Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Техника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ? Влияние общества на человека Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України Стр 1 из 26Следующая ⇒ Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України Одеська національна академія зв'язку ім. О.С. Попова Кафедра економіки підприємства та корпоративного управління   Князєва О.А., Галан Л.В., Дем’янчук М.А.     Управління потенціалом Підприємства зв’язку     Навчальний посібник з дисципліни «Управління потенціалом підприємства» для підготовки спеціалістів та магістрів за напрямом підготовки «Економіка підприємства»   ОДЕСА – 2012   УДК 338.47                                                                 ББК 65.9(2)38 К – 45 Рекомендовано Міністерством освіти і науки, молоді та спорту України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів (Лист № 1/11-17252 від 06.11.2012 р.)   Управління потенціалом підприємства зв’язку: [навч. посіб.] / Князєва О.А., Галан Л.В., Дем’янчук М.А. – Одеса: ОНАЗ ім. О.С. Попова, 2012. – 173 с. ISBN Рецензенти:  – доктор економічних наук, професор Мохненко А.С., завідувач кафедри економіки підприємства Херсонського державного університету; – доктор економічних наук, доцент Забарна Е.М., завідуюча кафедрою економічних систем та маркетингу Одеського національного політехнічного університету.   У навчальному посібнику проаналізовано характерні риси підприємств зв’язку, тенденції та структурні зрушення на ринку послуг зв’язку України. Наведено поняття, структуру та класифікацію потенціалу підприємства як економічної категорії. Досліджено особливості потенціалу підприємств зв’язку. Наведено теоретичні засади діагностики достатності потенціалу підприємства зв’язку та запропоновано оригінальний авторський підхід до діагностика достатності потенціалу підприємства зв’язку. Досліджено види стратегій та методи вибору стратегії розвитку підприємства в залежно від рівня розвитку його потенціалу. Визначено особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства та методи оцінки та управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства. Наведено основні елементи системи антикризового управління потенціалом підприємства. Запропоновано до вивчення теоретичні засади системного аналізу як інструменту прийняття управлінських рішень в умовах кризових ситуацій. Рекомендується для студентів вищих навчальних закладів ІІІ-IV рівнів акредитації.   ISBN     ЗМІСТ   ВСТУП................................................................................................................ 5   1. ПІДПРИЄМСТВО ЗВ’ЯЗКУ ЯК СУБ’ЄКТ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 8 1.1. Особливості підприємств зв’язку........................................................... 8 1.2. Тенденції та структурні зрушення на ринку послуг зв’язку України 12   2. ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА, ЙОГО ВИДИ ТА КЛАСИФІКАЦІЯ.... 19 2.1. Поняття потенціалу підприємства....................................................... 19 2.2. Потенціал підприємства як економічна категорія. Класифікація потенціалу підприємства................................................................................................. 21 2.3. Структура потенціалу підприємства.................................................... 25 2.4. Особливості потенціалу підприємств зв’язку..................................... 31 2.5. Формування потенціалу підприємства зв'язку.................................... 34   3. МЕТОДИ ДІАГНОСТИКИ РІВНЯ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.... 39 3.1. Теоретичні засади діагностики рівня потенціалу підприємства зв’язку 39 3.2. Оцінка рівня потенціалу телекомунікаційного підприємства............ 48   4. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ЗВ’ЯЗКУ В ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД РІВНЯ ПОТЕНЦІАЛУ................................................ 76 4.1. Види стратегій підприємства............................................................... 76 4.2. Вибір стратегії розвитку підприємства в залежно від рівня розвитку потенціалу....................................................................................................................... 84 4.3. Формування стратегії шляхом використання методів ситуаційного аналізу підприємства зв’язку.................................................................................... 86 4.4. Планування розвитку потенціалу підприємства.................................. 96   5. ОСОБЛИВОСТІ ІННОВАЦІЙНОГО ВІДТВОРЕННЯ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА........................................................................................... 106 5.1. Інновації як економічна категорія..................................................... 106 5.2. Інноваційний потенціал підприємства................................................ 114 5.3 Особливості та основні принципи інноваційного відтворення потенціалу підприємства                                                            118   6. УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА........................................................................................................................ 121 6.1. Поняття конкурентоспроможності..................................................... 121 6.2. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства 125 6.3. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства..... 127   7. АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА.. 130 7.1. Криза як соціально-економічне явище............................................... 130 7.2. Гнучкість потенціалу – необхідна умова протидії кризі.................. 140   8. СИСТЕМНИЙ АНАЛІЗ ЯК ІНСТРУМЕНТ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ........................................................................................................................ 143 8.1. Управлінські рішення в умовах кризових ситуацій......................... 143 8.2. Системний аналіз як інструмент прийняття управлінських рішень.. 148 8.3. Теоретичні основи підготовки і прийняття рішень............................ 152   ФОНД ТЕСТОВИХ ЗАВДАНЬ (матеріал для самоперевірки).................... 