Лекция 1. Процесс управления и УР.

Лекция 1. Процесс управления и УР.

Место УР в процессе управления, их содержание и определение.

Место УР в системе управления.

УР выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведёт к достижению поставленных целей. УР – это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система существовать не может. Данное обстоятельство подчёркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

 

Содержание понятия УР.

Содержание понятия «решение» интерпретируется в разных областях знаний по-разному.

В психологии принятие решений исследуется в контексте решения проблем. При этом принятие решений рассматривается как важный акт, включающий такие психические компоненты, как цели, установки, оценки мотивы, тип личности.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиций данной теории, принятие решений – это выбор наиболее предпочтительной альтернативы из множества других. Под решением же понимается: 1) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия; 2) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; 3) реакция на раздражитель.

Философия трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий с учётом того, каково мировоззрение индивида, принимающего решение.

В экономической теории понятие «решение» рассматривается как: 1) процесс, как 2) акт выбора и как 3) результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора подразумевает этап интеллектуальной деятельности с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решение (ЛПР).

В менеджменте понятие «управленческое решение» включает организационные и психологические аспекты, а также положения теории принятия решений. Выделяется 3 составляющие понятия УР: 1) продукт управленческого труда, реакция организации на возникшую проблему; 2) выбор определённого курса действий из возможных вариантов (что делать); 3) выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов её достижения (как делать).

Ввиду вышесказанного, наиболее удачным комплексным определением представляется следующее: УР – это творческий акт субъекта управления (индивида или группы лиц), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии.

 

Аспекты УР.

Исходя из данного комплексного определения УР, можно выделить следующие аспекты УР: 1) организационный; 2) психологический; 3) социальный; 4) информационный; 5) экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения УР. При этом реализуются 3 его функции: направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений состоит в том, что они принимаются, исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления (планирования, организации, мотивации, контроля), которые реализуются в соответствии с принятыми решениями.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласовывать действия исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого УР в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учётом этого УР становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Психологический аспект решения проявляется более при его разработке и принятии, чем при контроле выполнения. Он выступает в совокупности субъективных и объективных факторов. Объективные факторы – это характеристики ситуации, в которой готовится и принимается решение. Причём рассматриваются эти характеристики через призму того, как они воспринимаются лицом (или группой лиц) принимающим решение. В зависимости от ситуации, они могут быть причиной как психологического перенапряжения, так и излишнего благодушия и расслабления, что также нежелательно. Примерами объективных факторов могут быть: необходимость решить сложную проблему в кратчайшие сроки; внезапные радикальные изменения элементов среды, жизненно важных для организации; стабильность среды и длительный успех организации до проблемной ситуации; имеющее внешнюю причину личное потрясение ЛПР или кого-то из группы ЛПР. Субъективные факторы – личностные особенности ЛПР (или их сочетание у членов группы ЛПР), проявляющиеся в процессе разработки УР и влияющие на него. Это объективность, склонность к риску, ответственность перед организацией и перед самим собой (внутренняя направленность), инертность, уровень интеллекта, новаторство и другие личностные качества.

Социальный аспект УР важен потому, что отражается на жизни менеджера и всех, кто с ним работает, т.е. на интересе организации и коллектива. Не всякое экономически выгодное решение (реструктуризация, увольнение кого-то и т.д.) может быть эффективным в социальном плане. Данный аспект, который реализуется в ходе уже выполнения решения, должен тщательно учитываться в ходе подготовки и принятия УР. То, как воспринимается решение простыми сотрудниками (его исполнителями), может иметь важные социальные последствия для организации. Благодаря именно социальному аспекту УР, ЛПР продолжает чувствовать ответственность, хотя решение давно разработано и принято. Ошибки ЛПР могут сказаться на здоровье и благосостоянии сотрудников, привести организацию к кризису или банкротству, т.е. получить очевидный социальный резонанс.

Информационный аспект УР наиболее ярко выражен не в принятии УР, а в его подготовке и контроле исполнения при поддержании обратной связи. В обоих случаях достаточная качественная информация во многом благоприятствует как генерированию альтернатив, так и выбору самой оптимальной из них.

Экономический аспект УР наиболее конкретен на всех этапах УР от начала разработки до окончания контроля выполнения. Тесно соприкасаясь с информационным аспектом, он реализуется в расчётах по определённым показателям в тех или иных единицах измерения. Данный аспект очень важен и безусловно мог бы всегда считаться приоритетным, если бы не было необходимости учёта человеческого фактора. Психологический и социальный аспекты решения затрудняют процесс выбора альтернативы после цифровых экономических расчётов.

 

Процесс мышления.

Приоритетная роль в принятии УР отводится человеку, его интеллекту (мыслительной деятельности), опыту и интуиции. С позиций менеджмента процесс мышления включает следующие составляющие:

1) Идея. Она не мимолётная, а привлекательная, кажущаяся обещающей и при поверхностной её оценке она продолжает выглядеть перспективной и вызывает интерес;

2) Мысль. Начинается тщательное обдумывание заинтересовавшей идеи, более суровая её оценка. Видение того, как будет выглядеть воплощение идеи в реальности. Ответ на вопрос, выдерживает ли данная идея серьёзную критику.

