Ситуация «Адаптация персонала»

Описание ситуации

В организации остро стоят проблемы адаптации новых работников в связи с расширением производственной деятельности и переходом на производство новой продукции.

Постановка задачи

1. Какие виды адаптации выходят на первый план в данной ситуации?

2. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации? Проранжируйте их.

Методические указания

Для решения ситуации необходимо использовать данные рис. 1 и метод попарных сравнений факторов.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Задание 2.

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и выполните задания после текста

Ситуация.

Характеристика организации №1.

Профиль деятельности: производство в сфере транспорта

Численность персонала: 30 тыс. человек

Срок работы на рынке: 17 лет

Общая фабула: Последние два года компания активно развивалась за счет расширения профиля деятельности. Кроме того, в прошлом году к ней присоединилось несколько бывших поставщиков. В итоге кадровый состав компании обновился практически на треть. При этом проявилась острая потребность в носителях профильных знаний и традиций. Несмотря на то, что в компании достаточно развито наставничество, опытные сотрудники уже не справляются с количеством подопечных, которое иногда достигает трех человек и более. Руководство компании всерьез обеспокоено тем, что в связи с происходящими изменениями будут утрачены позитивные трудовые традиции, размоется корпоративная культура, в основу которой заложено чувство гордости работников за принадлежность к отрасли и профессии, а также ответственности за принятые на себя обязательства. Процесс адаптации новых сотрудников нуждается в принципиально новых системных изменениях, которые позволят вводить их в рабочий процесс максимально быстро, не нарушая лучших традиций компании. Ситуация усугубляется тем, что сотрудники бывших поставщиков продолжают относиться к основной компании как к посторонней, четко разграничивая понятия «мы» и «они». Это ставит перед системой адаптации еще одну задачу - сформировать в коллективе единство, общность «мы».

Характеристика организации №2.

Профиль деятельности: консалтинговые услуги в сфере бухучета и финансового анализа

Численность персонала: 50 человек

Срок работы на рынке: 10 лет

Общая ситуация:

В компании сложился устойчивый коллектив, на протяжении нескольких лет практически не было увольнений. В прошлом году от услуг компании отказался один из ключевых клиентов, в связи с чем образовалась существенная финансовая брешь. Руководство проанализировало ситуацию и пришло к выводу, что в компании имеет место профессиональный застой: сотрудники перестали стремиться к развитию, довольствуются сложившейся структурой работ. Следовательно, необходимо что-то предпринять. Было решено начать процесс обновления. На предложение всем подготовить собственный проект выхода компании из сложной ситуации откликнулись немногие. Тогда руководство решило, что необходимо обновить и персонал. По итогам внеочередной аттестации некоторые сотрудники были понижены в должности и, обидевшись, уволились. Несколько человек поддались общему негативному настроению и тоже отправились на поиски лучшей доли. Еще нескольких вскоре переманили ранее ушедшие сотрудники. В итоге число персонала сократилось на четверть. На какое-то время было решено прекратить прием новых сотрудников в связи с сокращением объема работ. Однако со временем в компанию все-таки стали приходить новые люди. При этом оказалось, что никто толком не знает, как включать их в рабочий процесс. Менеджеру по персоналу было поручено срочно разработать схему быстрой адаптации.

Задания для работы в группе (4 человека):

1. Для каждой из организаций сформулировать цель (цели) управления адаптацией сотрудников.

2. Для каждой из компаний определить стадию жизненного цикла (по Л.Грейнеру, И.Адизесу, по матрице БКГ или др.) и сформулировать особенности процесса управления адаптацией, свойственные для выявленной стадии жизненного цикла.

3. Для каждой из компаний определить основную (основные) целевые аудитории, которые являются потребителями разрабатываемой программы адаптации персонала.

4. Для выявленных целевых аудиторий персонала проранжировать по степени важности возможные аспекты адаптационного процесса: организационная адаптация, социально-психологическая адаптация, профессиональная адаптация, психофизиологическая адаптация.