162 ПЕРЕЛІК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ........................................... 172       ВСТУП   Сучасна сфера телекомунікацій є однієї з тих секторів економіки більшості країн, що динамічно розвиваються в технічній, економічній, соціальній та іншій площині. Процеси побудови інформаційного суспільства постійно підвищують роль телекомунікацій як одного із ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємств у сучасній економіці, а розвиток телекомунікацій сьогодні є необхідною умовою економічного й соціального прогресу. При цьому телекомунікації в значному і усе більше зростаючому ступені впливають на соціально-економічний, політичний та культурний розвиток країн. Тому розвиток сучасних інфокомунікаційних послуг є необхідною умовою економічного й соціального прогресу, оскільки послуги зв’язку в значному та зростаючому ступені впливають на соціально-економічний і культурний розвиток більшості країн, у тому числу й України. В цих умовах однією з першочергових задач керівництва підприємства зв’язку стає формування й оцінка поточних і перспективних можливостей підприємства, тобто його потенціалу. Потенціал, що об’єднує в собі як просторові, так і часові характеристики, концентрує одночасно три рівні зв’язків і відносин: По-перше, він відображає минуле, тобто сукупність властивостей, нагромаджених системою в процесі її становлення і таких, що зумовлюють можливість до її функціонування та розвитку. У цьому плані поняття «потенціал» фактично набуває значення поняття «ресурс». По-друге, він характеризує рівень практичного застосування і використання наявних можливостей. Це забезпечує розмежування реалізованих і нереалізованих можливостей. У цій своїй функції поняття «потенціал» частково збігається з поняттям «резерв». По-третє, він орієнтується на розвиток, на майбутнє. Будучи єдністю стійкого і мінливого станів, потенціал містить елементи як теперішнього, так і майбутнього розвитку. Таким чином, потенціал підприємства – це складна, динамічна, поліструктурна система, яка має певні закономірності розвитку, від уміння використати які вирішальною мірою залежить ефективність економіки, темпи та якості її зростання. Отже, потенціал підприємства характеризується чотирма основними рисами. Перша риса. Потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності, причому не тільки реалізованими, а й нереалізованими з будь-яких причин. Друга риса. Можливості будь-якого підприємства здебільшого залежать від наявності ресурсів і резервів (економічних, соціальних), не залучених у виробництво. Тому потенціал підприємства характеризується також і певним обсягом ресурсів, як залучених у виробництво, так і підготовлених для використання. Третя риса полягає в тому, що потенціал підприємства визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але ще й навичками різних категорій персоналу до його використання з метою виробництва товарів, надання послуг, отримання максимального доходу та прибутку і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку підприємства. Четверта риса. Рівень і результати реалізації потенціалу підприємства (обсяги виробленої продукції або отриманого доходу (прибутку)) визначаються також формою підприємництва та адекватною їй організаційною структурою. Така складна та багатоаспектна система визначення суті та змісту потенціалу притаманна ї підприємствам, що спрямовують свою діяльність на надання послуг зв’язку. Уся багатосторонність чинників, що впливає на діяльність та подальший розвиток підприємства зв’язку с точки зору його потенціалу обумовлює необхідність вивчення студентами економічних напрямів підготовки курсу «Управління потенціалом підприємства». Тому метою курсу є оволодіння знаннями та навичками щодо управління потенціалом підприємства та оцінки його рівня. Завдання курсу полягає в оволодінні студентами професійними знаннями і навичками щодо вдосконалення методичних засад оцінки та управління потенціалом підприємства зв’язку. Обсяг викладання дисципліни «Управління потенціалом підприємства» складає 216 години. Розподіл аудиторних годин на окремі види занять (лекції, практично-лабораторні заняття) визначаються робочим навчальним планом та розрахований на слухачів з урахуванням того, що вони знайомі з загальним менеджментом, інноваційним, операційним та стратегічним менеджментом. В посібнику проаналізовано характерні риси підприємств зв’язку, тенденції та структурні зрушення на ринку послуг зв’язку України. Наведено поняття, структуру та класифікацію потенціалу підприємства як економічної категорії. Досліджено особливості потенціалу підприємств зв’язку. Наведено теоретичні засади діагностики достатності потенціалу підприємства зв’язку та запропоновано оригінальний авторський підхід до діагностика достатності потенціалу підприємства зв’язку. Досліджено стратегії  та методи вибору стратегії розвитку підприємства в залежно від рівня розвитку його потенціалу. Визначено особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства та методи оцінки та управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства. Наведено основні елементи системи антикризового управління потенціалом підприємства. Запропоновано до вивчення теоретичні засади системного аналізу як інструменту прийняття управлінських рішень в умовах кризових ситуацій. Створення цього навчального посібника стало можливим завдяки плідним дискусіям, науковим та навчально-методичним доробкам колективу Навчально-наукового інституту економіки та менеджменту та кафедри Економіки підприємства та корпоративного управління ОНАЗ ім. О.С. Попова. Авторський колектив: Доктор економічних наук, професор, професор кафедри Економіки підприємства та корпоративного управління ОНАЗ ім. О.С. Попова Князєва Олена Альбертівна (загальна редакція,вступ, розділи 1-4, 6). Кандидат економічних наук, доцент кафедри Управління проектами та системного аналізу ОНАЗ ім. О.С. Попова Галан Людмила Володимирівна (розділи 7, 8). Аспірант кафедри Економіки підприємства та корпоративного управління ОНАЗ ім. О.С. Попова Дем’янчук Марина Афанасіївна (розділи 3, 5, 7).   Автори, користуючись нагодою, висловлюють щиру подяку рецензентам – докторам економічних наук Мохненко А.С. та Забарній Е.М. за цінні зауваження при рецензуванні рукопису.              Автори Підприємство зв’язку 50280,7

