Специальность «Механизации с/х»

ЛЕКЦИИ

по дисциплине «Управление персоналом»

преподаватель: Василевская Ольга Викторовна

специальность: 13.02.02. Теплоснабжение и теплотехническое оборудование

35.02.07. Механизация сельского хозяйства

                      

Минусинск, 2020

ТРЕБОВАНИЯ К ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

Специальность «Механизации с/х»

ПМ.04. Управление работами машинно-тракторного парка сельскохозяйственного предприятия

МДК.04.01. Управление структурным подразделением организации (предприятия)

Р.1. Планирование хозяйственной деятельности

Р.2. Учёт и анализ хозяйственной деятельности

Р.3. Управление персоналом

ПК.4.2. Планировать выполнения работ исполнителями

ПК.4.3. Организовывать работу трудового коллектива

ПК.4.4. Контролировать ход и оценивать результаты работ исполнителей

Специальность «ТТО»

ПМ. 04. Организация и управление работой трудового коллектива.

МДК.04.01. Организация и управление работой трудового коллектива.

МДК.04.01. раздел 1 Экономика отрасли.

МДК.04.01. раздел 2 Управление персоналом.

МДК.04.01. раздел 3 Основы предпринимательской деятельности.

МДК.04.01. раздел 4 Нормирование труда и сметы.

 

ПК 4.1. Планировать и организовывать работу трудового коллектива

ПК 4.2. Участвовать в оценке экономической эффективности производственной деятельности трудового коллектива.

 

ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ».

Понятие менеджмент произошло от английского слова «to manage» (управлять). А оно от корня латинского слова «manus» (рука). По-английски управление называется менеджмент. Также называется наука, которая изучает управление.

 

Менеджмент – 1) наука об управлении; 2)процесс управления; 3) руководство фирмы.

 

Менеджер — это человек, осуществляющий управленческие функции (руководитель).

 

Управление – это труд людей, направленный на организацию деятельности других людей с целью достижения определённого результата.

 

Американцы дают такое определение сущности управления "Делать что-то руками других".

Важным практическим принципом в менеджменте является следующее утверждение - "Кто управляет — не производит, кто производит — не управляет" (по В. Зигерту и Л Ланг).

Субъект управления – руководитель.

Объект управления – работник.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО УЧЕБНИКУ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ»

 

Цели управления персоналом:

1) Повысить удовлетворённость персонала своей трудовой деятельностью;

2) Обеспечить лояльность персонала к организации;

3) Повысить эффективность труда;

4) Обеспечить получение максимальной прибыли и конкуретоспособности предприятия.

 

Функции управления персоналом

Функции – это действия, которые совершает субъект при решении задач.

 

Функции управления персоналом – это основные действия, которые совершает работадатель при эффективном управлении персоналом.

 

Виды функций:

 

1) Формирование и поддержание корпоративной культуры предприятия;

2) Планирование персонала;

3) Подбор, отбор и найм персонала;

4) Адаптация персонала;

5) Профессиональная ориентации персонала;

6) Обучение и развития персонала;

7) Оценка персонала;

8) Мотивация и стимулирование персонала;

9) Управление деловой карьерой персонала;

10)  Эффективное командообразование;

11)  Формирование кадрового резерва;

12)  Перемещение и высвобождение персонала.

 

ХОЗЯЙСТВУЮЩИЕ СУБЪЕКТЫ. ОСНОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ВИДЫ.

Особенности управления персоналом зависят от типа хозяйствующего субъекта.

 

Хозяйствующий субъект — это лицо, которое самостоятельно организует свою хозяйственную деятельность и несёт полную ответственность за риск, возникающий от его деятельности.

 

Виды хозяйствующих субъектов:

 

1. Индивидуальные предприниматели.

2. Юридические лица (организации).

 (БЕСЕДА ОБ ИХ ОТЛИЧИЯХ)

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ

 

ОСНОВНЫЕ КАДРОВЫЕ ДОКУМЕТЫ.

1. Трудовой договор.

 

Трудовой договор – это соглашение работодателя и работника, регулирующее их взаимоотношения.

Может быть заключён на неопределённый срок, либо заключаться на определённый срок не более 5 лет (срочный). Если по окончанию срочного договора ни одна из сторон не выразит желания расторгнуть договор, договор считается пролонгированным.

Трудовой договор вступает в силу после подписания обоими сторонами.

При заключении трудового договора работник предъявляет работодателю: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учёта, документы об образовании.

Трудовой договор оформляется в 2 экземплярах: один работнику, один работодателю.

Также на предприятии оформляется и ведётся следующая кадровая документация: личные дела на каждого из работников, листок учёта кадров, трудовые книжки, анкеты, характеристики и т.д.