5. Из предложенных ниже инструментов адаптации, опираясь на информацию, полученную на предыдущих этапах анализа, выявить те инструменты адаптации, которые в наибольшей степени подходят для решения адаптационных проблем каждой из организаций (соответствуют цели, стадии, количеству персонала, особенностям целевой аудитории). Для этого используйте метод парных сравнений (бланк представлен ниже). Обоснуйте Ваш выбор и предложите свои собственные дополнительные решения (мероприятия и особенности реализации) для включения в программы адаптации каждой из организаций.

Возможные инструменты адаптации:

1. Программа «Стань наставником». Формирование критериев отбора потенциальных наставников: стаж работы, знания в области передачи знаний, организаторские способности. Отбор наставников. Разработка мотивационных инструментов для наставников: ежемесячной надбавки; бонуса за подопечного, успешно прошедшего испытательный срок; бонуса за подопечного, проработавшего в компании год.

2. Разработка презентации по адаптации новых сотрудников, включающей общие сведения о компании, ее работниках, проектах, клиентах, формальных правилах и неформальных традициях. Регулярное обновление презентации силами новых сотрудников, воспользовавшихся ею и успешно адаптировавшихся.

3. Электронный курс ознакомления с историей компании, который можно пройти в режиме on-line непосредственно на своем рабочем месте, формирующий у сотрудников чувство гордости и сопричастности.

4. Создание фильма или мультимедийной презентации о компании с размещением в сети Интранет и обеспечением дисками всех новых сотрудников.

5. Смешанных рабочих групп из сотрудников с разным опытом работы в целях выявления узких и проблемных мест в различных сферах деятельности компании в период преобразований.

6. Организация Интранет-форумов, систематизация типовых вопросов и ответов, создание условий для обмена опытом между сотрудниками.

7. Ежемесячное проведение встреч новых сотрудников с руководством, как тематических (посвященных отдельной теме), так и в формате ответов на вопросы. При этом можно заранее собрать вопросы новых сотрудников по электронной почте или в письменном виде.

8. Выпуск красочной печатной брошюры, посвященной компании, ее миссии, клиентам, успехам.

9. Включение новых работников в проектные группы на правах стажеров и закрепление ответственности за их адаптацию за руководителем проекта.

10. Внедрение обязательной системы стажировок для всех новых сотрудников с поощрением руководителей-наставников.

11. Разработка для каждого нового сотрудника плана адаптации и регулярный контроль его реализации в течение адаптационного периода.

12. Создание электронного банка данных нормативных документов, которые являются наиболее востребованными в период адаптации новых сотрудников: правил внутреннего трудового распорядка, стандартов обслуживания, инструкций, правил оформления документов и др.

13. Проведение экзамена для новых работников с целью выявления их знания компании, ее услуг, нормативной базы, своих функций по окончании испытательного срока. Введение ответственности наставника за неудовлетворительные результаты экзаменуемого подопечного.

14. Проведение развлекательных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, приуроченных к общим и профессиональным праздникам.

15. Обеспечение новым сотрудникам с первого дня работы доступа в локальную сеть компании. Создание в Интранете на внутреннем сайте специального раздела для новых сотрудников с подборкой информационных материалов и предоставлением возможности задавать любые вопросы.

16. Организация мероприятий, направленных на сплочение и вовлечение всех работников: конференций, съездов, школ по обмену опытом, расширенных совещаний.

17. Разработка и регулярное проведение адаптационного тренинга для новых сотрудников.

18. Введение практики приглашения вновь пришедших в компанию работников на все оперативные совещания низового уровня (отделов, бригад, групп, секторов и т. д.). В случае отсутствия таких совещаний - введение таковых и регулярное (как минимум, еженедельное) проведение.