100,0%

Національний ринок послуг зв'язку України складається з наступних складових: фіксований місцевий, міжміський та міжнародний телефонний зв'язок, мобільний зв'язок, комп'ютерний зв'язок, радіозв'язок, радіомовлення і телебачення, поштовий зв'язок. Розглянемо основні показники розвитку ринку послуг зв'язку України по кожній складовій.

Фіксований телефонний зв'язок (місцевий, міжміський та міжнародний). За даними 2010 р. середня телефонна щільність по Україні складає порядку 28,7 телефонних апаратів на 100 мешканців (28,7 т.а./100 м.). При цьому показники телефонної щільності істотно відрізняються в регіонах країни. Найбільш висока щільність спостерігається в столиці (48 т.а./100 м.) і в обласних центрах з населенням понад 500 тис. мешканців. (30 т.а./100 м.). У 10,5 тис. населених пунктах України нараховується 9 т.а./100 м., у 15 тис. населених пунктах –
3 т.а./100 м. 17 тис. населених пунктів країни не оснащені засобами фіксованої телефонії. 

Особливо низький рівень доступу до послуг фіксованої телефонії в невеликих селах з чисельністю населення менш 1 тис. мешканців, що складає порядку 30% населення України. Найбільш низький рівень телефонізації відзначається у Волинській, Тернопільській, Кіровоградській, Чернівецькій і Закарпатській областях і в Севастопольському регіоні.

Домінуючим оператором на ринку послуг фіксованої телефонії є національний оператор зв'язку – публічне акціонерне товариство «Укртелеком». Найбільшими альтернативними операторами зв'язку є телекомунікаційна компанія «Вега», до складу якої входять компанії: «Фарлеп», «Оптима» і ЦСС. Спільно вони займають більш 5% ринку місцевого фіксованого зв'язку.

В останні роки спостерігається тенденція зниження темпів розвитку фіксованого телефонного зв'язку як у сільській, так і в міській місцевості при одночасному збереженні високого рівня незадоволеного попиту на послуги фіксованої телефонії, про що свідчить велика кількість заяв на установку телефону. Ці тенденції обумовлені високою капіталомісткістю фіксованого зв'язку та складністю встановлення лінійних споруд у сільській місцевості. 

