Криза як соціально-економічне явище

 

Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розриви налагоджених виробничих зв'язків, зміна форм власності й реструктуризація підприємств - вимагають перегляду зроблених стереотипів управлінського мислення й переходу до нових форм і методів системи керування. Це зв'язано також із триваючим процесом диференціації й інтеграції структур, методів і інших елементів систем керування виробництвом, які спостерігаються тепер у світовому співтоваристві. Головною проблемою керування усередині організації, підприємства стає адекватність стимулів і форм взаємодії параметрів об'єкта й суб'єкта керування умовам і методам рішення завдань виробництва, його ефективності.

Варто враховувати, що характеристики зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства в умовах сучасного виробництва й соціального розвитку працівників всіх категорій надзвичайно рухливі. При цьому виробничі системи володіють рядом особливостей, знаючи й володіючи якими можна ефективно управляти ними. До них відносяться:

– не стаціонарність окремих параметрів системи й стохастичність її поводження;

– унікальність і непередбачуваність поводження системи в конкретних умовах, наявність у неї граничних можливостей, обумовлених наявними ресурсами;

– здатність змінювати свою структуру й формувати варіанти поводження;

– здатність протистояти тенденціям, які руйнують систему;

– здатність адаптуватися до умов, які змінюються;

– здатність і прагнення до формування цілей усередині системи.

Виникнення тої або іншої виробничої системи, природно, обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задо­вольнити вимоги покупців. Неминуче виникають виробничо-економічні проб­леми оптимізації нових зв'язків (зовнішньої й внутрішніх), проблеми їхнього стикування в організаційному, економічному й науково-технічному аспектах. Аналіз і синтез виникаючих кризових ситуацій, інтеграція діяльності функціо­нально або предметно спеціалізованих ланок і становлять функцію керівництва.

Реалізація функції керівництва – складна наукова й практична проблема. У першу чергу тому, що необхідно мати опис і ранги виникаючих проблемних ситуацій, розробити алгоритм рішення проблем, сформувати відповідну норма­тивну базу. Необхідно визначити й критерії вибору тої або іншої стратегії рі­шення виникаючої проблеми, а це пов'язане з наявністю ресурсів і можливостей маневру ними. Керівникові, менеджерові необхідно вміти передбачати причини й джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього моделювання й рішення для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти.

Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення й розвитку кризових ситуацій. Вони характеризуються:

– наявністю погроз високо пріоритетним цілям і цінностям;

– ефектів раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;

– гострим дефіцитом часу для реагування на погрозу.

Управління за ситуаціями трапляється практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини – зовнішні або внутрішні – змушують керівництво приймати негайні рішення. Кризи виникають, оскільки криза - це поворотна крапка або період небезпеки й невизначеності, а в наше стрімке сторіччя поворотні крапки й небезпечні моменти завжди присутні.

Управління в кризовій ситуації можна визначити, як процес роботи під тиском обставин таким чином, якому дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти й контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень із невідкладних проблем, які виникли перед фірмою.

Антикризове управління – це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, мер по зниженню негативних слідств кризи й використання його факторів для наступного розвитку.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати й зна­ходити шляхи виходу із критичних ситуацій, концентрувати зусилля на рішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тися­чоріччями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.

Основна мета антикризового управління – забезпечення позитивних результатів – запланованих або випадкових, за допомогою правильної організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми й комунікаціями. Реалізація поставленої мети укладається в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке керування в певній мері повинне бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

– кризи можна передбачати, очікувати й викликати;

– кризи в певній мері можна прискорювати, випереджати, відсувати;

– до криз можна й необхідно готуватися;

– кризи можна зм'якшувати;

– керування в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду й мистецтва;

– кризові процеси можуть бути до певної границі керованими;

– управління процесами виходу із кризи здатне прискорювати ці процеси й мінімізувати їхнього слідства.

Основним принципом стратегічного управління є оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей фірми наявними ресурсами. При цьому необхідно визначити граничні можливості фірми для рішення завдання в тих або інших умовах зовнішнього середовища, які називаються стратегічним потенціалом фірми (СПФ). На відміну від прийнятого раніше поняття «виробнича потужність», СПФ – категорія більше широка, що розкриває не тільки граничні обсяги виробництва тої або іншої продукції при найбільш повнім використанні матеріальних ресурсів і робочої сили. Це – і здатність підприємства аналізувати ситуацію, що перебуває в зовнішнім середовищі, і здатність оцінювати кон'юнктуру на товарних ринках і ринках факторів виробництва. В кінці кінців, це – здатність фірми адаптуватися до умов зовнішнього середовища, які змінюються, за рахунок постійного спостереження за зміною потреб і попиту на товари й послуги, висуванням і реалізацією конкурентоспроможних ідей, які щонайкраще задовольняють ці потреби й попит і пристосування виробничого апарата до найбільш ефективного виконання фірмою своєї функцій.

