Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре планирования. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

 

ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ССП

Структура ССП

Элементы ССП

3. Сбалансированная система оценочных индикаторов (BSC) как инструмент внутрифирменного планирования в ССП

Разработка системы оценочных индикаторов для инновационной деятельности предприятия

5. Краудсортинг как индикатор инновационного планирования фирмы

Структура ССП

Сбалансированная Система Показателей (ССП) определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:

· Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)

· Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)

· Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)

· Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)

Этапы внедрения

· Определение видения

· Определение стратегических целей

· SWOT анализ и определение факторов успеха

· Определение показателей и их целевых значений

· Определение способов расчета показателей

· Причинно-следственные цепочки стратегических целей

· Каскадирование стратегических целей

· План стратегических мероприятий

· Поддержка, обновление и развитие Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Выгоды от использования

· Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов

· Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников

· Увеличение темпов достижения стратегических целей

· Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов

· Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании

· Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению

· Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений

· Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания

· Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей

· Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач

Вместе с тем, эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.

 

Элементы ССП

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Проекция	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.