Послуги міжміського і міжнародного телефонного зв'язку представляються дев'ятьма операторами, сім з яких, відповідно до ліцензійних умов, можуть надавати ці послуги по всій території України. До операторів, що найбільш динамічно розвиваються в даному сегменті, відносяться «Укртелеком» і оператори мобільного зв'язку.

Мобільний телефонний зв'язок. Динаміка розвитку мережі мобільного зв'язку до 2007 р. характеризувалася галопуючими темпами розвитку абонентської бази. За останні роки кількість користувачів мобільного зв'язку зросла в сотні разів і на початку 2007 р. кількість користувачів мобільного зв'язку перевищила кількість користувачів фіксованої телефонії. Це привело до того, що в загальному обсязі доходів від надання послуг усіх видів зв'язку частка доходів від надання послуг мобільного зв'язку складає 60,8%. Рівень проникнення мобільного зв'язку в Україні складає понад 118%, тобто на початок 2011 р. нараховувалося більш 53 млн. абонентів мобільного зв'язку. При цьому мають місце тенденції суттєвого скорочення темпів зростання абонентської бази на фоні розвитку конкуренції і перерозподілу ринку. Так, якщо в 2004 р. домінували такі оператори, як UMC (МТС) і «Київстар GSM», що охоплювали 98% ринку цих послуг, то на початок 2009 року частка цих операторів знизилася за рахунок появи і розвитку конкуруючих операторів, серед яких можна назвати: Экотел, Астелит (Life:)), Українські радіосистеми, Билайн, ПАТ «Укртелеком» і інші.

Сучасна структура ринку послуг мобільного зв’язку наведена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Розподіл ринку послуг мобільного зв'язку (дані 2010 р.)

Послуги Інтернет. Кількість користувачів послуг Інтернет в Україні за даними початку 2011 р. наблизилася до оцінки 12 млн. чоловік, причому основну частку користувачів складає нерегулярна аудиторія (ті, хто користується Інтернет у середньому раз у тиждень). Основна частка доходів від послуг комп'ютерного зв'язку в Україні надходить від підприємств-користувачів Інтернет – 88 %, причому найбільша частка доходів надходить від користувачів декількох великих міст (Київ, Дніпропетровськ, Одеса).

Радіозв'язок, радіомовлення і телебачення. Протягом останніх 10 років у сфері радіозв'язку, радіомовлення і телебачення спостерігався бурхливий ріст конкурентного середовища і числа операторів. Однак домінуючим оператором ринку телебачення і радіомовлення України є державний Концерн радіомовлен­ня, радіозв'язку і телебачення (Концерн РРТ). Розвиток Концерну РРТ вирі­шальним образом визначає хід розвитку технологічної бази надання послуг телебачення і радіомовлення в Україні. Основним напрямком діяльності Кон­церну РРТ є надання послуг по поширенню теле- і радіосигналу державним і недержавним замовникам. Концерн РРТ також надає послуги передавання те­лефонної і комп'ютерної інформації по радіорелейним і супутниковим лініям зв'язку.

Поштовий зв'язок. Поштовий зв'язок є невід'ємною складовою національного ринку послуг зв'язку. Розвиток цього ринку характеризується присутністю на ньому незначної кількості приватних підприємств. У мережі поштового зв'язку загального користування домінує УДППЗ «Укрпошта», частка якого в сфері надання традиційних послуг поштового зв'язку складає (за даними 2011 р.) порядку 90%. Активно розвиваються компанії ТОВ «Постинтернешнл», ТОВ «Спільне українсько-канадське підприємство «Росан», ЗАТ «Запорожсвязьсервис», ТОВ «Оператор Міжнародних Поштових Відправлень», компанії DHL, TNT, Автолюкс. У мережі спеціального призначення функціонують Державне підприємство спеціального зв'язку і Державна фельд'єгерська служба України.

Аналізуючи динаміку і структурні зрушення, що відбуваються на ринку послуг зв'язку України, можна відзначити поступове зниження частки доходів від послуг поштового зв'язку, а також від послуг стаціонарної телефонії при істотному зростанні доходів від надання послуг мобільного зв'язку (табл. 1.1), а також комп’ютерного зв’язку та кабельного телебачення. Це ще раз підтверджує, що мобільний зв'язок є елементом ринку послуг зв'язку України, що найбільш динамічно розвивається. Тому вивчення питань, пов’язаних з управлінням потенціалом підприємств зв’язку є особливо важливим в ході навчання студентів, що прямують свою подальшу діяльність в галузі зв’язку.