Тому СПФ – поняття відносне: для одних цілей, при одних первинних умовах, які складаються на ринках, він може бути досить високим, при інших - низьким. Так само, як і для різних тимчасових періодів, СПФ може відповідати або не відповідати вимогам потенційних споживачів продукції фірми.

Визначаючи ресурси як можливості досягнення цілей, необхідно, насамперед, розкрити саме поняття цих можливостей. Мати можливість означає мати у своєму розпорядженні необхідні умови, кошти. Умовами, якими повинна володіти організація, щоб адекватно «відповідати на виклик зовнішнього середовища», є:

– здатність організації до макроекономічного аналізу ситуації в країні й за її межами;

– здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб, по треб і запитів потенційних покупців;

– здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, які дозволяють ефективно, вчасно і якісно задовольняти виявлені потреби, потреби й запити;

– здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів виробництва (зон стратегічних ресурсів), а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;

– здатність до висування конкурентоспроможних ідей в області конструювання, технології й організації виробництва товарів і послуг, які користуються попитом на товарних ринках;

– здатність до реалізації конкурентоспроможних ідей у процесі виробництва товарів і послуг, просування їх на ринок, організації їх після продажного сервісу;

– здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості ПС;

– здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок керування стратегічними наборами зон господарювання. До умов (або здатностей), що дозволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми, тобто розширювати її граничні можливості, можна віднести:

– здатність забезпечити внутрішню гнучкість організації за рахунок оснащення виробничого процесу адаптивними коштами технологічного оснащення й іншого встаткування;

– здатність забезпечити внутрішню гнучкість організації за рахунок використання у виробництві плідної технології;

– здатність забезпечити внутрішню гнучкість організації за рахунок формування адекватного зміні цілей кадрового потенціалу;

– здатність здійснювати зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватних змінам цілей організації;

– здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, необхідний для захоплення лідерства в таких, що обслуговуються, і перспективних сегментах ринку;

– здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, які відпові­дають потенційному попиту на них у відповідних сегментах ринку з урахуван­ням конкурентного статусу фірми й запланованої частки захоплення ринку;

– здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

– здатність забезпечити ефективну розробку й реалізацію стратегічної програми технічного й соціального розвитку фірми.

Перераховані умови можуть бути доповнені й конкретизовані щодо кожної конкретної фірми з обліком її специфічних умов. Але навіть цей перелік умінь і можливостей, якими повинна володіти фірма, показує, наскільки складна проблема виживання й утримання конкурентоспроможних позицій фірми на ринку.

Ці умови можуть бути зведені у своєрідну матрицю стратегічних ресурсів, у якій реалізована ресурсна концепція фірми, що дозволяє не тільки дати відповідь на питання: «Що ми собою представляємо сьогодні?», але й дозволяє конкретизувати напрямку виготовлення стратегічних дій, тобто, відповістити на запитання: «Що потрібно зробити для забезпечення стійкого положення фірми на ринку?».

При цьому виникає законне питання про те, чи створює вибраний на цій основі варіант передумови в розглянутій перспективі економічну безпеку фірми. Для відповіді на це питання пропонується звернутися до «теорії катастроф». З погляду цієї теорії, поняття «катастрофа» застосовується для позначення якісних стрибків, перерв у лінійному розвитку. Підтримка конкурентної переваги фірми зовсім не означає сталості параметрів її функціонування. Конкурентні переваги можуть досягатися фірмою протягом тривалого періоду тільки за умови постійного пристосування до ситуації, що змінюється, на ринках товарів і послуг і ринках факторів виробництва. Поняття зовнішньої й внутрішньої гнучкості не є абсолютними. Відповідно теорії катастроф існують границі адаптивності системи: «Якщо зміни параметрів системи перевищують можливості її адаптивного розвитку, відбувається втрата стійкості. При цьому, якщо після втрати стійкості встановлюється коливальний періодичний режим, говорять про м'яку втрату стійкості. Якщо ж система переходить на інший режим руху стрибком – про тверду втрату стійкості». Виділяють кілька рівнів (різновидів) кризових явищ: критичні ситуації, властиво кризи й катастрофи Перші характеризуються здатністю до адаптації, тобто, можливістю досягнення зовнішньої й внутрішньої гнучкості, другі – м'якою втратою стійкості, тобто, необхідністю модернізації стратегічного потенціалу фірми, треті – твердою втратою стійкості (тобто необхідністю зміни парадигми бізнесу, щоб уникнути втрати економічної безпеки).

