Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма фирмы Общество с ограниченной ответственностью «Диадор», зарегистрирована 26 августа 2004 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службой №8 УО. «Общество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов» (ст. 87 ГК РФ).

Предприятие создано с целью комплексного обеспечения населения товарами. В соответствии с основной задачей, стоящей перед магазином, осуществляются следующие виды деятельности:

- осуществление научно-технической, производственной, финансовой деятельности;

 - осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий по рекламе своих услуг; участие и организация выставок;

- заключение хозяйственных и иных договоров в пределах своей компетенции;

- торгово-закупочная деятельность;

- оказание бытовых, посреднических, транспортных и иных услуг;

- другие виды деятельности, предусмотренные в уставе предприятия.

Гастроном осуществляет виды деятельности, подлежащие обязательному лицензированию (розничная реализация алкогольной продукции) и санитарно-эпидемиологическому заключению (услуга розничной продовольственной торговли). В связи с этим были получены разрешительные документы, на право осуществления данных видов деятельности.

Деятельность предприятия осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «Диадор».

Предприятие осуществляет самостоятельную финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения с юридическими лицами, частными предпринимателями во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и услуг.

Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации. Магазин реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ. Контроль и ревизия производственной и хозяйственной деятельности предприятия осуществляется налоговыми, природоохранными и другими органами, имеющими право контроля.

Ассортиментная номенклатура наименований продукции насчитывает более 1000 единиц. ООО «Диадор» закупает у данных производителей продукцию, согласно плану закупок и в процессе поставляет ее на предприятия розничной торговли ПФО, которых насчитывается около 1200.

Для доставки продукции организация располагает автопарком, состоящим из следующих автомашин: ГАЗ 3309 - 6 автомобилей, Hyundai HD 78 - 2 автомобиля, HINO 300 и SCANIA г500 - по 1 автомобилю.

Услуги, которые предоставляет организация:

- Хранение товара

- Набор по реестру

- Развоз продукции по торговым точкам

- Предоставление финансовых услуг

- Ввод на рынок конкретного товара.

Структура управления на предприятии ООО «Диадор» механическая (дивизиональная).

Связи в структуре имеются как вертикальные, так и горизонтальные.

Механические структуры характеризуются следующими принципами:

- централизованное принятие решений (то есть, право принять окончательное решение принадлежит одному человеку - директору);

- четкое разделение труда - что приводит к повышению квалификации специалистов в каждой области;

- иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему);

- принцип единогласия;

- осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Преимущества: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Как видно из представленного рисунка, организационная структура рассматриваемого предприятия представляет собой линейную организационную структуру, в которой руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2.1. – Организационная структура ООО «Диадор»

Недостатки: представление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему – сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты.

Высший уровень управления – институционный уровень, средний – управленческий уровень, нижний – технический уровень управления.

На генеральном директоре ООО «Диадор» лежит решение огромного число задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды.

Руководитель высшего звена вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные, дисконтные и бонусные карточки будут приниматься в предприятии.

Руководитель отдела снабжения, товаровед как руководители среднего звена определяют принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Они по согласованию с генеральным директором ООО «Диадор» вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми магазин будет поддерживать в первую очередь. Управленцы среднего звена обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанной высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.

Низший уровень управления представлен руководителями, находящимися непосредственно над работниками – администратор зала.

Администратор зала руководит и организует работу заведующих секций, менеджеров торгового зала, уборщиков зала. Контролирует персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения фирменной одежды. Обеспечивает подготовку зала к открытию магазина и обеспечивает четкую связь складов и торгового зала.

На фоне высокой привлекательности отрасли (30% роста в год) конкурентная позиция компании оценивается как средняя. В этом случае компания имеет стабильно высокую прибыль, и стратегически верным решением будет инвестировать в усиление конкурентной позиции компании в этой отрасли (факторы усиления выявляются ниже).

