Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования

Учёт и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов по итогам прошедшего бюджетного периода запланированным по каждому центру ответственности. Благодаря спецификации полномочий и «встроенным» в систему бюджетирования механизмам (трансфертные цены, внутренний арбитраж) любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия разных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести просто как «оценка»).

В главе 6 (параграф 6.2.) были рассмотрены основные классические типы центров ответственности для промышленного предприятия:

• центры нормативных затрат;

• центры управленческих затрат;

• центры доходов;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом «смешанного» центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по разным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. Как было уже отмечено, в зависимости от типа центра ответственности определенные параметры бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те параметры, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса, либо местного подразделения, называются «контролируемыми» этим офисом (подразделением).

Соответственно, с одной стороны, «контролируемые» центральным аппаратом управления параметры отслеживаются им через систему мониторинга исполнения сводного бюджета; с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых» ими параметров, и которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов предприятия в целом.

Так, в общем виде система стимулирования для разных центров ответственности представляется следующей:

• для центров управленческих затрат — процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);

• для центров нормативных затрат — экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;

• для центров доходов — валовой доход при фиксированном бюджете операционных затрат;

• для центров прибыли — валовая прибыль при гибком бюджете затрат;

• для центров инвестиций — рыночная стоимость дочерней компании (степень капитализации).

В случае, если показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит, как уже отмечалось, эффект так называемого moral hazard (дословно с англ., «моральный риск»), когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, для нефтегазодобывающего предприятия примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска (объема добычи нефти).

Построение эффективной системы учета по центрам ответственности производится в два этапа:

Первый этап. Выбор варианта организационной структуры и системы управления предприятием.

Выбирается оптимальная степень централизации управления предприятием (разграничение плановых показателей на централизованно определяемые и определяемые на местах) и, таким образом, производится спецификация подразделений предприятия как центров ответственности.

К слову сказать, анализируя текущую типичную для российских промышленных предприятий проблему делегирования полномочий подразделениям (в первую очередь производственным и сбытовым), то, что иногда называется «выделением обособленных бизнес-единиц», можно прийти к выводу, что классификация организационных структур по степени их централизации, предложенная еще вождем мирового пролетариата, остается актуальной по сей день.

Перечислим основные варианты организационной структуры, основанные на разных принципах внутрикорпоративного разделения труда.

I. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломеративной структуры) (схема 52).