Таким чином, у рамках теорії катастроф економічна безпека фірми повинна розглядатися як стан, при якому стратегічний потенціал фірми не перебуває біля границь адаптивності, а погроза втрати економічної безпеки наростає в міру наближення ступеня адаптивності стратегічного потенціалу до граничної зони. Інакше кажучи, якщо стратегічний потенціал фірми в існуючому виді вичерпав можливості пристосовуватися до зростаючої нестабільності зовнішнього середовища в рамках постійної місії, то можна говорити про погрозу економічної безпеки фірми. Ця погроза може виявлятися у вигляді втрати рівня конкурентного статусу фірми або важливого погіршення фінансового стану фірми, або втрати позитивного іміджу фірми.

Катастрофічний стан наступає тоді, коли ризик втрати активів фірми й особистого майна її власників наблизився впритул до свого граничного значення. Інакше кажучи, економічна безпека фірми існує лише в період найменшої ймовірності повної втрати всього капіталу, що належить власникам фірми. У міру росту цієї ймовірності погроза втрати економічної безпеки підсилюється. Стратегічні управлінські рішення в період наростання погрози втрати економічної безпеки повинні бути гранично вивірені. При їхній реалізації менеджер повинен постійно порівнювати очікуваний ефект, що можуть принести дані рішення, з їх можливими негативними слідствами. При розробці таких рішень можна користуватися декількома критеріями для оцінки ступеня невизначеності. Це можуть бути:

1. Критерій Лапласа. Він визначається обчисленням для кожної дії середньої величини з можливих виграшів і вибором дії, якому відповідає найвища середня величина.

2. Критерій Вальда. Його втримування укладається в тім, щоб зробити максимальним мінімальний виграш, тобто вибрати така дія, який відповідає найменша втрата (а, саме втрата капіталу власників фірми).

Узагальнюючим показником фінансового стану підприємства, що характеризує ступінь «близькості» підприємства до банкрутства, є критерій Альтмана [16]. Найбільшу складність являє собою оцінка ступеня адаптивності стратегічного потенціалу фірми, оскільки вона визначається не тільки внутрішніми, але й зовнішніми впливами. У першу чергу такий вплив виникає з боку попиту на продукцію фірми. Динамічність параметрів попиту обумовлена комплексом причин економічного, політичного, демографічного, соціально-культурного характеру. На адаптивність стратегічного потенціалу фірми впливає також кон'юнктура, що складається на ринках матеріальних ресурсів, фінансових ринках, ринках робочої сили, інформації, послуг. Це означає, що, як і всяка система, стратегічний потенціал фірми має граничні можливості адаптації до умов виробництва, які змінюються. Наявністю таких граничних можливостей адаптації обумовлена виникаюча періодично потреба в технічному переозброєнні й реконструкції підприємства, відновленні або підвищенні рівня кваліфікації його персоналу, зміні стратегічних зон господарювання, зміні бізнесу.

Іншим фактором, що впливає на економічну безпеку фірми, є залежність фірми від інтенсивності кооперованих зв'язків фірми з постачальниками різного роду ресурсів. Мова йде про залежність фірми від стабільності постачання необхідних ресурсів як з погляду якості ресурсів, які поставляються, так і повноти й своєчасності цих постачань. Економічна безпека окремої фірми залежить також від рівня й структури своєрідного «імпорту» сировини, що комплектують матеріалів, виробів і різних послуг, які фірма одержує в процесі суспільного поділу праці усередині країни й на світовому ринку.

Немаловажним фактором забезпечення економічної безпеки є питання схоронності комерційної таємниці фірми, з одного боку, і нагромадження ін­формації про можливе втручання інших економічних агентів у діяльність фірми.

Найбільш важливим, на наш погляд, є питання про ступінь можливого ризику ухвалених рішень. Важливо попадати в зону припустимого ризику, тобто в зону, де величина можливих втрат від прийняття того або іншого рішення не перевищує величини розрахункового прибутку. Прогнозування слідств управлінських рішень, прийнятих сьогодні, для запобігання погрози втрати економічної безпеки фірми в стратегічній (довгострокової) перспективі надзвичайно утруднено. Однак менеджер, що приймає стратегічні рішення, повинен постійно враховувати весь спектр численних факторів, від яких залежить живучість фірми. Ці фактори повинні враховуватися не тільки якісно, але й кількісно. Для цього необхідно ввести в практику стратегічного керування набір індикаторів економічної безпеки фірми. Такими індикаторами, на наш погляд, можуть бути:

– темп зміни обсягу продажів традиційних товарів і послуг, виведених фірмою на ринки;

– темп зміни обсягу продажів принципово нових товарів і послуг, уперше виведених фірмою на ринок;

– темп втрати конкурентних переваг фірми через агресивну товарну стратегію конкурентів;

– темп зміни величини чистого прибутку, що залишається в розпорядженні фірми після сплати податків і обов'язкових платежів;

– темп зміни величини позикових коштів, використовуваних фірмою для забезпечення безперебійного функціонування;

– темп зміни постачань необхідних ресурсів всіх видів з виділенням особливо важливих для забезпечення живучості фірми;

– співвідношення величини позикових коштів і активів фірми;

– структура кооперованих зв'язків фірми з постачальниками стратегічних ресурсів;

– відношення величини упущених зручностей фірмою через витік інформації або дій конкурентів, які випереджають, і груп стратегічного впливу доходів від потенційних ринкових трансакцій до витрат на втримання служби безпеки фірми;

– можливий ступінь ризику, пов'язана з обслуговуванням прийнятого набору стратегічних зон господарювання.

