Алгоритм формирования премиального фонда предприятия. Расчет гибких коэффициентов премирования

Уже отмечалось, что при условии точного достижения предприятием в целом величины запланированной чистой прибыли, размер совокупного премиального фонда равен нулю. Такой подход не является абсолютно корректным с точки зрения теории мотивации (при понесении за бюджетный период предприятием в целом убытков могут быть подразделения, которые перевыполнили план), однако, представляется разумным с точки зрения, в первую очередь, финансового планирования — расходовать средства на премирование подразделений при текущих убытках означает прямой подрыв финансовой стабильности. Поэтому данный принцип, на наш взгляд, должен быть ключевым, он «развертывается» в два постулата:

• достижение заложенного в бюджет целевого показателя (чистой прибыли) не предусматривает образования премиального фонда. В этих условиях планирование совокупного премиального фонда сводится к определению процента от превышения запланированной чистой прибыли, который будет выделен на поощрение персонала;

• недостижение заложенного в бюджет целевого показателя автоматически означает отсутствие формирования совокупного премиального фонда вне зависимости от выполнения бюджетного задания отдельными подразделениями. При желании можно подвести теоретическую базу под расчет доли «труда» в дополнительной чистой прибыли (допустим, через производственную функцию Кобба-Дугласа), однако, действительность проще и жестче. Как правило, процент формирования премиального фонда за счет дополнительной прибыли основывается на «остаточном принципе»: сначала предприятие смотрит на проблемы в сфере финансовой устойчивости, то есть основным приоритетом распределения гипотетической дополнительной прибыли чаще всего является пополнение собственных оборотных средств, затем — на свои инвестиционные потребности, в третью очередь (возможно) — на запросы акционеров в части дивидендов и, в последнюю очередь — на работающий персонал. Поэтому в реальных российских условиях формализация процедуры расчета процента премиального фонда в возможной дополнительной чистой прибыли только вредна. В дальнейшем будем считать, что процент формирования премиального фонда определяется высшим руководством предприятия произвольно, исходя из ситуации на начало периода.

Итак, перед началом бюджетного периода ОТиЗ предприятия имеет следующие «входные» параметры:

• «назначенную» высшим руководством долю премиальных в дополнительной чистой прибыли;

• соотношения коэффициентов показателей премирования по различным подразделениям, исходя из специфики производственно-финансового цикла предприятия и критерия равного вознаграждения за равный вклад в конечные финансовые результаты (см. первый параграф настоящей главы);

• показатели премирования по подразделениям.

Отметим при этом, что сами показатели (базы) премирования (см. табл. 120) выбраны таким образом, что обеспечивают одинаковое вознаграждение за равный вклад в прирост конечных финансовых результатов, вне зависимости от того, каким образом этот вклад достигнут. Так, для службы сбыта вычитание из базы премирования величины «Сумма превышения физического объема продаж х (Плановая себестоимость продаж минус ПКР)» делает равновыгодным четыре контролируемых данной службой способа увеличения прибыли предприятия:

• за счет повышения цены реализации;

• за счет увеличения физического объема реализации;

• за счет снижения ПКР;

• за счет снижения операционных расходов.

Все равно интегральный показатель премирования устроен так, что «замыкается» на чистый эффект (этого бы не было, допустим, если бы служба сбыта премировалась от прироста выручки при фиксированном бюджете контролируемых затрат. В этом случае сбытовики получали бы одинаковую сумму премиальных как за счет прироста выручки вследствие повышения цены, так и за счет повышения физического объема сбыта при том, что во втором случае, в зависимости от рентабельности реализуемой продукции, чистый эффект мог быть на порядок (в 10 раз) меньше).

При внимательном изучении табл. 120 можно заметить, что выбор баз премирования для различных центров ответственности построен таким образом, что 1 руб. отклонения показателя (то есть базы премирования) означает 1 руб. повышения конечных финансовых результатов (отчетного или будущих бюджетных периодов, если на конец отчетного периода благоприятное отклонение отразится в себестоимости «промежуточного оборотного актива»).