19. Организация постоянно действующей и регулярно обновляемой выставки-музея компании (с информацией о передовиках, товарах и услугах, производственных показателях, достижениях и т. д.). Вменение новым сотрудникам в обязанность посещения выставки-музея. Приглашение выступить в качестве экскурсоводов наиболее вовлеченных и заинтересованных работников компании.

Организация 1

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	∑
1	-
2		-
3			-
4				-
5					-
6						-
7							-
8								-
9										-
10											-
11												-
12													-
13														-
14															-
15																-
16																	-
17																		-
18																			-
19																				-

 

Организация 2

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	∑
1	-
2		-
3			-
4				-
5					-
6						-
7							-
8								-
9										-
10											-
11												-
12													-
13														-
14															-
15																-
16																	-
17																		-
18																			-
19																				-

                                                       

Задание

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и ответьте на вопросы после текста.

Ситуация.

Характеристика организации 1

Крупная транспортная компания, действующая на рынке авиационных перевозок более 20 лет, столкнулась с проблемой старения управленческого и производственного персонала - высоких профессионалов и носителей знаний. Для того чтобы сохранить носителей ключевой информации, изменив их иерархический статус, компания разработала программу развития наставничества, полагая, что опытные специалисты станут наставниками для более молодых управленцев, и начала реализовывать ее через систему семинаров, проводимых потенциальными наставниками. Однако действующие руководители, возраст которых приближается к пенсионному рубежу, начали волноваться и обижаться на компанию. Стал развиваться конфликт интересов. Внедрение программы вызвало большое сопротивление. Выяснилось, что управленцы больше мотивированы уйти на пенсию (так как по условиям контракта получат хорошее вознаграждение) и унести с собой уникальные знания, нежели остаться в компании в роли наставников.

Характеристика организации 2

Производственная компания внедряет систему наставничества на производстве. К более опытным сотрудникам прикрепляют молодых / новых специалистов. Однако опытные специалисты избегают роли наставника или исполняют ее формально, ссылаясь на то, что не успевают выполнять свою работу из-за того, что нянчатся с новичками, что последние долго адаптируются к работе, ленятся, не выполняют норму, от чего страдает заработок бригады и др. Среди вновь принятых работников наблюдается довольно высокая текучесть. Причинами увольнения служат: разочарование в связи с неоправданными ожиданиями; отсутствие у новых работников реального представления о дальнейших возможностях; неумение применять свои знания; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспектив карьерного роста; недостаточное внимание со стороны наставника; большой объем информации; несвоевременное оценивание выполняемых задач; нежелание наставника делиться опытом; незаинтересованность коллектива в молодом работнике. За счет внедрения системы наставничества компания надеется снизить текучесть персонала среди новых (молодых) специалистов.

Вопрос 1:

В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников в каждом примере? Обоснуйте свой вывод.

Варианты решений

1. Изменение иерархического статуса болезненно сказывается на самолюбии опытных специалистов.

2. Условия, предлагаемые потенциальным наставникам, снижают их достаток, уровень жизни и социальный статус. Это демотивирует их.

3. Управленцы рассматривают реализацию программы наставничества как манипуляции со стороны руководства с целью сохранения в компании уникальных знаний, а не как проявление заботы о них.

4. В связи с низкой лояльностью персонала в коллективе превалируют личные амбиции.

5. Разработанная компанией программа непривлекательна, в частности, отсутствует информирование о позитивном опыте. В корпоративной культуре не сформирована такая ценность, как передача опыта.

6. Наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей всех менеджеров.

7. В бригадах искусственно вытесняют новичков, так как их присутствие снижает доход действующих работников. Система мотивации в компании не учитывает вклад наставников в работу организации.

8. Работа наставников не регламентирована соответствующими документами. Их права и обязанности являются неопределенными, что снимает ответственность предприятия перед наставниками и их ответственность перед предприятием.

Вопрос 2:

Как вы предлагаете организовать систему наставничества в каждом случае?

