Влияние инновационного, кадрового и поведенческого факторов на результаты стратегической деятельности предприятий

 

Любой управленческий процесс может эффективно осуществляться лишь в том случае, когда эффективно функционирует ряд взаимосвязанных систем, главными из которых являются: система оперативных и перспективных целей; система ранжирования приоритетов; информационная система; система контроля деятельности персонала; система формирования и функционирования внутренней среды предприятия. В этом аспекте важную роль играет формирование коллективной системы ценностей (философия предприятия), которая должна базироваться как на достаточно стабильных элементах, таких как структура предприятия и система управления, так и на более мягких, подвижных элементах, к которым относятся стили управления, персональные изменения и перестановки, постоянно накапливаемый практический опыт.

Результаты проведенного исследования, дающие представление, во-первых, о наличии системы коллективных ценностей и, во-вторых, об актуальности (необходимости) иметь эту систему, представлены в таблице 1.3, на основании которых сделан вывод, что острее всего ее необходимость чувствуют рабочие и руководители низшего звена, что вполне закономерно, поскольку именно эти категории больше всего потеряли за истекающие десятилетия и оказались разобщенными.

Таблица 1.3

Показатели наличия и отношения к коллективной системе ценностей

Показатели Иерархический уровень эксперта	Оценка системы ценностей:
	Есть и функционирует нормально	Есть, но почти не работает	Нет, но она нужна	Нет и она не нужна	Нет оценки
Высший	31,2	19,3	41,5	5,4	2,6
Средний	15,3	22,7	29,9	3,4	28,7
Низший	12,1	17,2	33,2	7,9	29,6
Специалисты- функционалы	19,3	21,8	30,2	2,9	25,8
Рабочие	5,1	10,3	51,4	2,3	30,9

 

Настораживает и большой удельный вес безразличного отношения к коллективным ценностям. Это тоже своего рода сигнал об определенной растерянности или безразличии к состоянию дел на предприятиях.

В современных условиях все более сложным и слабо предсказуемым становится стратегическое управление. С целью определенного разрешения этой сложности необходим следующий ряд мероприятий.

.Четкое организационное и функциональное разграничение служб оперативного и стратегического управления, поскольку совмещение этих функций всегда приводит к смещению акцентов у менеджеров в сторону оперативного управления, что подтверждается проведенными исследованиями, представленными в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4

Уровни приоритетности оперативных и перспективных решений менеджеров

Показатели Иерархические уровни экспертов	Направленность решений		Факторы определяющие приоритетность оперативных решений:
	оперативные	перспективные	высокий уровень прецедентности и информационной обеспеченности	быстрый эффект от реализации	требование конкретной ситуации
Высший	60,3	39,7	1,9	28,3	69,8
Средний	74,8	25,2	13,9	49,3	36,8
Низший	95,3	4,7	20,5	59,9	19,6

 

. Создание в стратегическом звене управления квалифицированной службы прогнозирования.

.Полное использование интеллектуального потенциала руководителей и специалистов.

. При принятии любого, даже чисто оперативного решения - всегда исходить из принципа его двоецелия, сущность которого состоит в непротиворечивости этого решения стратегическим установкам предприятия.

.При принятии стратегических решений необходимо учитывать и «эффект скептицизма», требующий весьма осторожного подхода к оценке возможности экстраполяционных методов в процессе решения слабо структурированных новых проблем.

Кроме того, при решении крупных стратегических проблем необходим высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными, который, как показали исследования, на предприятиях недостаточно высок.

Поэтому при преобразованиях нельзя сбрасывать со счетов элементы социальной напряженности, и преодоление этой напряженности должно играть весьма важное значение для роста эффективности деятельности предприятий как в оперативном, так и перспективном планировании.

Процесс разработки и принятия решений стратегического характера требует больших затрат времени и желания управленческого персонала. Это обусловлено целым рядом факторов. Первым из них является отсутствие, как правило, прецедентной базы ретроспективного характера, что исключает возможность использовать при разработке и принятии решений элементы аналогии. Второй фактор связан с отсутствием уверенности, что информационное обеспечение достоверно. Третий фактор обусловлен поисками ресурсного обеспечения возможного процесса реализации инновационно-стратегической программы. Четвертым фактором является необходимость правильно сформировать во временном и организационном аспектах этапы реализации принятого решения. Пятый фактор имеет психологический характер. Сущность его - в возможности и готовности менеджеров находить достаточные временные ресурсы для разработки решений, эффективность которых весьма сложно определить с достаточной достоверностью.

Поскольку сам процесс реализации перспективных целей всегда происходит в действующем производстве, а, следовательно, всегда непосредственно затрагивает деятельность управленческого персонала, регулирующего процессы в этом производстве, то конечные результаты реализации инновационных программ в большой степени зависят от того внимания, которое им уделяется руководителями в этой сфере, и от их понимания важности управления этим процессом. Так как решения здесь так же в большинстве своем не являются прецедентно-стандартными, то они более сложны и трудоемки и требуют больших затрат времени, главный резерв которого, как показали исследования, заключается в росте уровня разделения управленческого труда. Анализ показывает, что удельный вес функций, исполняемых руководителями за своих подчиненных или за другие функциональные звенья организационной структуры управления, колеблется о 10 до 50 процентов, и это явление наблюдалось на всех иерархических уровнях управленческой пирамиды.

Сравнения удельного веса свойственных руководителям функций с удельным весом решений организационно-перспективной направленности показало определенную положительную корреляционную зависимость между этими величинами.