Таблица 2.1 – SWOT-анализ

Сильные стороны Отработанные технологии торговли Возможность привлекать «дешевые и длинные» деньги Наличие 4х торговых помещений, 2 из которых в центре города и 2 в спальных районах Сильный бренд и лояльность клиентов	Слабые стороны Не достаточно привлекательный дизайн и интерьер магазинов Недозагруженность технологического оборудования и пропускной способности Низкий уровень лояльности персонала («полевые» данные) Не эффективные PR & promotion
Возможности Пока не очень высокий уровень конкуренции Бурное развитие строительства торговых площадей в городе Рост реальных доходов населения и наличие платежеспособного спроса Психологическая лояльность населения к «новым» форматам торговли (самообслуживание, гипермаркет)	Угрозы Увеличивающийся уровень конкуренции со стороны национальных и зарубежных операторов Возможна не достаточная лояльность органов власти Слабые позиции в борьбе за персонал в сравнении с зарубежными компаниями

 

Критические угрозы:

Усиливающаяся конкуренция со стороны глобальных операторов розничной торговли на фоне не активного внешнего маркетинга компании.

Компенсация за счет активного инвестирования в маркетинг.

Усиливающаяся конкуренция на рынке квалифицированного торгового персонала на фоне низкого уровня его лояльности.

Компенсация за счет разработки и внедрения корпоративной программы и комплекса мер для повышения лояльности персонала.

Стратегические преимущества:

Наличие четырех магазинов в различных частях города и возможность расширения сети за счет дешевого финансирования. Для приходящих операторов это не актуально.

Действия: активное освоение новых районов города.

Таблица 2.2. – Аналитическая схема М.Портера.

Угрозы со стороны поставщиков. Появление крупных операторов может ослабить лояльность поставщиков и спровоцировать ужесточение условий Низкий уровень угрозы	Угрозы появления новых участников рынка Появление «Груша» и «Шафран» Высокий уровень угрозы	Угрозы о стороны потребителей. Возрастающие требования к качеству обслуживания Снижение лояльности клиентов Средний уровень угрозы
	Угрозы со стороны имеющихся конкурентов Развитие сетей «Зеленое яблочко» и «Караван». Появление продуктовых очередей в ТРЦ «Этажи» Уровень угрозы ниже среднего.
	Угрозы появления субститутов (товаров-заменителей) Возможно бурное развитие других форматов торговли (магазины шаговой доступности) Уровень угрозы ниже среднего

 

Стратегический анализ на основе схемы М.Портера выявляет еще одну серьезную угрозу: потеря лояльности клиентов, компенсация которой возможна за счет разработки и внедрения современных программ лояльности.

Таким образом, проведя анализ макро- и микросреды, в которой функционирует компания можно сформировать основные принципы успешной стратегии компании в Махачкала на ближайший год:

Компания должна активно инвестировать в развитие и усиление конкурентной позиции на рынке, используя внутренние резервы и возможности корпорации.

Ключевыми областями инвестирования являются:

- эффективные маркетинговые программы (брендинг, реклама, программы лояльности),

- развитие и повышение лояльности персонала компании (эффективные схемы мотивации, внутрифирменное обучение, и развитие корпоративной культуры)

- открытие новых магазинов во всех районах города

В целях формирования благоприятного имиджа компании и более выгодного ее позиционирования в районах присутствия конкурентов следует подчеркивать корпоративный стиль в оформлении и интерьере магазинов

В условиях растущих требований к качеству обслуживания необходимо обратить особое внимание на уровень профессионализма торгового персонала.

Исследования предпочтений клиентов универсамов г. Махачкала в отношении необходимого набора сервисов в магазине выявили значительный интерес к следующим дополнительным услугам в магазине:

- хранение вещей

- туалет

- парковка

- консультации

Говоря о характеристике экономической деятельности ООО «Диадор», можно сказать, что балансовая стоимость имущества ООО «Диадор» за период с 31.12.2017г. по 31.12.2019г. увеличилась в 1,84 раза, достигнув значения 226,5 млн. руб., при этом, основными статьями баланса ООО «Диадор» являются «Готовая продукция и товары для перепродажи», а также «Товары отгруженные» (суммарная доля в валюте баланса -65%).

 

Рисунок 2.2. – Динамика валюты баланса ООО «Диадор»

В соответствии с товарной специализацией и размеров торговой площади осуществляется формирование ассортимента разных групп товаров, их видов и разновидностей (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Структура товарооборота по ассортиментным группам, тыс. руб.

