Закон композиции-пропорциональности

Формулировка закона: Для эффективного функционирования целого необходимо определенное соотношение между его частями, их соразмерность и соответствие друг другу.

Расшифровка закона: Каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и имеющие оптимальные размеры(пропорции).

В природе и обществе все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное развивается, достигая временного равновесия — гармонии. В таких случаях говорят о центростремительных (объединительных) и центробежных (разъединительных) процессах.

Гармония предполагает наличие совокупности всех необходимых элементов, процессов и их пропорциональности. Гармоничное развитие — это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях – государственном, отраслевом или организационном.Гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека, который может либо стремиться, либо препятствовать ее достижению. Гармония для организации - это оптимальное сочетание всех ее элементов и их пропорций. Любая организация стремится к гармонии.

Композиция - это соотношение и взаимное расположение частей организационной системы.

Пропорция - это определенное количественное соотношение размеров подразделений компании (численности сотрудников, бюджетов и т.п.) с их основными характеристиками (объемами производства и сбыта продукции, полученной прибыли).

Закон композиции и пропорциональности (гармонии) отражает необходимость согласования целей подразделенийс общими целями компании,достижения оптимального соотношения между подразделениями. Несоответствия между размерами элементов вызывают диспропорции в развитии компании, приводят к росту затрат. Реализация закона гармонии способствует оптимальному развитию, соблюдению пропорций, организационных правил и норм.

Отрицательное действие закона выражается:

• в перерасходе ресурсов или их некачественном использовании;
• в необоснованном увеличении управленческого аппарата;
• в наличии больших запасов готовой продукции на складах.

Положительное действие закона подразумевает:

• формирование бизнес-плана с обоснованием количества и пропорций необходимых ресурсов;
• соблюдение нормы управляемости при построении структуры управления;
• использование технологии Just-in-Time.

 

Закон наименьших

Впервые закон был сформулирован А.А. Богдановым, который на наглядных примерах показал, что устойчивость целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент времени. Например, организация может прийти к краху из-за случайной ошибки ее руководителя; эскадра может потерять свою боеспособность из-за отставания тихоходных линейных броненосцев.

Формулировка закона: Структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью.

Расшифровка закона: Каждая система способна воспроизводиться, если обеспечивается устойчивость ее слабого звена.

Отрицательное действие закона выражается в наличии:

• устаревших производственных технологий при использовании современных маркетинговых технологий;
• слабой системе стратегического планирования (или ее отсутствии) в условиях быстро меняющейся внешней среды;
• аморфной организационной структуре в условиях быстрого роста компании.

Положительное действие закона характеризуется:

• внедрением системы менеджмента качества в организации;
• использованием сбалансированной системы показателей для диагностики “узких мест”;
• использованием системы контроллинга.

Согласно закону наименьших, при развитии организации сдерживающую роль будет играть наиболее слабое подразделение, невыполняющее плановые показатели. Именно на нем и следует сконцентрировать усилия, используя для повышения его эффективности, например, сдельно-прогрессивную систему оплаты труда. Как только показатели подразделения достигнут нормативных (запланированных) значений, можно перейти на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

Следует отметить, реформирование организации в большинстве случаев выгоднее начинать со средних финансово устойчивых подразделений, которые менее затратно преобразовать в высокорентабельные бизнес-единицы, чем возрождать наиболее слабые и убыточные подразделения. Последние чаще легче закрыть, чем спасти.

Идея “наиболее слабого звена” лежит в основе метода сетевого планирования и управления.

 

33. Понятие проектирования организационных систем. Основные методы проектирования.

 

Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

К методам проектирования относятся:

• Метод аналогий: выработка и использование типовых структур, которые основаны на общих характеристиках и механизме управления организациями определенной отрасли, а также определение границ и условий их применения.Существуют два подхода использования данного метода: при первом - выявляются основные характеристики организации и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий; при втором – типизируются наиболее общие принципиальные решения построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления, однако типовые решения не должны быть однозначными и должны регулярно корректироваться.
• Экспертно-аналитический метод: привлечениевысококвалифицированных специалистов, экспертов в конкретной области для обследования и анализа особенностей, проблем и “узких мест” в работе аппарата управления и разработки рациональных рекомендаций по его перестройке (метод сценариев, метод Дельфи, опрос, анкетирование, “коллективный блокнот”, “мозговой штурм” и др.).Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них.Недостатком метода является относительно высокая точность и объективность из-за отсутствия у экспертов единых критериев оценки, а также большие временные затраты, особенно при многошаговой экспертизе (метод Дельфи).
• Метод структуризации целей: разработка “дерева” целей с их количественным и качественным обоснованием, анализ вариантов оргструктруры с точки зрения возможности достижения каждой цели, разработка комплекта документации.При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления, определенысроки и ответственность за их достижение.

Цели организации декомпозируются (развертываются) в иерархическую структуру целей на высшем, среднем, нижнем уровнях, и эта иерархия целей является основой рационального построения функциональной и организационной структуры. Например, “дерево” целейможет включать: генеральную цель (0-й уровень) - главные цели (1-й уровень) – основные цели (2-й уровень) - дополнительные цели (3-й уровень) - конкретные цели (4-й уровень) и так до требуемого уровня. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению к вышестоящей цели как средства) и т.д. Обычно для построения “дерева” целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности (КОВ). Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице. Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

• Метод организационного моделирования: разработка моделей (математико-кибернетических, графо-аналитических, натурных, математико-статистических) распределения ресурсов, информации, полномочий и ответственности в организации, на основе которых происходит оптимизация структур и внутренних взаимосвязей.

