и организационно удаленных друг от друга, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка. Компоненты такой организации автономны и могут являться составляющими других организаций. Она не существует в реальном физическом пространстве, а создается путем информационной интеграции ресурсов партнеров, поэтому ее часто называют квази предприятием.

 

61. Современные типы организационных структур. Горизонтальные корпорации, их отличительные признаки, преимущества и недостатки.

 

Основные признаки современных организационных структур:

• Организационная структура формируется вокруг 3-5 базовых процессов.
• Наличие плоской структуры с возможным отказом от иерархии и обособления функциональных подразделений.
• Устранение работ, не обеспечивающих получение добавленной стоимости.
• Основной структурный компонент – автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель.
• Миниминизация числа команд для осуществления процессов.
• Основной критерий эффективности – степень удовлетворения потребностей клиентов.

Многомерная структура управления основана на модульном принципе объединения работ по нескольким критериям: ресурсы, результаты, регион, рынок и потребитель

Структура управления, ориентированная на рынок, основана напринципе группирования всех частей организации вокруг рынка или рынков для адаптации к быстроменяющейся рыночной среде (рис. 7.17). Пример: IBM.

Предпринимательская организационная структура ориентирована на рост и максимальное использование рыночных возможностей. Эта структура характеризуется малым количеством уровней управления, гибкостью. Она основана на индивидуальной инициативе и индивидуальной компетентности.Ключевыми организационными факторами являются сотрудники и их квалификация.

 

Горизонтальные ФПГ – это объединение под единым контролем двух и более предприятий, располагающих полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях. Горизонтальные ФПГ возникли в ответ на стремительное развитие новых отраслей производства, как попытка укрепить свои позиции на рынке посредством внедрения в новыесферы деятельности и включения современных видов производств в состав уже сформировавшихся ФПГ.

 

62. Механизмы управления: технические средства и методы управления.

 

Управленческая технология – способ выполнения управленческих операций в оптимальной последовательности при их рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени.

Основные задачи технологии управления: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ, обеспечивающих минимальную длительность управленческого цикла; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерная загрузка исполнителей.

Линейная технология характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр. (рис. 8.3).

Разветвленная технология используется при невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их совокупностью, или одним решением, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это имеет место в сфере научных исследований (рис. 8.4).

 

• Технические средства управления – совокупность взаимосвязанных единым центром управления или автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники (CD, фотопленка, диктофоны, ксероксы, шредеры, картотеки, телефаксы, компьютеры, сканеры и т.д.).
• Методы управления – способы или приемы целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемый объект в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

 

Классификация методов управления:

• административные – базируются на власти, дисциплине, известны в истории как методы кнута; имеют прямой характер воздействия: любой административный акт подлежит обязательному исполнению;
• экономические – основываются на правильном использовании экономических законов, известны как методы пряника; носят косвенный характер воздействия: нельзя рассчитывать на их автоматическое действие, трудно определить силу их влияния на конечный результат;
• социально-психологические – основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей, известны как методы убеждения; носят косвенный характер воздействия: нельзя рассчитывать на их автоматическое действие, трудно определить силу их влияния на конечный результат.

 

63. Экономический механизм управления: показатели, нормативы, методы.

 

Экономический механизм представляет собой систему воздействия определенных рычагов, выражающуюся в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов.... Экономические методы управления предприятием можно определить как способ воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс.

 

 

Экономические методы управления – совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами.Это комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

Экономические показатели и нормы:

• Удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;
• Нормы рентабельности по конкретным видам продукции;
• Оборачиваемость оборотных средств;
• Производительность труда;
• Капиталоотдача инвестиций;
• Фондовооруженность труда;
• Уровень автоматизации производства и управления и др.

Экономические нормативы разрабатываются на основе результатов маркетинговых исследований, анализа количественных и качественных показателей эффективности производства и включаются в бизнес-план предприятия.