1. Трудовая книжка

Трудовая книжка - основной документ, содержащий информацию о трудовой деятельности и трудовом стаже работника.

Работодатель (за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней, в случае, когда работа у данного работодателя является для работника основной. Работа по совместительству вносится в трудовую книжку по желанию работника.

В трудовую книжку вносятся данные о:

1) дата приёма на работу и должность;

2) о переводах на другую работу или должность;

3) награждениях и поощрениях;

2) дата прекращения трудовых отношений.

Сведения о взыскания в трудовую книжку не вносятся, исключение если мера взыскания – увольнение.

Локальные нормативные акты.

Локальные нормативные акты - это документы, принимаемые и утверждаемые самой организацией.

Они имеют силу только в рамках данной организации. Все работники организации обязаны их соблюдать, если они не противоречат трудовому законодательству, утверждены руководителем организации и согласованы с профсоюзом организации.

К локальным нормативным актам относятся должностные инструкции, положения о работе отделов, правила поведения в организации, положения о корпоративной культуре, коллективный договор и приложения к нему.

       1. Штатное расписание — нормативный организационно-распорядительный документ организации, с помощью которого утверждается штатный состав и численность работников предприятия с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.

       Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, а также информацию о количестве штатных единиц.

2.Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

 Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

3. Положение о работе подразделения (отдела, цеха и т.д.) – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции конкретного отдела предприятия. Положение содержит информацию о круге вопросов, решаемых подразделением,  о полномочиях каждого специалиста в отделе, об полномочиях и ответственности руководителя отдела и прочее.

4. Правила поведения в организации - организационно-правовой документ, информирующий работников об основных нормах и принципах организации трудового процесса в данной организации. Работник ознакамливается с ними при поступлении на работу под роспись.

5. Положение о корпоративной культуре предприятия - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Работник ознакамливается с ними при поступлении на работу под роспись.

6. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя, и заключаемый между работниками и работодателем в лице их представителе.

 

ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА.

Это две различные, но взаимодополняющие процедуры.

Подбор персонала - процедура формирования массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии.

Отбор - это процедура выбора из этого массива тех, кто станет сотрудником компании.

Найм - это заключение с работником трудового договора.

Пути поиска персонала:

1. Внутренние источники (продвижение своих работников)

· объявления во внутренних СМИ (газетах предприятия, стендах, информационных листах, локальном интранет-сайте);

· распространение информации через руководителей подразделений;

· объявление о конкурсе на общем собрании сотрудников компании;

· личные связи и рекомендации сотрудников.

1. Внешние источники (привлекаются новые люди со стороны)
• Поиск через службу занятости;
• Публикации объявлений в СМИ;

· Обращения в кадровые агентства;

· Набор в учебных заведениях;

· Распространение объявлений (рассылка по электронной почте, размещение на WEB-сайте компании, по почте, по телефону, по телеграфу и т.п.)

· Участие организации в ярмарках вакансий;

· Переманивание = «Охота за головами».

 

	Внутренние	Внешние
«+»	Хороший стимул для развития собственного персонала; Повышается лояльность персонала к компании; Происходит оценка персонала; Низкие затраты финансов и времени; Короткий период адаптации.	Выбор из большого числа кандидатов; Появление новых идей в работе, свежий взгляд; Меньшая угроза накопления интриг в компании.
«-»	Угроза накопления личных взаимоотношений работников; Отсуттсвие притока новых идей.	Длительный адаптационный период; Новый человек неизвестен; Большие финансовые затраты на поиск и затраты времени.

 

Кто занимается поиском персонала?

Поиском и подбором персонала занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях)

Отбор осуществляют они же совместно с начальниками подразделений и высшими менеджерами.

Решение о приёме на работу принимает высшее руководство. Документы оформляет отдел кадров.

 

Критерии отбора персонала.

Критерии отбора персонала – это конкретные требования к кандидату на данную вакансию (Образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества, дополнительные навыки, семейное положение, наличие детей, наличие прописки, отсутствие вредных привычек, отсутствие судимостей, наличие службы в армии, внешний вид, культура речи, хобби)

Ступени процесса отбора.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа и анализ документов (резюме, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации). Чаще всего её проводит специалист отдела кадров. Выясняется образование претендента, оценивается его внешний вид и личные качества.

Ступень 2.Заполнение анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.

Ступень 3. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Это психологические тесты и тесты на владение какими-либо профессилнальными навыками (тест на вождения (для водителя), скорость печати, владение ПК, владение языком и т.п.)