Математико-кибернетические модели организационных систем описывают организационные связи и отношения в видематематических уравнений или неравенств; определяют тип организационной структуры и критерии построения аппарата управления организации в целом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, размеры подразделений, порядок их подчиненности и взаимосвязи).

Графо-аналитические модели организационных систем представляют собой табличные и графические отображения распределения функций, полномочий и ответственности, а также организационныхсвязей. Примерами таких моделей могут быть матрицы распределения полномочий и ответственности, органиграммыпроцессов принятия решений, таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.

Натурные модели организационных структур и процессов представляют собой организационные эксперименты по перестройке структур и процессов управления в реальных организациях, деловые игры.

Математико-статистические модели представляют собой зависимости между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Например, регрессионныемодели зависимости численности аппарата управления от производственно-технологических характеристик организации(объем производства, стоимость основных фондов, количествопоставщиков и потребителей и др.), зависимости показателейспециализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

Метод организационного моделирования помогает производитьсинтез структуры на основе изучения сложившихся пропорций междухарактеристиками объекта и субъекта управления. При этом применяются методы математики и логического анализа.

• Метод нормативно-функционального моделирования: формирование стандартного набора функций, осуществление которых необходимо для нормальногофункционирования предприятия.К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет трудозатрат и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Определяется состав, содержание функций, необходимая численность работников для их выполнения, степень разделения и кооперации труда.

Метод позволяет использовать для построения организационных структур нормы, отражающие их зависимость от типа и размера предприятия, численности персонала, особенности деятельности.Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов производства, отраслевой принадлежности организациии других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определенное управленческое решение: формирование управления, отдела или бюро для выполнения работпокаждой функции, установление определенных должностей и т.д.

Использование метода функционального моделирования невозможно безпостроения организационных моделей.

Проектирование организационной структуры целесообразно проводить на основекомплексного использования рассмотренных выше методов. В конкретной ситуации выбор метода проектирования зависит от характера организационных проблем, наличия статистической информации, уровняподготовки проектировщиков, от цели проектирования(создание новой или реорганизация действующейструктуры).

 

34. Этапы организационного проектирования и их особенности.

 

Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

Выделяют три этапа организационного проектирования.[67, c. 127-135].

Этап I – Предпроектная подготовка:

1. Разработка технико-экономического обоснования: системное обследование состояния производства и управления; анализ их соответствия; укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов; экспертиза и утверждение ТЭО.

2. Разработка задания на оргпроектирование: формулировка результатов анализа состояния производства и управления; изложение требований к исходной информации; построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта, организации процесса разработки, приемки, внедрения проекта; расчет ожидаемых технико-экономических результатов; экспертиза и утверждение ЗО.

Содержание требований к построению системы управления:

• определение целей системы и подлежащих решению проблем;
• определение числа уровней в системе управления;
• определение специализации подсистем, в том числе выделение функциональной (по выполняемым функциям), продуктовой, технологической (по видам технологических процессов, работ, операций) и других подсистем;
• определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношения данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции; кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;
• определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению.

При составлении технико-экономического обоснования глубже прорабатываются вопросы формирования общей структурной схемы, а на стадии технического проектирования - состав подразделений и регламент управленческой деятельности.

Этап II – Проектирование:

1. Разработка организационного общего проекта: разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию системы производства и управления; корректировка ЗО; расчет ожидаемого экономического эффекта; экспертиза и утверждение ООП.

Содержание организационного общего проекта:

• формирование базовых подразделений аппарата управления (определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей);
• распределение конкретных задач между ними (распределение задач между исполнителями и установлениеответственности за их выполнение);
• построение внутриорганизационных связей (разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; расчет затрат на управление и показателей эффективностиаппарата управления).

Базовые подразделения - самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории), накоторые подразделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основанием для выделения базового подразделенияаппарата управления служит необходимость специализации управленческой деятельности и четкого распределения ответственности в соответствии со следующими признаками:

• однородность конечных результатов управленческой деятельности или объектов управления (например, производство определенных изделий или осуществление определенных технологических процессов, обеспечение материалами);
• однородность выполняемых управленческих функций по ихроли в комплексном процессе принятия решений (например,технико-экономическое планирование, прогнозирование, стандартизация, патентно-лицензионная работа и т.д.);
• территориальная общность (например, региональные производственно-хозяйственные подразделения или филиалы).

Причем базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру:

• финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы;
• коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

2. Разработка организационного рабочего проекта: подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование; разработка проектной документации на систему управления; корректировка ожидаемого экономического эффекта; экспертиза и утверждение ОРП.

Проект оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

В комплект документов должны входить:

1. Положение об организационной структуре

2. Общая схема оргструктуры

3. Линейные карты распределения ответственности

4. Положения о структурных подразделениях

5. Должностные инструкции работников

6. Карты маршрутной технологии

7. Органиграммы

8. Документограммы

9. Инструктивно-методические материалы (инструкции по выполнению работ и т.д.)

Рассмотрим подробнее данные виды документов.

Положение об организационной структуре является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы:

• виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);
• перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса(служба, управление, отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;
• положения об автономных подсистемах, модулях;
• штатное расписание.

Общая схема оргструктуры представляет собой состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных подразделений и отдельных должностей. В качестве примера приведенаструктура управления АО “Петербургский тракторный завод”(рис.9.1).

Линейная карта распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Линейная карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определенную функцию, и определить их участие в ее выполнении. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

Образцы линейной карты распределения ответственности представлены в табл. 9.1 и на рис. 9.2.

Таблица 9.1