Сравним в этой связи показатели премирования производственных и административных служб. Один руб. экономии базы премирования производственников «Отклонение удельной себестоимости выпуска х Плановая себестоимость выпуска» означает 1 руб. снижения производственных затрат (себестоимости выпуска), в то время как 1 руб. снижения сметы операционных расходов означает 1 руб. снижения себестоимости реализации. Абстрагируясь от динамики товарных остатков, разницы никакой. Это означает буквально следующее:

• равновесность вознаграждения центров ответственности за вклад в дополнительные финансовые результаты достигается за счет выбора показателей (баз) премирования, а не коэффициентов премирования;

• стандартный коэффициент премирования (процент благоприятного отклонения базы премирования для расчета абсолютной величины премиального фонда) для всех центров ответственности равен проценту от вероятной дополнительной прибыли, которую руководство предприятия решило перед началом бюджетного периода пустить на формирование премиального фонда.

Следовательно, при эффективном подборе баз премирования (которые вовсе не надо корректировать каждый бюджетный период) коэффициенты премирования для различных центров ответственности будут полностью тождественны и равны планируемой доле премиального фонда в дополнительной чистой прибыли. Таким образом, если эта доля равняется, например, 40%, то коэффициент премирования будет равен 0,4 и для снабженцев, и для производственников, и для сбытовиков (при том, что базы (показатели) премирования у них будут разными).

Заметим, однако, следующий момент. При расчете коэффициентов премирования ОТиЗ предприятия должен предусмотреть определенную «маржу безопасности». Прикладной момент теории мотивации персонала гласит, что нет ничего хуже обманутых надежд. Иными словами, лучше обещать до начала бюджетного периода меньший коэффициент начисления премиальных и выполнить свое обещание, чем дать реально тот же самый премиальный фонд при обещании большего коэффициента. Фактически возможна такая ситуация, когда целевой показатель сводного бюджета (чистая прибыль) перевыполнен. При этом одни подразделения перевыполнили свое бюджетное задание, а другие — не выполнили его. Отметим, что отрицательного премирования у нас нет. Таким образом, расчетная величина премиального фонда будет равна разнице перевыполнения плана «успешными» подразделениями и недовыполнения плана «отстающими» подразделениями. Так как «отстающие» подразделения не депремируются количественно (то есть нельзя вычесть у них из заработной платы величину «отрицательной премии» и передать ее «успешным» подразделениям), то расчетная величина премиального фонда «успешных» подразделений будет больше той доли дополнительной прибыли, которую руководство компании решило выделить в целом на стимулирование работников. Чтобы этого не произошло, необходимо уменьшить заранее величину доли премиального фонда в дополнительной чистой прибыли на определенный дисконт и на этой основе рассчитать стандартный коэффициент премирования центров ответственности. При успешном выполнении бюджетных планов всеми подразделениями (или большинством из них) всегда можно будет повысить (адресно или в целом по подразделениям) ставку премирования по сравнению с объявленной до начала бюджетного периода.

Резюмируем вышесказанное:

• равновесность вклада подразделений (центров ответственности) в конечные финансовые результаты обеспечивается путем выбора эффективных расчетных показателей премирования. Показатели (базы) премирования не являются гибкими, то есть не пересматриваются каждый бюджетный период;

• перед началом нового бюджетного периода руководство предприятия определяет процент дополнительной чистой прибыли, распределяемой на формирование премиального фонда. Величина этого процента является основой расчета стандартного коэффициента премирования по подразделениям (центрам ответственности);

• величина стандартного коэффициента премирования рассчитывается путем умножения «доли» премиального фонда в дополнительной чистой прибыли на «дисконт», обеспечивающий определенную «маржу безопасности» по невыполнению плана отдельными центрами ответственности;

• при этом непреложным правилом для предприятия, доводимым заранее до всех подразделений, является то, что при отсутствии дополнительной чистой прибыли премиальный фонд вообще не начисляется, вне зависимости от перевыполнения плана отдельными центрами ответственности;

• по факту исполнения сводного бюджета (при успешном выполнении бюджетного задания большинством центров ответственности) может образоваться резерв премиального фонда. Этим резервом руководство предприятия распоряжается по своему усмотрению, если в Положении о премировании зафиксирован порядок его использования (допустим, вариант 1 — резерв используется строго на цели премирования, при этом руководство адресно определяет подразделения, куда направляется резерв; вариант 2 — резерв распределяется равномерно в соответствии с базовым размером премиального фонда подразделений).