Варианты решений

1. Проводить конкурс на возможность стать наставником. Допускать к участию в нем не всех желающих, а наиболее ответственных и способных передавать знания.

2. Установить в качестве мотивации ежемесячную надбавку к заработной плате за каждого подопечного на весь период наставничества. Предусмотреть для наставника существенный бонус за подготовку подопечного, успешно прошедшего испытательный срок. Премировать тех наставников, чьи подопечные проработали в компании год, независимо от того, по-прежнему ли они закреплены за ними.

3. Проводить для наставников специальные мероприятия: конференции, собрания с участием первых лиц компании, чествования. Награждать наставников, подготовивших 10, 50 и 100 новых работников.

4. Оформить Доску почета, на которой регулярно размещать фото 10 лучших наставников с максимальным рейтингом. В качестве критерия размещения выбрать количество подопечных, проработавших в компании более пяти лет.

5.  Назначать каждого наставника приказом с указанием сроков наставничества, необходимых мероприятий, их периодичности и времени проведения, а также формы итогового контроля в соответствии с Положением о наставничестве.

6.  Поощрять наставников при повышении их подопечными квалификационного разряда в течение первых трех лет работы в компании. Ко Дню компании награждать всех наставников почетными грамотами и денежной премией.

7. Организовать для наставников на внутреннем портале компании отдельную страничку с полезной информацией. Обеспечить всех наставников брошюрами с информацией о компании и методическими материалами по наставничеству. Организовать серию семинаров по обмену опытом наиболее компетентных сотрудников, результаты обсуждений на семинаре оформить в качестве методического пособия для наставников.

8. Организовать конкурс профессионального мастерства, в котором могут участвовать только те бригады, в которых есть наставники и подопечные.

9. Провести внутризаводскую конференцию на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества на нашем предприятии?» с участием директора предприятия, начальников цехов и мастеров.

10. Создать в компании экспертный совет по развитию наставничества и включить в него самых именитых работников, признанных лидеров.

11. Считать развитие подчиненных одной из необходимых компетенций менеджеров. Утвердить в качестве важного критерия оценки эффективности работы руководителей выполнение планов развития их подчиненными.

Задание.

Ознакомьтесь с описанием предложенной ниже ситуации и выполните задание после текста.

Ситуация.

Олег В. был принят на работу в компанию «М…» в отдел, которым руководил Петр К. На прошлой работе у Олега был авторитарный руководитель, который всегда стремился быть в курсе всех дел в отделе, и любое действие должно было быть с ним согласовано. Поэтому с первых дней работы Олег повел себя очень активно, старался произвести впечатление на коллег и, особенно, на своего непосредственного руководителя. Он постоянно приставал к Петру с расспросами. Без его согласия он не мог принять ни одно решение. У Петра был другой стиль руководства, он целиком полагался на квалификацию своих подчиненных и доверял им решать вопросы самостоятельно. Поэтому через какое-то время он стал злиться на постоянные вопросы Олега и однажды в повышенном тоне выразил свое недовольство. Когда же Олег попытался проявить инициативу и предложил новое решение поставленной задачи, Петр лишь отмахнулся, сказав: «Мы так не делаем…». Олег был обижен подобным отношением и написал заявление об уходе. Петр удивился и, обсудив эту ситуацию с Олегом, убедил его не спешить с увольнением. По его мнению, необходимо возникшую проблему решать совместными усилиями. Для этого он обратился к Светлане Е., менеджеру по персоналу, и попросил помочь выяснить и устранить причину недопонимания, которое возникло между руководителем и подчиненным. Как поступить Светлане в данной ситуации?

Задание

Помогите Светлане принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

Что необходимо предпринять, чтобы адаптация Олега в коллективе и к стилю руководства Петра прошла успешно?

Какие рекомендации можно дать Петру относительно его поведения, как руководителя?

Как можно устранить возникшее недопонимание между руководителем и подчиненным?

Задание