3) Концентрация внимания. С одной стороны, концентрация внимания доказывает привлекательность и перспективность идеи, т.к. пустая затея не могла бы удерживать внимание разработчика решения настолько долго. С другой стороны, концентрация внимания, т.е. продолжительное и всё более тщательное размышление над путём решения проблемы (над идеей) помогает разработчику определиться и прийти к следующей ступени процесса мышления.

4) Убеждение (на рациональном, логическом уровне) и чувство веры (на уровне эмоционально-чувственного восприятия);

5) Действие. Убеждение и вера в правильности идеи не отпускают внимание разработчика решения. Если это происходит, то решение переходит в новое измерение – из внутреннего мира разработчика, где оно существовало лишь в виде теоретических расчётов, в мир объективной реальности, где эти расчёты начинают проверяться на практике.

6) Согласие действия с внешней средой. Это важная ступень мыслительного процесса, т.к. здесь адекватность расчётов проверяется в реальности и субъект начинает мыслить практически. При возникновении каких-либо отклонений от намеченного, мышление субъекта направляется на корректировку и восстановление намеченного маршрута, а возможно и на изменение последнего.

7) Успех. На этой ступени мыслительного процесса субъект самоутверждается, получает доказательство своих способностей, таланта и трудолюбия. Следовательно формируется мотивация к повторению успеха, к генерированию новых идей и усилиям по их воплощению в жизнь.

8) Мастерство (искусство) управления. С этой ступенью мыслительного процесса связано такое важное качество ЛПР, как интуиция. Опыт многократной успешной деятельности приводит к тому, что умение выбирать оптимальную альтернативу поднимается до уровня автоматизма. Это очень важно, т.к. в условиях сверхдинамичной внешней среды у ЛПР могут часто возникать ситуации, когда на обстоятельную подготовку УР времени просто не будет.

Таким образом, в начале любого дела лежит идея, которая трансформируется в мысль и под влиянием внешней среды и внутренних факторов человека, превращается в убеждение. Убеждение, усиленное концентрацией, чувствами и вниманием, реализуется в конкретных действиях менеджера. При согласии с внешней средой, укрепляющей жизненные силы человека, предпринимаемые действия ведут к успеху. Повторение успехов формирует мастерство или искусство принятия решений.

 

Черты и мышление ЛПР.

В повседневной практике по управлению объектами приходится принимать множество как относительно простых, так и сложных УР. Способность генерировать идеи, творчески мыслить, концентрировать внимание на проблемах, быть уверенными в себе, согласовывать решения с коллегами и вышестоящим руководством, добиваться их успешного претворения в реальность – это качества способствующие успеху менеджера.

Существует классификация черт преуспевающего менеджера, где его психологические признаки делятся на внутренние и внешние.

К внешним чертам относятся следующие: 1) яркость, приметность, т.е. он выделяется на фоне других; 2) харизма, т.е. он не оставляет других равнодушными, «зажигает» людей; 3) общителен, открыт, не боится сказать правду; 4) очень целеустремлён и это сразу всем очевидно.

К внутренним характеристикам относятся следующие: 1) инициативен; 2) не боится серьёзной ответственности; 3) чувствует психологический дискомфорт, когда бездействует и наоборот; 4) верит: в успех, в результативность усилий, в возможность решить проблемы, в правильность поставленной цели; 5) не верит: в везение, в случайности, в интриги за спиной, в беспричинно предвзятое отношение к людям (к себе в частности).

УР не легче теоретического, а по ряду характеристик и труднее его. Это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в простые доступные планы и решения. Ясность решений необходима, т.к. к их реализации привлекается значительное число людей, для которых простота м/б определяющей в достижении результата работы.

Управленческое мышление д/б конкретным. Руководителю необходимо представлять сложное целое и видеть при этом составляющие его элементы. Важнейшими свойствами управленческого мышления являются способность к риску и личная ответственность за исход дела. Каждое решение порождается в процессе мышления, которое соотносит возможности личности с конкретной ситуацией.

Мышление ЛПР имеет следующие 4 особенности:

1) Глубина мышления – свидетельствует об умении видеть наиболее скрытые причинно-следственные связи;

2) Широта мышления – отражает умение видеть всё многообразие взаимосвязанных явлений в целом, не выделяя из них какую-то одну проблему и увлекаясь лишь ей;

3) Гибкость мышления – проявляется в умении отступать от излюбленных, оправдавших себя стереотипных решений. Это умение, исходя из сложившейся ситуации, найти оригинальное решение;

4) Быстрота мышления – это скорость мыслительной деятельности от начала анализа до формулировки решения.

Мышление ЛПР реализуется в том или ином типе осмысления информации. Типы следующие: 1) политическое; 2) экономическое; 3) техническое; 4) человековедческое (социальное и психологическое).

Мышление ЛПР рассматривается также с т.з. степени практического применения, где выделяется 1) теоретическое и 2) практическое мышление. Приоритетным здесь является практическое. Практическое мышление, направленное на объект управления и его функционирование во внешней среде, называют управленческим мышлением. Теоретическое же мышление, хотя и играет вторичную роль, но может существенно повысить эффективность практического мышления.

