Анализ результатов пилотажного исследования

 

К числу важнейших элементов рынка относится потребитель. В классическом маркетинге потребитель и потребность являются ключевым звеном (деятельность, ориентированная на потребности рынка).

1. Общие характеристики потребительского спроса и потребности на рынке:

количественные характеристики – до 3000 туристических палаток в год в регионе;

степень насыщения рынка – в районе 20-25%;

диапазон цен – зависит от качества предлагаемой продукции – от 600 до 5000 руб.;

тенденции и перспективы развития – спрос стабилен и не имеет тенденции к увеличению.

2. Что представляет собой наш потребитель/ покупатель:

кто является или может быть потребителем (покупателем) – оптовые организации, торгующие спортинвентарем и розничные покупатели – туристы;

каковы его требования – хорошее качество по доступной цене, широкий ассортимент;

социально-демографические характеристики – в основном мужчины, в возрасте 30-35 лет, со средним уровнем доходов;

численность потребителей – до 100 тыс. чел.;

объем потребления – до 3000 шт. в год.

3. Как потребитель ведет себя на рынке:

основные влияющие на поведение факторы – цена, ассортимент, качество;

эмоциональные и сознательные процессы при принятии и реализации решения о покупке – удобство пользования палаткой, оригинальные решения.

Внешняя среда предприятия оценивается преимуществами и недостатками перед конкурентами. Предприятие работает со следующими основными типами клиентуры рынков, которые представлены на рис.2.

 

		ФИРМА

 

Рис.2. Основные типы клиентуры рынков

 

1. Потребительский рынок - отдельные лица, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

2. Рынок производителей - организации приобретающие товары и услуги для личного потребления.

3. Рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи с прибылью для себя.

4. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается,

ООО «Гала-продукт» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, ООО «Гала-продукт» в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.

Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 6).

Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 6

SWOT – анализ фирмы

 

	Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление оборудования; Выход на новые сегменты рынка	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятное изменение в обменных курсах валют
Сильные стороны: Наличие собственного производства; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы Удаленность от покупателей	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

наличие собственного производства дает возможность расширить рынок потребителя;

при наличии собственных денежных средств предприятие сможет обновить оборудование.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.

И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.

В данном случае избежать худшего поможет снижение издержек обращения, что позволит повысить конкурентную позицию в цене, приведет к появлению новых источников финансирования, а новые источники позволят финансировать маркетинговую службу. Повышение конкурентного преимущества в цене увеличит уровень конкурентоспособности фирмы.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.

ООО «Гала-продукт» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

конкурентное преимущество фирмы;

финансовое положение;

«привлекательность отрасли»

стабильность экономической среды.

Таблица 7

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	5
Качество продукта	3
Стадия жизненного цикла продукта	6
Цикл замены продукта	4
Приверженность потребителей	5
Использование производственных мощностей у конкурентов	3
Технологическое know-how	2
Степень вертикальной интеграции	5
Прочие	4

 

Среднее значение – 2,8.

Таблица 8

Определение финансового положения фирмы

Факторы	Оценка факторов
Отдача на вложение	3
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	5
Степень удовлетворения потребностей в капитале	1
Поток платежей в пользу фирмы	2
Выход с рынка	2
Рискованность бизнеса	5
Оборачиваемость запасов	4
Прочие	2

 

Среднее значение - 2,9

Таблица 9

Определение «привлекательности» (силы) отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	4
Потенциальная прибыльность	3
Финансовая стабильность	2
Технологическое know-how	2
Использование ресурсов	6
Капиталоемкость	4
Выход на рынок	3
Производительность (использование ресурсов)	6
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,9

Таблица 10

Определение стабильности среды

Факторы	Оценка факторов
Технологические изменения	4
Темп инфляции	2
Вариация спроса	4
Разброс цен конкурирующих продуктов	2
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	4
Давление конкурентов	2
Спрос	5
Прочие	3

 

Среднее значение - 3,4

На системе координат, приведенной на рис.3 мы видим, что рассматриваемая нами организация занимает конкурентную позицию, которая характерна для «привлекательных отраслей» в сравнительно нестабильном окружении.

 

Рис.3. Система координат методики SPACE для ООО «Гала-продукт»

Для фирмы критическим фактором является способность сохранить и упорядочить финансовое положение фирмы. С этой целью она должна обратить внимание на следующие стратегии, предложенные методикой «SPACE»:

аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

укрепление службы реализации;

расширение ассортимента;

сохранение издержек;

мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке;

слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Из предложенных стратегий наиболее осуществима пятая – мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособности на рынке. Для ее осуществления предприятие должно провести маркетинговые исследования, рассмотреть комплекс маркетинговых мероприятий, изучить стратегию и тактику конкурентов.

Проблемой ООО «Гала-продукт» является несоответствие прогнозируемых результатов желаемому уровню. Обычно проблемы сводятся к тому, что доходы и прибыль предприятия недостаточны для решения текущих и перспективных задач (рост предприятия, доходы работников, устойчивое финансовое состояние и т.д.). Корень проблем заключается в неблагоприятном или неэффективном соотношении деятельности предприятия с условиями его среды (например, предприятие действует на рынке с низкой покупательной способностью, предприятие не обеспечивает уровень цен, адекватный потребностям рынка и т.д.).

Исходя из проблем, формируется цель исследования (какую информацию мы хотим иметь). Целью нашего исследования является выявление возможностей повышения сбыта на рынке, на котором действует ООО «Гала-продукт»: конкуренты, спрос, покупатели и т.д.

Модель ситуации для проблемы падения сбыта (цель - выявить возможности повышения сбыта) дан на рис.4.

Рис.4. Модель ситуации для проблемы падения сбыта

 

В модели приведены основные факторы, влияющие на формирование сбыта предприятия. Сбыт формируется как произведение численности потребителей, среднего потребления и абсолютной доли рынка предприятия. Каждая из этих величин формируется под воздействием особых факторов. Так, доля рынка образуется в результате соотношения предприятия и его конкурентов с точки зрения требований потребителей. В свою очередь, соответствие маркетинга производителей требованиям людей влияет и на численность потребителей, и на среднее потребление. Среднее потребление зависит также от того, насколько настоятельной, неэластичной является потребность, насколько легко человеку отказаться от удовлетворения потребности и т.д.