Виды экономических методов управления:

• Маркетинг обеспечивает продвижение товаров и услуг от производителей к потребителям, а также изучает положение, предпочтения и установки потребителей дляиспользования этой информации в процессе создания новых потребительских товаров и услуг.
• Коммерческий расчет предполагаетведение расчетов между различными собственниками (подразделениями) внутри предприятия на основе трансфертных цен;направлен на минимизацию затрат на промежуточных стадиях производства, обеспечение достаточного для продолжения хозяйствования уровня рентабельности производства.
• Ценообразование по принципу “полных издержек” предполагает установление цены с учетом издержек производства и целевой нормы прибыли. Величина издержек рассчитывается не на реальный объем производства, а на заданный, исчисленный при стандартном или среднем уровне загрузки производственных мощностей (70-80%) с учетом необходимого обновления продукции и возможности появления в отрасли новых конкурентов (учет колебаний рыночного спроса).
• Финансирование - обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами. Источники финансирования:

• Собственные и приравненные к ним средства (прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества);
• Мобилизация средств на финансовом рынке (продажа ценных бумаг, кредитные инвестиции);
• Средства, поступающие в порядке перераспределения (страховое возмещение, проценты и дивиденды по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии и т.д.).
• Страхование охватывает сферу перераспределительных отношений и выполняет следующие функции: рисковую, предупредительную, сберегательную, контрольную. Виды страхования: имущественное (объект – материальные ценности), страхование собственности (объект – условия поставки, погашение задолженности, возмещение материального ущерба), предпринимательских рисков (объект – неполучение прибыли или образование убытка).

 

64. Административные методы управления.

 

Административные методы управления – совокупность приемов и средств прямого воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Эти методы опираются на следующие системы:

• Систему федеральных и региональных законодательных актов: федеральные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения и т.д.
• Систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации: стандарты, методики, инструкции, приказы, распоряжения и т.д.
• Систему планов, программ, заданий и т.д.
• Систему оперативного руководства: распоряжения, популяризация, делегирование полномочий, участие в управлении.

Выделяют две формы административного воздействия: организационное и распорядительное. [67, с. 110-112].

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления; его эффективность зависит от четкости составления должностных инструкций, обоснованности установленных норм и нормативов. Акты организационного воздействия являются нормативными, издаются руководством организации и обязательны для исполнения.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Эффективность распорядительного воздействия зависит от полноты и своевременности информации об объекте управления.

 

65. Социально – психологические методы управления.

 

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.).

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Цель – выявление лидеров, обеспечение им поддержки, увязка мотивации с конечными результатами производства, обеспечение эффективных коммуникаций и разрешение конфликтов в коллективе.К ним относятся методы: управления групповыми явлениями (например, экономическое соревнование), социального нормирования (например, конкурсы), социального регулирования (например, взаимные обязательства), ролевых изменений (например, день самоуправления), социальной профилактики (например, собрание коллектива).

Психологические методы направлены на конкретную личность, строго персонифицированы и индивидуальны. Цель – мобилизовать внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.К ним относятся методы: гуманизации труда (например, борьба с монотонностью труда), формирования эмоционально-эстетического фона деятельности (например, дизайн помещения).

 

66. Процессы управления: понятие, свойства, основные этапы осуществления.

 

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. К процессам управления относятся: корпоративное управление, управление финансами, управление рисками, управление персоналом, управление качеством и т.д.

Свойства процесса управления:

1. Изменчивость (динамичность) проявляется в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике, характеру осуществления, а также в динамичности взаимодействия различных его этапов и операций. Процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляясь в различном взаимодействии звеньев управления.

2. Устойчивость проявляется в возникновении и соответствующем закреплении определенных каналов осуществления процесса управления. Благодаря такому свойству образуется собственно система управления, которая представляет собой совокупность устойчивых связей процесса управления между звеньями, которые его осуществляют.

3. Непрерывность процесса управления может проявляться по-разному в зависимости от уровня управления, особенностей самого процесса производства (является ли оно единичным, серийным, массовым и пр.).

4. Дискретность дополняет свойство непрерывности и в определенном смысле противоположно ему. Оно проявляется в том, что процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс для активной организационной работы на этапе решения.