 

Коллективные методы

Они принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудников отделов и др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток - значительные затраты времени в процессе работы над решением.

Принятие коллективных решений – это одна из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса. Повышение надежности экспертных оценок при разработке важных стратегических и тактических решений - одна из проблем эффективного управления предприятием. Важное место в экспертных технологиях занимают коллективные экспертизы.

Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем:

1. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы.

2. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.

3. Выявление верных "еретических" суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалисты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным.

4. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок.

5. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.

Существуют некоторые свойства коллективных решений, которые необходимо учитывать при обработке экспертной информации и выработке экспертных заключений по определению предпочтительности альтернативных вариантов. В их составе такие свойства:

- независимости. Результирующая коллективная экспертная оценка не зависит от добавления новых или исключения части старых рассматриваемых вариантов;

- непредвзятости. В результирующей коллективной оценке принципиально могут быть реализованы все возможные сочетания сравнительной предпочтительности вариантов решений;

- монотонности. Если какой-либо из экспертов изменил мнение в сторону коллективного, то результирующая коллективная оценка не изменится;

- ненавязанности. Всегда можно подобрать такие оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов, что в одном случае один альтернативный вариант будет лучше другого, а в другом случае - наоборот;

- отсутствия диктата. Не должно существовать сравнительной оценки альтернативных вариантов, данной одним из экспертов, которая принималась бы в качестве результирующей, независимо от сравнительных оценок, данных другими экспертами;

Эти свойства, сформулированные строго математически, называются условиями Эрроу. Практика показывает, что одновременное их выполнение для результирующей коллективной оценки невозможно (так называемый парадокс Эрроу).

Важное значение в экспертных оценках имеют сами коллективные методы, самыми распространёнными из которых являются следующие:

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Метод суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Метод "мозговой атаки". Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод "мозговой атаки" характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия УР за сравнительно короткий срок.

В рамках «Мозгового штурма» может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), принципиально способствую­щих решению задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе "мозговой атаки" существенная роль принадлежит руко­водителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делфи, он является одним из основных в проведении коллективных экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с од­ной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших "крайние" точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.

Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

Метод Рингисё (японская система принятия УР). Термин «ринги» переводится как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». «Сё» переводится как «план действий». Этот метод включает 5 этапов:

1. Высшее руководство организации совместно с привлеченными специалистами формулируют проблему.

2. Передача проблемы в низовое подразделение для выработки проекта решения.

3. «нэмаваси», буквально «обрубание корней», то есть детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», то есть ослабление разногласий, отсечение крайних точек зрения.

4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается путь решения проблемы.

5. Доработка итогового документа, визирование его исполнителями и утверждение руководством.

Метод «Ринги» реализует идею консенсуса, то есть согласие всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а так же путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Достичь консенсуса возможно не всегда. Согласия можно достичь лишь тогда, когда люди общественный интерес ставят выше личного. Решения в Японии готовятся долго, но зато быстро исполняются, потому что основные проблемы улажены. В Японии процедуру «ринги» относят к проявлению управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. Данная процедура является очень громоздкой, «рингисе» часто перегружают каналы информации. Однако они считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам.

 

Причины некачественных УР.

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства (их доля - 40%), пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1) значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2) вновь принимаемые УР не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.

3) Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения.

4) Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби".

5) Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей - это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6) Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7) Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8) Установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением.

9) Низкий уровень инновационных (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.

10) Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.).

11) При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.

12) Недостаточно информационное обеспечение для принятия решений.

13) Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

14) Принятие решений под влиянием эмоций.

15) Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16) Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.

17) Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.

18) Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19) Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.

20) Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

 

Экспертиза качества УР

Обеспечение высокого качества управленческих решений - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. В помощь ЛПР создаются "управленческие ОТК" (отдел тех.контроля). По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав входят специалисты отделов научной организации труда и управления производством (НОТ и УП), социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие проекта УР правилам и требованиям по составлению распорядительных документов,

2. Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таблица средних баллов по необходимости и возможности принятия решения.

Возможны три варианта действий (ситуаций):

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низкий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходимость", исключаются из числа тех, что передаются руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы.

Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:

- экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;

- группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

- оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

- оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;

- повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленческих документов (решений) такая экспертная группа может упраздняться.

 

Рекомендации к принятию качественного УР.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постараться получше представить проблему в целом.

2. Не принимать решений, пока не рассмотрены все возможные варианты.

3. Подвергать сомнению и проверять даже общепризнанные истины.

4. Стараться взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Искать модель или аналогию, которая поможет лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавать как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос – это половина ответа.

7. Не удовлетворяться первым решением, которое придет в голову. Генерировать максимальное число вариантов, искать в них слабые места, сравнивать их друг с другом, выбирать оптимальное.

8. Перед принятием окончательного решения посоветоваться с другими людьми, так или иначе компетентными в данном вопросе. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

9. Не пренебрегать своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение интуиции.

 

Юридическая ответственность

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.