  Ступень 4. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней; необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Ступень 5. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

 

 

Этапы адаптации.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка (первые дни)

Этап 2. Знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями (первый месяц). 

Этап 3. Практическая адаптация к профессиональным действиям и отношениям в коллективе (до 1 года).

 Этап 4. Достижение полноценного профессионального и личностного функционирования.

 

На всех этапах адаптацией можно управлять.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

 

Внутренние

 2.1. Вводные (инструктаж, наставничество, коучинг, тренинги) – проводятся внутри организации силами своих специалистов.

Внутрифирменные учебных программы и тренинги. Во многих компаниях существуют специальные вводные курсы для новичков, школы молодого специалисты, учебные центры.

Текущие.

Некоторые позиции, например, риелтор, торговый представитель, страховой агент, подразумевает постоянную подготовку персонала. Для этого создаются кадровые школы, корпоративные университеты, учебные центры.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА - система мер, позволяющая выяснить профессиональный уровень работников предприятия.

 

Профессиональная пригодность – уровень соответствия физических качеств и психофизиологических особенностей человека профессиональным требованиям.

Цели оценки персонала:

1. Определить потребность в обучении персонала;

2. Создать кадровый резерв предприятия;

3. Дифференцировать оплату труда персонала;

4. Мотивировать коллектив к эффективной работе;

5. Рационально использовать потенциал работников;

6. Выяснить насколько эффективны вложения в персонал;

7. Оценить качество и количество выполняемой сотрудником работы;

8. Установить новые цели для развития сотрудников.

Объекты оценки:

1. Профессионализм и результаты труда работника;

2. Поведение (ценности, отношения, мнения);

3. Психологические характеристики личности.

 

Требования к оценке персонала:

1. Максимальная объективность;
2. Критерии оценки понятны и известны сотрудникам;
3. Результаты оценки должны быть конфиденциальны (известны руководителю и самому сотруднику).

 

Аттестация.

       Аттестация - это процесс комплексной оценки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а также его профессионального потенциала.

       Чаще всего аттестация проводится раз в год. Проводится в виде работы аттестационной комиссии и может включать в себя: интервью, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т.д.

В комиссию входят психологи, эксперты, непосредственные руководители оцениваемого.

       Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций.  Она служит интересам компании и позволяет оценить работу компании в целом и работу каждого сотрудника в отдельности.

       По результатам оценки принимается решение: соответствует занимаемой должности, соответствует с прохождением обучения, соответствует и рекомендуется для занятия руководящих должностей, не соответствует занимаемой должности.

 

Методы стимулирования.

· материальное стимулирование;

· нематериальное стимулирование.

ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА ПЕРСОНАЛА

Один из сильнейших нематериальных стимулов для работника это возможность сделать карьеру на предприятии.

Карьера – это целенаправленный должностной и профессиональный рост работника.

В вопросе «карьеры работника» интересы работника и работодателя пересекаются.

Работник заинтересован в карьере, потому что:

1) может реализовать свой потенциал через расширение полномочий;

2) развиваться и самосовершенствоваться за счёт неё;

3) повысить свой статус в обществе;

4) повысить уровень оплаты труда.

Работодатель заинтересован в карьере работника, потому что он может «вырастить собственные кадры» для управления своим бизнесом. И эти кадры будут изнутри знать все тонкости дела.

Формы развития карьеры:

1. Внутриорганизационная - развитие карьеры в рамках одной организации.
2. Межорганизационная (сквозная) – это все передвижения которые проходит работник за всю свою профессиональную жизнь в разных организациях.

 

Этапы развития карьеры.

   На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

1. Обучение профессии (16-20 лет иногда до 25) включает учебу в школе, среднее и высшее образование.

2. Включение в трудовую деятельность (21-25 лет)

3. Достижение первых профессиональных результатов (25-30 лет)

4. Профессионализм (30-40 лет)

5. Первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет)

6. Мастерство (51-60 лет)

7. Выход на пенсию (более 60 лет)

8.

Виды развития карьеры.

1. «Трамплин». Классический вариант вертикального развития карьеры. Мастер – Начальник участка-Начальник цеха-Заместитель директора-Директор.

2. «Лестница». Сотрудник постепенно достигает верхних карьерных позиций. И начинается обратное поступательное движение сверху вниз.

3. «Змея». Перед тем как человеку занять высшую должность, он должен поработать на нескольких участках на более низкой ступени и освоить несколько видов деятельности.

4. «Перепутье». Отсутствует чёткий план в отношении конкретного работника. Однако по итогам оценки персонала принимается решение о перемещении сотрудника.

 

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее оно употреблялось в значении «почерк».