5. Последовательность этапов осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение. Причем каждый из этих этапов является обязательным.

 

Выделяют следующие этапы процесса управления

1. Целеполагание. Цель - это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система, т. е. это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния. Процесс управления начинается с уяснения, определения и постановки цели воздействия. Категория “цель” означает планируемый результат, выступающий как единство желаемого и возможного.

2. Анализ ситуации. Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Ситуация характеризуется совокупностью учитываемых факторов, измеряемых показателей (переменных) и их оценкой. Состояние системы никогда не может быть тождественно цели. Следовательно, всегда существуют ситуации, которые нужно оценивать.

3. Определение проблемы. Проблема - это противоречие между желаемым (целью) и действительностью (ситуацией). Для его разрешения, для приближения системы к цели необходим акт воздействия. Без определения проблемы невозможно никакое управленческое решение.

4. Принятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому ее разрешению в управляемой системе. Решение является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

5. Реализация управленческого решения. Чтобы реализовать принятое решение его необходимо оформить в виде задания (приказа или распоряжения), после чего оно приобретает обязательный для подчиненных характер. Для своевременной и надлежащей реализации решений их необходимо быстро доводить до исполнителей, обязательно разъясняя им существо вопроса, мотивы и цели. Успешная реализация решения обеспечивается качеством выполнения подготовительных этапов (определения содержания, объема задания, способа выполнения, места, времени и исполнителя). Организация исполнения решений невозможна без действенной системы контроля (в форме обратной связи), позволяющего обнаружить возможные отклонения от плановых заданий и своевременно принять меры по их устранению.

 

67. Типы процессов управления.

 

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. К процессам управления относятся: корпоративное управление, управление финансами, управление рисками, управление персоналом, управление качеством и т.д.

 

Типы процессов управления:
1. Линейный (Ц – С – П – Р): данный процесс реализуется в отношении несложных целей и ситуаций, которые легко разрешимы.
2. Корректируемый: когда возникает необходимость, производят корректировку пройденного этапа.
3. Целевой: реализуется в ситуации, когда цель ясна и понятна, и не возникает противоречий при разработке управленческого решения, способствующего ее достижению.
4. Ситуационный: реализуется в условиях, когда можно однозначно оценить ситуацию, но возникают сложности при постановке целей. Тогда сначала ставится предварительная цель, которая потом корректируется.
5. Разветвленный.
6. Программный: на этапе выяснения ситуации и выявлении проблемы разрабатывается программа.

 

68. Типы технологии управления

 

Управленческая технология – способ выполнения управленческих операций в оптимальной последовательности при их рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени.

Основные задачи технологии управления: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ, обеспечивающих минимальную длительность управленческого цикла; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерная загрузка исполнителей.

Линейная технология характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр. (рис. 8.3).

Разветвленная технология используется при невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их совокупностью, или одним решением, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это имеет место в сфере научных исследований (рис. 8.4).

Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе, исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление и внесение изменений в управленческий процесс возможно силами самих исполнителей; и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления (рис. 8.5).

Технология управления по ситуации применяется, когда процесс управления осуществляется в условиях высокой неопределенности. Она предусматривает действия, исходящие из складывающихся обстоятельств, подстройку под них, с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем; обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации (рис. 8.6).

Технологияуправления по результатам заключается в том, что при отсутствия достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, после каждой фазы, в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей, происходит уточнение последующих управленческих действий. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях (рис. 8.7).

Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий (по подразделению), а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив(рис. 8.8).

 

69. Организационный процесс: понятие, типология, результаты

 

В основе функционирования организации лежит организационный процесс, который можно определить как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, направленных на получение определенного продукта путем преобразования ресурсов и изменения состояния самого предприятия. Иначе говоря, организационным можно назвать любой процесс, протекающий в рамках конкретной организации.

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание:

• процессы функционирования;
• процессы развития.

Под функционированием можно понимать деятельность организаций, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией, как внутри себя, так и во внешней среде.

В процессе развития создаются необходимые условия для преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В процессе развития отмирают прежние элементы и связи, и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. Развитие может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным.