Конфликты в организациях: модель конструктивного разрешения.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

35. Переговорный процесс (модель, типы участия в переговорах, основные положения организации переговоров).

Становление переговорной практики. Конструктивной альтернативой силовым методам разрешения конфликтов является путь переговоров. Сам термин «переговоры», ведущий свое происхождение от латинского negociare и первоначально использовавшийся применительно к деловым сделкам, сегодня, по мнению Рубина, приобрел (не всегда оправданно) очень широкое хождение. Рубин указывает следующие причины его распространения. Во-первых, различные типы урегулирования споров сейчас без разбора именуются переговорами. Во-вторых, существует действительный рост исследовательского интереса к переговорам. Тема, которая первоначально была областью внимания теории игр, изучения трудовых отношений, экспериментальной со- Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 35 1 циальной психологии, сегодня развивается благодаря вкладу политической науки, социологии, антропологии, исследованиям города, международных отношений и изучения среды. В-третьих, систематическая практика переговоров, когда-то бывшая делом дипломатов и представителей профсоюзов, ныне широко изучается профессиональными ассоциациями, специализирующимися на разногласиях разного рода — от разводов до общественных конфликтов, от проблем среды до бизнеса. Наконец, благодаря шумному успеху нескольких популярных изданий (среди которых Рубин особенно отмечает книгу Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения») практика переговоров, особенно в Западной Европе и Северной Америке, привлекла общественное внимание (Rubin, 1994, р. 35). За всеми этими частными обстоятельствами стоит прежде всего осознание как учеными, так и широкой общественностью деструктивности фактора силы в человеческих отношениях — в широком диапазоне от личностных до международных — и признание того факта, что социальный порядок есть порядок переговорный. Карневаль и Пруитт выделяют три главные традиции в исследовании переговоров: книги советов, как вести переговоры, существующие с давних времен (первой из них считается книга Франсуа де Каллере, вышедшая еще в 1716 году); конструирование математических моделей рациональных переговоров (в основном в рамках экономических и теоретико-игровых исследований); поведенческое изучение переговоров, делающее акцент на эмпирических исследованиях (Carnevale, Pruitt, 1992, p. 534). Сегодня переговоры фактически составляют особую отрасль знаний и практической деятельности. Отношение к ним как к наиболее конструктивной форме урегулирования конфликтов является результатом определенной эволюции взглядов в данной области. Так, еще в 50-60-е годы переговоры в сущности рассматривались как часть конфликтного процесса, в котором стороны используют разнообразные средства для достижения своей «победы» и «разгрома» «противника». Считается, что, по крайней мере, в области международных отношений толчком к принципиально иному пониманию переговоров стал Карибский кризис 1962 года, когда избежание конфликта было осознано как общий интерес; «компромисс» перестал быть ругательным словом, «согласие» стало цениться больше, чем «победа», а на «противника» стали смотреть как на «партнера» (Кременюк, 1990, с. 8-9). Общая стратегия и модели переговоров. «Переворот» в переговорной практике, в корне изменивший ее характер, был связан с появлением «Метода принципиального ведения переговоров», разработанного уже упоминавшимися Р. Фишером и У. Юри. Они заложили основы нового подхода, который остается фундаментом всех последующих разработок в этой области. Суть этого подхода сводится к следующим основным положениям. 1. Отношения участников переговоров определяются тем, что они партнеры, перед которыми стоит задача совместного принятия решения. 3 5 2 Часть III. Разрешение конфликтов Тем самым участники ситуации должны воспринимать друг друга вне контекста «друзья — противники», тогда как человек, придерживающийся жесткого, напористого стиля, смотрит на своего партнера как на противника, противостоящего ему соперника, конкурента; «уступчивый» же партнер прежде всего (и даже в ущерб своим интересам) будет стремиться создать на переговорах атмосферу взаимного дружеского расположения. 2. Цель переговоров их участники должны видеть в разумном решении, полученном быстро и в полном согласии. Это не столь очевидно, так как, например, сторонник жесткого стиля видит наилучший исход ситуации в победе над партнером, а приверженец уступчивости — в «полюбовном» соглашении. 3. При ведении переговоров необходимо отделять споры между людьми от решаемых задач. Если «жесткий» партнер склонен навязывать другому свою позицию и требовать уступок, а «мягкий» — уступить ради сохранения отношений, то новый подход признает, что люди способны поразному воспринимать одни и те же вещи, иметь разные взгляды и позиции, и их взаимодействие скорее должно быть основано на уважении к позиции друг к друга, чем на стремлении навязать свою позицию другому. Если партнер не разделяет нашу позицию, это не должно вызывать у нас негативных чувств по отношению к нему, равно как это не означает, что он относится к нам с недостаточным уважением или доверием. 4. Надо быть мягким с людьми и требовательным к задаче, т. е. целесообразно сочетать «жесткость», когда речь идет о существе решаемой проблемы, и «уступчивость» в отношении к партнеру как к личности. 