Контрольні питання:

1. Що таке підприємство, які його основні риси?

2. Які види діяльності існують на підприємстві?

3. Які бувають підприємства відповідно до форми власності?

4. Назвіть види об’єднання підприємств.

5. Перерахуйте особливості підприємств зв’язку.

6. Чим відрізняються поштові та телекомунікаційні підприємства?

7. Яка структура ринку послуг зв’язку в Україні?

Потенціал підприємства,

Його види та класифікація

Методи діагностики

Види стратегій підприємства

З методологічної точки зору, стратегія – (грецька. στρατηγία, «головне командування, керівництво військовими діями») – найбільш загальний механізм дій, визначаючий шляхи досягнення комплексної мети. Поняття «стратегія» різними вченими трактується по-різному. Так, Мескон М.Х. трактує стратегію як детальний всебічний комплексний план, який повинен забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Ансофф И. описує стратегію як системний підхід, що забезпечує організації збалансованість та загальний напрямок росту. На думку Карлоффа Б., стратегія – це узагальнена модель дій, що необхідні для координації та розподілу ресурсів компанії. Сучасні вітчизняні та зарубіжні вчені (Бельтюков Е.А., Виханский О.С., Геец В.М., Герасимчук В.Г., Кныш М.И., Круглов М.И., Кузовкова Т.А., Редькин А.С., Харичков С.К., Хрущ Н.А., Чекаловец В.И. та багато інших) трактують стратегію як систему чи модель, що має необхідну наукову та ресурсну базу для забезпечення конкурентоспроможної діяльності підприємства та адаптації його до існуючих ринкових умов.

Стратегія економічної організації – це сукупність її головних цілей і основних засобів досягнення даних цілей, іншими словами визначення загальних напрямків її діяльності.

Стратегією не може бути просте означення бажаних цілей і зручних засобів їхнього перетворення. Стратегія має виходити не з приємних марень, а з реальних можливостей розвитку фірми, тому стратегія це реакція організації на об’єктивні зовнішні та внутрішні обставини їхньої діяльності.

Стратегія являє собою одним із ключових моментів стратегічного управління.

Теорія стратегічного управління формувалась не одне десятиріччя, провідним зарубіжним фірмам знадобилось надто багато часу для формування системи стратегічного управління. Елементи стратегічного управління були описані ще в перших наукових працях з управління підприємством Г.Емерсоном, Ф.Тейлером, А.Файолем, а запровадження стратегічного підходу до управління підприємством почалося ще в першій половині ХХ ст. У цей період домінувало довгострокове планування. Але суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства перейти до системи «стратегічного управління» з середини 50-х років ХХ ст. У теорії стратегічного управління головним є поняття стратегії, яке взаємопов’язане з такими поняттями, як політика, місія, стратегічні цілі, потенціал, конкурентоспроможність. Концепцію стратегії вперше було розроблено в 60-ті роки А.Чандрером, К.Ендрюсом, І.Ансоффом. Значний внесок в теорію стратегії зробили Г.Мінцберг та М.Портер.

При визначенні стратегії застосовується комплексний підхід, згідно з яким стратегія це не тільки засіб досягнення цілей і здійснення місії, це-програма функціонування підприємства в зовнішньому середовищі, взаємодії з конкурентами задоволення клієнтів, реалізація інтересів акціонерів, зміцнення конкурентних позицій підприємства. Стратегія – це не функція часу, а в першу чергу функція спрямування. Вона не є просто зосереджена на даному періоді часу, а включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку фірми. Відповідальність за розроблення стратегії несе перш за все керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування вимагає високої відповідальності, масштабного обсягу дії менеджерів. Стратегія - це складне і потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого сучасне підприємство може протистояти змінним умовам і досягати зростання. Але впровадження стратегії обходиться недешево. Але, як показує практика, це виправдовує себе. І в даний час більшість процвітаючих компаній світу прагнуть виробити стратегію свого розвитку. Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і в даний період часу за певних умов її повинна задовольняти своя стратегія.

Аналіз теорії і практики вибору стратегій вказує на різноманіття ознак їх класифікації. У зв'язку з цім стратегії класифікують по наступних ознаках:

1. Приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (корпоративні стратегії).

2. Приналежність до стратегій досягнення конкурентних переваг (ділові стратегії).

3. Приналежність до стратегій, застосовуваних залежно від внутрішніх умов (функціональні стратегії).