Ассортиментная группа	Выручка от продаж, тыс. руб.			Удельный вес, %			Отклонение в сумме (+,-)
	20147	2018	2019	20147	2018	2019	2019- 2017	2019- 2017,%
Хлебобулочные изделия	1725	2748	3489	7,5	8,9	6,2	1764	-1,3
Колбасная продукция	1807	2415	5441	7,8	7,8	9,7	3634	1,9
Кондитерские изделия	4416 -	3489	8896	19,3	11,4	15,8	4480	3,5
Бакалейные товары	1265	1654	3101	5,6	5,5	5,5	1836	-0,1
Молочная продукция	2726	3985	9568	11,9	13,0	17,1	6842	5,2
Фрукты и овощи	1976	2753	8497	8,6	9,0	15,2	6521	6,6
Консервация	1219	2692	3154	5,4	8,8	5,7	1935	0,3
Вино– водочные изделия	6363	8645	10245	27,8	28,2	18,2	3882	-9,6
Чай, кофе	1407	2254	3658	6,1	7,4	6,6	2251	0,5
Итого	22895	30635	56049	100	100	100	33154	0

 

Из табл. 2.3 видно, что наибольшие продажи наблюдался по следующим группам товара: кондитерские изделия – 4896тыс.руб., молочная продукция 5352тыс.руб., вино–водочные изделия–10245тыс.руб. или продажи возросли на 480тыс.руб., на 2626тыс.руб., на 3882тыс.руб. Наибольший удельный вес за год составляют: вино–водочная продукция - 25,5% и молочная продукция – 13,3%, но в общем объеме за 2019г. по сравнению с 2017 г. удельный вес по виноводочной продукции уменьшился на 2,7%, а по молочной продукции вырос на 1,4%. Это говорит о том, что продажи по алкоголю не особо увеличились, в общей совокупности товаров. Незначительно изменилась ситуация по колбасной продукции и по ассортиментной группе бакалея. Увеличение произошло на 1342тыс.руб. и на 891 тыс.руб. Проанализировав таблицу, можно сказать, что течение трех лет в основном идет повышение объема продаж.

В табл.2.4 представлены общие сведения о предприятии за период 2017- 2019 гг.

Таблица 2.4. – Финансовые результаты деятельности ООО «Диадор»

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.
Выручка (sales)	387 944	634 270	842 423
Себестоимость реализации	283 806	427 390	609 374
Включая амортизацию	3	4	3
Валовая прибыль (Gross profit)	104 141	206 884	233 052
Коммерческие и управленческие расходы	94 619	189 799	180 246
Прочие операционные расходы	4 174	2 081	5 506
Прочие операционные доходы	-	892	667
Прибыль от реализации (Маржа 2)	5 348	15 896	47 967
Прочие внереализационные расходы	1 105	-	-
Прочие внереализационные доходы	656	-	-
Амортизация	3	4	3
Проценты к получению	-	-	-
Проценты к уплате	-	4 186	4 435
Прибыль до налогообложения	4 896	11 706	43 529
Налог на прибыль	1 536	3 294	11 436
Чистая прибыль	3 360	8 412	32 093
Рентабельность продаж	1,38	2,51	5,69
Рентабельность деятельности	0,87	1,33	3,81

 

На протяжении 2017 -2019 г.г. ООО ««Диадор» демонстрирует регулярный рост выручки от реализации. В частности, за 2019 год выручка составила 842423 тыс. руб., что превышает уровень реализации за предыдущие периоды.

Рисунок 2.3. – Динамика выручки и себестоимости ООО «Диадор» за 2017 - 2019 гг.

Помимо увеличения объема продаж наблюдается положительная динамика показателей прибыльности деятельности ООО «Диадор». Так, прибыль от продаж в 2018 году возросла в 3 раза - 15986 тыс. руб. против 5348 тыс. руб. в 2017 году. Чистая прибыль за аналогичный период выросла на 250%, составив по итогам 2018 года 8412 тыс. руб. По итогам 2019 года чистая прибыль превышает в 3,8 раза данный показатель за аналогичный период 2018г.