5. Действовать независимо от доверия или недоверия. Уже указывалось, что именно степень доверия/недоверия, которое испытывают друг к другу партнеры, определяет в решающей мере не только их поведение, но и развитие ситуации в целом. Одни партнеры вызывают у нас доверие, другие — нет, да и мы сами можем быть в большей или меньшей степени склонны к доверительности. Принципиальный подход при ведении переговоров настаивает на необходимости действовать независимо от доверия или недоверия, т. е. строить свое поведение, не ориентируясь на то, что вы будете максимально откровенны со своим партнером, предполагая, что он оценит это по достоинству и пойдет вам на уступки в знак благодарности. Вместе с тем не следует «закрываться» от оппонента, которого подозреваете в желании воспользоваться вашей откровенностью. Итак, дело не в доверии или недоверии, а в готовности действовать на разумных основаниях и в ожидании того же от партнера. 6. Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях. Безусловно, бывают ситуации, когда спор идет именно о позициях, однако довольно часто наличие разных точек зрения не мешает людям успешно сотрудничать при решении конкретных вопросов. Принципиальный подход при веде- Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 35 3 нии переговоров предлагает (независимо от конкретных позиций партнеров) сделать главным объектом своего внимания поиск взаимовыгодных решений. 7. Изучать интересы сторон. Попробуйте вместо угроз или уступчивых предложений сосредоточиться на интересах сторон. Только определив зону взаимных интересов или точки их пересечения, вы сможете прийти к взаимовыгодному решению. 8. Не устанавливать «нижней границы». «Нижняя граница» — это худший из допустимых вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Цель «нижней границы» в том, что она предотвращает заключение неудачного соглашения, принятие поспешных решений и т. д., т. е. удерживает от неразумных шагов. По мнению авторов «метода принципиального ведения переговоров», в распространенной стратегии установления «нижней границы» есть существенный недостаток, связанный с тем, что человек начинает слишком держаться за свою «нижнюю границу», которая тем самым сковывает его инициативу и воображение. Возможно, в ходе переговоров наш партнер предложит соглашение, которое мы сразу отметем как неприемлемое (поскольку оно ниже нашей «нижней границы») и в отношении которого мы могли бы тем не менее выдвинуть ряд условий, делающих его особенно выгодным для нас. Итак, с точки зрения «метода принципиального ведения переговоров» предпочтительнее вовсе не устанавливать «нижней границы», чтобы не сковывать своей инициативы. Взамен же, для защиты себя от импульсивных неразумных решений, предлагается наилучшая альтернатива предлагаемому соглашению. Большие шансы на успех будет иметь тот партнер, который продумает возможные альтернативы предполагаемому соглашению и определит для себя наилучшую из них. 9. Продумать возможность взаимной выгоды. Идти не по пути потерь и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимной выгоды. 10. Представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже. Если «уступчивый» партнер стремится удовлетворить желания другой стороны, «жесткий» — настоять на своем, то партнер, руководствующийся принципиальным методом, предпочитает рассмотреть множество вариантов. Особо оговаривается, что не следует заранее рассматривать один из них как ваше решение: это заставит вас особенно упорно его отстаивать, ограничивая тем самым свободу выбора и использования возможностей, возникающих по ходу ведения переговоров. 11. Настаивать на использовании объективных критериев. Чтобы защитить себя от нажима партнера, не идти на поводу у ситуации, чувств и желаний (как партнера, так и своих собственных), стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать предполагаемое решение проблемы. 3 5 4 Часть III. Разрешение конфликтов 12. Стараться достичь результата, основанного на нормах, не зависящих от воли. Если партнерами сформулированы объективные критерии принятия решения, то они идут к результату, основанному на нормах, выработанных критериях, а не в силу нажима со стороны кого-либо из партнеров. 13. Рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму. Этот заключительный признак описывает особенности процедуры, поведения участников переговоров: «уступчивый» партнер поддается нажиму, «жесткий» — строит на нем свою тактику ведения переговоров, «принципиальный» — руководствуется принципами, а не идеями борьбы. Эти положения в переговорной практике сегодня считаются общепринятыми. Увеличивается количество посвященных им работ, появляются новые разработки, но основные идеи «метода принципиального ведения переговоров» фактически сохраняются неизменными. Согласно Дж. Рубину, можно выделить две модели переговорного процесса. Первая из них — это модель -«взаимных выгод». Исследователем, заложившим основы этого подхода, является, как уже упоминалось, М. Фоллет с ее идеями интеграции как способа удовлетворения интересов разных сторон. В современной переговорной практике урегулирования конфликтов подход, заложенный Фоллет, получил развитие в ряде работ, наибольшей известностью из которых пользуется книга Фишера и Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» (Фишер, Юри, 1990; см. также: Юри, 1993). В ней разрабатывается идея, центральная для модели взаимных выгод и заключающаяся в том, что урегулирование конфликтов совсем не обязательно предполагает неизбежный выигрыш одной стороны за счет другой, но, напротив, существует возможность обоюдного выигрыша. Ключевым принципом данного подхода является положение о поиске соглашения на основе анализа интересов, а не позиций сторон. Модель взаимных выгод активно развивается в переговорной практике и часто используется в популярной литературе (см., например, Корнелиус, Фэйр, 1992). Вторая переговорная модель — это модель «уступок — сближения». Ее суть в том, что при противоречии в интересах стороны идут на взаимные уступки, пока не находят точки, которую посчитают для себя приемлемой. Классическим примером ситуаций подобного типа является торг покупателя и продавца из-за приемлемой цены на товар. «Принцип Парето» (по имени известного итальянского ученого Вильфредо Парето, сформулировавшего его еще в начале века) требует, чтобы уступки не выходили за рамки минимально приемлемого для сторон.