Стиль руководства – это характеристика управленческого поведения руководителя.

Общие и наиболее часто цитируемые стили руководства описаны Куртом Левиным.

Авторитарный стиль стиль.

Признаки:

1. единоличное и жесткое принятие решений;

2. решения руководителя сотрудникам не объясняются;

3. строгий контроли со стороны руководителя;

4. полное послушание сотрудников;

5. личные интересы подчиняются деловым;

Демократический стиль

Признаки:

1. Учёт интересов и особенности сотрудников;

2. Решения принимаются на основе обсуждения;

3. Контроль со стороны руководителя и сотрудников;

4. Высокий командный дух;

5. Благоприятный микроклимат в коллективе;

6. Основной метод – убеждение.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

Признаки:

1. Контроль за деятельностью работников сведен к минимуму;

2. Всё отпущено на самотёк, руководитель не вмешивается в дела предприятия;

3. Коллектив не имеет единства;

4. Сильны позиции неформальных лидеров;

5. Руководитель уходит от принятия важных решений;

Качества либерального руководителя:

1. Полное равнодушие к критике;

2. Безразличие к персоналу.

3. Занятость своими делами;

4. Отсутствие целей, планов и амбиций.

 

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Кадровое планирование – это разхработка планов, определяющих будущее состо-яние кадровой ситуации, путей и средств влияния на неё.

Кадровое планирование вторично по отношению к общему планированию организации. Сначала нужно спланировать финансы, сырьё, материалы. производственные мощности и лишь потом под них подстраивается кадровая ситуация.

Цели кадрового планирования:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· предвидеть проблемы избытка или нехватки персонала.

Планируя потребность в персонале, нужно ответить на следующие вопросы:

- сколько работников нужно предприятию на какие должности и какой квалификации?

- когда и где они будут необходимы?

- какой персонал уже имеет в наличии?

- кого и как необходимо их привлечь?

- как сократить излишний персонал?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

  Этапы планирования:

1. Оценка будущих потребностей;

2. Оценка наличных ресурсов;

3. Определение путей обеспечения предприятия необходимыми ресурсами.

 

Кадровое планирование может быть:

• краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (от 1 до 5) и долгосрочным (стратегическим более 5 лет);
• коллективным и индивидуальным;

качественным и количественным.

Создание кадрового резерва

Кадровый резерв – это численность реально существующих специалистов, работающих на своих должностях, но уже подготовленных для выполнения более ответственных полномочий.

Почему выгодно иметь кадровый резерв:

1. Привлечение персонала извне менее выгодно вследствие более долгой адаптации работника.
2. Организация может производить экстренные замены, ничего не теряя.
3. О работнике есть полная и достоверная информация, его действия можно прогнозировать.
4. Есть возможность обеспечить преемственность руководящего курса.

Что даст организации создание кадрового резерва:

1. Обеспечит организацию необходимым составом специалистов и руководителей;
2. Обеспечит большую независимость от внешнего рынка;
3. Возможность удержать лучших сотрудников;
4. Обеспечить непрерывность процесса управления.

Типы резервов:

1. Подготовленные для конкретной должности;
2. Подготовленные для занятия любой руководящей должности.
3. Внутренний;
4. Внешний.

Этапы кадрового резервирования:

1. Планирование кадрового резерва - это попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия;
2. Формирование кадрового резерва – выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
3. Работа с резервом – это подготовка сотрудника к должности и организация продвижения.

 

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Командообразовани е – это метод развития организации, подразумевающий формирование особого способа взаимодействия людей в команде для эффективного реализации целей организации.

Этот метод очень эффективен когда производительность группы зависит от производительноти каждого из её членов.

Командообразование предусматривает вовлечение персонала в процесс решения задач, получение от них предложений по улучшению производства.

Его основная задача – в большей степени уполномочивать персонал самостоятельно принимать решения и нести ответственность за свою работу.

ЛЕКЦИИ

по дисциплине «Управление персоналом»

преподаватель: Василевская Ольга Викторовна

специальность: 13.02.02. Теплоснабжение и теплотехническое оборудование

35.02.07. Механизация сельского хозяйства

                      

Минусинск, 2020

ТРЕБОВАНИЯ К ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

Специальность «Механизации с/х»

ПМ.04. Управление работами машинно-тракторного парка сельскохозяйственного предприятия

МДК.04.01. Управление структурным подразделением организации (предприятия)

Р.1. Планирование хозяйственной деятельности

Р.2. Учёт и анализ хозяйственной деятельности

Р.3. Управление персоналом

ПК.4.2. Планировать выполнения работ исполнителями