Корпоративну (загальну) стратегію організації називають також портфельною, оскільки вона формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Ділова (конкурентна) стратегія організації націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку. Портфельна стратегія визначає сферу діяльності компанії, а конкурентна – відповідає на питання як фірмі поводитися у вибраній стратегічній області, щоб її дорога до досягнення своїх цілей в умові конкуренції пролягала по оптимальному маршруту.

Все різноманіття корпоративних стратегій може бути зведене до чотирьох основних типів: стратегія зростання (наступальна), стабілізації (наступально-оборонна), виживання (оборонна) і поєднання.

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення та захват нових ринків. Ця стратегія реалізується в галузях, що динамічно розвиваються, і сегментах ринка, коли ринок чи галузь залучають нових учасників своїми високими потенційними можливостями, а зовнішнє оточення відрізняється достатньою стабільністю. Для неї характерне встановлення щорічного істотного перевищення рівня розвитку в порівнянні з рівнем попереднього року.

Стратегія стабілізації – є характерною для підприємств, які функціо­нують не в кризових, а у звичайних умовах в галузях зі статичним розвитком. Ця стратегія передбачає множину певних заходів, спрямованих на підтримку існуючих напрямків діяльності, підвищення прибутковості, розширення обсягу продажів. Взявши на озброєння стратегію стабілізації, підприємство розв’язує проблему поступового покращення діяльності та свого становища.

Найголовнішою для підприємств в умовах економічної кризи є стратегія виживання, що спрямована на виведення підприємств з кризового стану. Стратегія виживання спрямована на покращення стану підприємства шляхом ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних ринків, скасування застарілих технологій, припинення виробництва товарів, попит на які зменшується тощо. Вона має захисний характер і спрямована на накопичення необхідного потенціалу підприємства для майбутнього зростання, на адаптацію підприємства до зовнішнього оточення. Стратегія не може бути довготривалою. Вона може бути на озброєнні підприємства як тимчасова щодо розв’язання проблем кризової ситуації. Існують наступні види стратегій цього типу:

– стратегія ліквідації;

– «відсічення зайвого»;

– скорочення та переорієнтації;

– реструктуризації;

– стратегія «економічно оптимального виробництва».

Стратегія поєднання є поєднанням стратегій зростання, стабілізації і виживання. Ця стратегія типова для фірм, працюючих на різних ринках і в різних галузях, при нестабільному економічному оточенні. Вона дуже уразлива з фінансової позиції при агресивних діях конкурентів на даному ринку або ж різких змінах кон'юнктури.

До загальних конкурентних стратегій відносять п’ять стратегій:

1. Стратегія лідерства за витратами-передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що притягує більшу кількість споживачів

2. Стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, які відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія), яка може бути:

– заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

– заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегменту товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

5. Стратегія упередження – найчастіше використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу,та пов’язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

Стосовно різновидів функціональних стратегій підприємства за єдиною науковою точкою зору виділяють стратегію маркетингу, фінансову, виробництва чи торгівельної діяльності, управління персоналом, соціальну, інноваційну, екологічну. Виокремлення деякими авторами соціальної й екологічної стратегії має важливе значення для підприємств у сучасних умовах функціонування. Екологічна стратегія пов'язана з підтримкою розумів для збереження навколишнього середовища та забезпечення стабільного розвитку підприємства, як підсистеми екологічної системи. Соціальна стратегія передбачає заходи щодо соціального захисту персоналу в процесі здійснення стратегічних змін на підприємстві.

Перехід до ринкових відносин докорінно змінює задачі та характер діяльності управління в телекомунікаційних компаніях. На першому плані розглядаються нові цілі: зміна форми власності шляхом акціонування, приваблення інвесторів, максимізація прибутку, збільшення ринкової вартості підприємства в інтересах нових власників. Пристосування компанії до нових умов функціонування потребує внутрішньої перебудови, змін у виконуваних функціях, перебудови організаційної структури, перегляду всієї системи розподілу прав, повноважень та відповідальності.

Для довгострокового виживання компанії необхідно розробити певний перелік послідовних кроків і з'ясувати, що саме треба робити для досягнення успіху. Процес змін охоплює аналітичну і прогнозну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії, оскільки будь-які перетворення так чи інакше зачіпатимуть структуру компанії і відрізнятимуться мірою (часткові та радикальні) та рівнями втручання (індивідуум, група, підрозділ, організація в цілому). Очевидно, що в таких умовах на перший план виходить необхідність впровадження стратегічного управління. Суть стратегічного управління в тому, що існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, і, з іншого боку, структура управління організацій відповідає "формальному" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити можливості розробки довгострокової стратегії досягнення цілей компанії.