Рисунок 2.4. – Динамика прибыльности деятельности ООО «Диадор» за 2017 - 2019 гг.

Деятельность предприятия имеет ярко выраженный сезонный характер - пик продаж приходится на четвертый квартал

Показатели финансовых результатов, рассчитанные в соответствии с международными стандартами учета, также демонстрируют рост рентабельности деятельности ООО «Диадор».

Таблица 2.5. - Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Диадор»за 2017 - 2019 гг.

Показатель	31.12.2017	31.12.2018	31.12.2019
Коэффициент автономии	0,03	0,05	0,20
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансового риска)	29,27	17,39	4,08
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,03	0,05	0,20
Коэффициент финансирования	0,03	0,06	0,24
Коэффициент финансовой устойчивости	0,03	0,05	0,20
Коэффициент концентрации привлеченного капитала	0,97	0,95	0,80
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	0,04	0,09	0,32
Коэффициент маневренности	0,997	0,999	1,000
Индекс постоянного актива	0,003	0,001	0,0004

 

Рисунок 2.5. – Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Диадор» за 2017-2019 г.г.

Динамика показателей за указанный период демонстрирует возрастание финансовой устойчивости предприятия. В частности, на последнюю отчетную дату по сравнению с началом анализируемого периода существенно возрос коэффициент автономии, характеризующий долю активов, сформированных за счет собственного капитала, коэффициент маневренности, обеспеченности собственными оборотными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости компании, снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах. Такая тенденция с точки зрения кредиторов повышает гарантированность ООО «Диадор» своих обязательств.

По расчетам, проведенным в таблице видно, что в динамике наблюдается увеличение товарооборота предприятия на 454479 тыс. руб. или на 117,15% в относительном выражении. Увеличение товарооборота происходит как по продовольственным, так и по непродовольственным товарам.

Увеличение товарооборота в продовольственной группе товаров происходило неравномерно. Так наибольшее увеличение произошло по товарным группам «Соусы и специи» и «Товары для животных» 406,68% и 377,73% соответственно.

Наименьшими темпами произошло увеличение по товарной группе «Салаты» и составило 3,41%. По остальным товарным группам увеличение товарооборота составило от 1,5 до 2,5 раз.

Стоимость товарных запасов в динамике увеличилась на 40,48% или на 40676 тыс. руб. Положительно можно оценить тот факт, что увеличение товарных запасов происходит меньшими темпами по сравнению с товарооборотом. Динамика изменений товарных групп товарных запасов идентична изменений товарооборота. По группе «Салаты» произошло уменьшение стоимости товарных запасов, что является оправданным, т.к. данная товарная группа относится к скоропортящимся и в динамике по ней наблюдается небольшое увеличение объема продаж.

Обеспеченность товарными ресурсами устанавливают по средствам отношения в сопоставимых величинах товарных ресурсов к общему объёму товарооборота. Получается коэффициент обеспеченности, который показывает, сколько приходится товарных запасов на 1 рубль товарооборота.

Уровень обеспеченности товарооборота товарными запасами характеризуется также размером товарных запасов в днях оборотах. Этот показатель показывает, на сколько дней торговли хватит товарных запасов. Кроме того, он характеризует эффективность использования товарных запасов.

В динамике наблюдается уменьшение товаробеспеченности по всем группам товаров, за исключением группы «Товары для животных» увеличение товарообеспеченности, по которой составило 0,01 руб. на один рубль товарооборота или 2,16 дня. Наибольшее уменьшение товарообеспеченности произошло по продуктовой группе, а именно по:

- замороженным продуктам - 0,16 руб. на один рубль товарооборота или 58,23 дня;

- бакалеи - 0,16 руб. на один рубль товарооборота или 59,12 дня;

- чай, кофе - 0,16 руб. на один рубль товарооборота или 56,06 дня;

- детское питание и детские товары - 0,15 руб. на один рубль товарооборота или 55,87 дня.

Учитывая тот факт, что в динамике наблюдается увеличение товарооборота по всем категориям товаров уменьшение вложения денежных средств в товарные запасы может привести к дефициту товаров, а как следствие к снижению результатов хозяйственной деятельности.