Наведений набір індикаторів може бути змінений залежно від специфіки виробничого профілю фірми і її положень на ринку. Більше повне подання про індикатори економічної безпеки фірми можна одержати, аналізуючи «слабкі сигнали» – провісники погрози настання кризового стану (банкрутства) фірми.

Протікання економічних процесів у часі носить динамічний характер, що визначає в умовах гострої конкуренції підприємствам швидко адаптуватися до швидко мінливих умов зовнішнього й внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (виживає) те підприємство, що швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних умов. Одним з головних недоліків усього попереднього етапу розвитку промислового комплексу варто вважати низьку здатність більшості підприємств досить швидко й з мінімально необхідними капітальними вкладеннями реагувати на потреби ринку. Проблема реалізації зробленої продукції коштує перед підприємствами дуже гостро. З'явилася необхідність вивчати ринок з його потребами й намагатися ці потреби задовольняти швидко й вчасно. Більшість підприємств виявилися сьогодні нездатними не вивчати ринок, не зробити продукцію, що відповідала б потребам цього ринку, а виходить, виявилися неготовими до умов твердої конкурентної боротьби.

У сформованій ситуації одне із природних і найбільш ефективних і швидко реалізованих напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості – підвищення ступеня адаптації й гнучкості підприємств до потреб ринку. Необхідність підвищення гнучкості підприємств в умовах непостійних потреб ринку обумовлена багатьма причинами. Назвемо найбільш важливі з них:

1. Неможливо ніякими іншими шляхами досить непохитно збільшувати асортименти й номенклатуру зробленої продукції. Вітчизняна й закордонна практика показує, що найменші питомі витрати на виробництво традиційної додаткової або освоюваної продукції мають підприємства, найбільшою мірою здатні до трансформації традиційної схеми функціонування. Тривалий і болісно, що протікає процес, конверсії й перебудова підприємств багато в чому пояснюється слідствами пануючої раніше ідеології в будівництві, конструюванні й технологічному забезпеченні, націленої на максимізацію обсягів продукції, що випускається, при вузько номенклатурному її виробництві.

2. Надзвичайно важливо найближчим часом "відвоювати" вітчизняний ринок, витиснувши більшість іноземних товарів, і заповнити його товарами вітчизняного виробництва. Вирішити цю проблему, не застосовуючи адміністративних методів, можливо лише шляхом різкого зниження витрат на виробництво, пов'язаних з технічним переозброєнням і випуском на цій основі нової, оригінальної продукції, що користується широким попитом. Витрати на технічне переозброєння, як правило, тим нижче, чим вище (за інших рівних умов) ступінь гнучкості підприємства, що переозброюється.

3. Неможливо прорватися на зовнішній ринок без низької собівартості й високої якості сучасної продукції. Явно недостатня присутність на них вітчизняної продукції слідство не тільки й не стільки низької якості вітчизняних товарів (хоча це й має першорядне значення), скільки результат обмеженого вибору й несуттєвої різниці в ціні в порівнянні з іноземними аналогами, які відрізняються кращим дизайном, широтою модифікацій і малою енергоємністю.

4. Не володіючи високою гнучкістю, підприємства не мають можливості широко використовувати застосовувані в усьому світі передову техніку й прогресивні технології, впровадження яких у діюче виробництво майже неможливе через необхідність не часткової, а майже повної заміни всієї системи основних виробничих фондів.

5. Негнучке виробництво не дає можливості розвитку інтелектуального потенціалу підприємства. Висококваліфікований потенціал працівників наукових, конструкторських і технологічних працівників у чинність низької дієздатності технічної-виробничо-технічної бази підприємств у цілому й до змін і саморозвитку у своїй структурі зокрема, виявляється непотрібним, втрачає кваліфікацію. Тим самим гальмується науково-технічний прогрес в області, які негативно відбивається на конкурентоспроможності продукції.

6. Відсутність у підприємств необхідної в умовах ринку гнучкості і як слідство - низька споживча вартість продукції істотно обмежують можливості підприємства мати достатні фінансові ресурси, у тому числі й валютні, необхідні для придбання нової техніки й технологій для забезпечення безперервного процесу простого й розширеного відтворення.

Таким чином, підвищення ступеня гнучкості підприємств до потреб ринку тепер є гарантом їхньої виживаності, можливості безкризисного існування й подальшого успішного розвитку.