Наявність стратегії є однією з першочергових умов ефективного функціонування підприємства як суб’єкта підприємницької діяльності та головною умовою ефективності його розвитку. В роботі досліджені взаємозв’язок та взаємовплив наявності стратегії на успіх функціонування підприємства (табл.  4.1).

Таблиця 4.1 – Вплив відсутності чи наявності стратегії на діяльність підприємства

Наявність стратегії у більшості визначає позитивні тенденції позитивні тенденції в поточному та перспективному розвитку підприємств і забезпечує зростання конкурентних переваг і прибутку підприємства в середньому до 20% на рік, що обумовлює актуальність вивчення питань, пов'язаних з визначенням теоретичних і науково-методичних основ розробки стратегії розвитку підприємств телекомунікацій.

З теоретико-методологічної точки зору, стратегія формується виходячи з наступних основних принципів:

1. Комплексність, що припускає забезпечення взаємозв'язку і врахування інтересів всіх складових суб'єкта економічної діяльності.

2. Системність, що передбачає оцінку економічної, технологічної, соціальної та екологічної ефективності намічених дій у рамках процесу реалізації стратегії.

3. Адаптивність, що дозволяє здійснювати в умовах динамічно мінливого внутрішнього та зовнішнього середовища оперативне коригування стратегії.

4. Реалістичність і здійсненність, засновані на використанні системи виконавчих критеріїв (оціночних показників) та відповідного механізму моніторингу.

Керування сучасним підприємством ґрунтується на стратегічному плануванні, яке являє собою логічний, аналітичний процес, що складається з набору дій та рішень, що ведуть до розробки стратегій, відповідних поточному положенню підприємств та коригуванню прийнятої в залежності від зовнішніх умов діяльності протягом часу.

Ключовими елементами стратегічного планування є:

1. Розміщення ресурсів, що являє собою процес розподілу обмежених організаційних ресурсів (матеріальних, фінансових, кадрових та інтелектуальних), а також вибір товарів і ринків, що пропонують найкращі можливості для інвестування.

2. Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які повинні забезпечити ефективне пристосування стратегії організації до навколишніх умов з урахуванням можливостей і небезпек. Оптимальною є стратегія, при якій дії і внутрішня структура організації оптимально відповідають зовнішнім умовам.

3. Внутрішня координація є невід'ємною частиною стратегії та включає координацію стратегічної діяльності організації з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій. 

4. Створення тривалих конкурентних переваг, які визначаються здатністю організації запропонувати товар чи послугу, що перевершують за прийнятої споживачами цінності товар або послугу конкурентів.

Стратегії формуються за вищезгаданим принципам, але розрізняються за своєю спрямованістю й стратегічним цілям. Аналіз літературних джерел з даної проблематики дозволив виділити наступні основні види стратегій:

1. Стратегія стабільності зосереджена на існуючих напрямках діяльності організації і збереженні конкурентної позиції на ринку. Застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, компаніями, задоволеними своїм становищем. Це в основному фірми, що домінують на ринку (монополії).

2. Стратегія зростання передбачає перевищення рівня розвитку під­приємства над попереднім періодом. Цілями зростання можуть бути збільшен­ня обсягу продажів, частки ринку, прибутку або розміру підприємства тощо. При певних умовах незначне збільшення та відсутність такого росту гальмує розвиток і вдосконалення діяльності організації. Особливо стратегія зростання актуальна в галузях, що динамічно розвиваються, із технологіями що швидко змінюються. У нестійкій галузі відсутність росту може привести до банкрутства.

3. Стратегія скорочення - Це, по суті, стратегія відступу, яка передбачає встановлення рівня цілей підприємства нижче досягнутих в минулому. До різних варіантів стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показ­ники діяльності підприємства мають тенденцію до погіршення, при економіч­ному спаді та просто для виживання. У той же час для багатьох підприємств скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації виробництва, спосіб збереження та забезпечення ефективної діяльності в цілому.

4. Стратегія розвитку ринків передбачає зростання підприємства шляхом впровадження вироблених товарів на нові ринки.