Модуль 1. Предприятие- основное звено экономики

Курс лекций

По

ДИСЦИПЛИНЕ
«экономикА организациЙ»

МОДУЛЬ 1. Предприятие- основное звено экономики

Лекция 1. «Предприятие как хозяйствующий субъект рыночной экономики"

Понятие и классификация предприятий

Организационно-правовые формы предприятий

Объединения предприятий

Жизненный цикл предприятия

-1-

Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятия - это обособленные экономические структуры. Их обособленность обуславливается товарным характером общественного производства.

В силу обособленности предприятия самостоятельны:

-в производственной деятельности (что и сколько производить, как производить);

-в коммерческой деятельности (что и сколько продавать, распределять);

- в распределении производственного продукта (что идет на собственные нужды, а сколько на обмен и накопление т.д.)

Из выше сказанного следует, что предприятия - это основное звено экономики. Эффективная работа предприятий - важнейшее условие развития экономики страны.

Предприятие представляет собой производственно-технологическое, организационное и экономическое единство. Организационно оно является производственной единицей. Как правило, это завод, фабрика, электростанция, предприятие транспорта, связи, капитальное строительство, оно может включать и несколько заводов и фабрик.

Предприятие имеет собственное название, фирменный знак. Самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Оно несет имущественную ответственность по своим обязательствам, т.е. является юридическим лицом. Часто в хозяйственной практике используется понятие «фирма». Как правило, фирма представляет собой объединение однородных или смешанных предприятий.

Каждое предприятие в условиях рынка стремится производить те товары и услуги, которые дают наибольшую прибыль. В то же время в условиях рынка нет гарантии, что предприятие ее получит. Все это зависит от многих обстоятельств: правильного определения неудовлетворенных желаний покупателей и ориентации предприятия на их производство, уровня издержек производства, которые должны быть меньше, чем доходы, полученные от продажи своей продукции.

Последнее зависит от производительности системы, НТП, уровня организации производства и труда, степени конкуренции и т.д. Это требует от каждого предприятия поиска своего пути развития, системы организации, маркетинга, своих форм хозяйствования.

Предприятия можно классифицировать по различным количественным и качественным параметрам. Основными количественными параметрами выступают численность работников и годовой оборот капитала.

В соответствии с критерием численности занятых выделяют:

· Малые предприятия, или малый бизнес (до 100 человек);

· Средние предприятия, или средний бизнес (до 500 человек);

· Крупные предприятия, или крупный бизнес (свыше 500 человек)

Следует отметить, что именно малый бизнес играет значительную роль в экономике практически всех развитых стран, в нем занято до половины работающего населения.

Преимущества малого бизнеса: гибкость, высокая адаптивная способность к изменениям рыночной конъюнктуры.

Многочисленный характер мелких фирм создает возможности для широкого развития конкуренции. Значительный процент банкротств среди предприятий малого бизнеса позволяет держать на плаву только тех, кто функционирует наиболее эффектно.

Среди качественных параметров классификации предприятий можно назвать следующие:

· Тип собственности (частые или государственные);

· Характер и содержание деятельности;

· Ассортимент выпускаемой продукции;

· Способы и методы ведения конкурентной борьбы;

· Способ вхождения в различные союзы и объединения;

· Организационно- правовые формы предпринимательской деятельности

 

-2-

Организационно-правовые формы предприятий

Наряду с индивидуальным предпринимательством Российское законодательство признает такие формы как коммерческие организации в виде хозяйственных товариществ (полных и коммандитных), обществ (с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерных), производственных кооперативов, государственных и муниципальных предприятий.

Хозяйственные товарищества

Объединение участников предпринимательской деятельности, партнеров для совместного бизнеса называют товариществом.

Лица, которые создают хозяйственное товарищество, именуются его учредителями. Каждый из них вносит определенный вклад в товарищество и становится его участником. Первоначальный вклад называют уставным или складочным капиталом.

Участники хозяйственных товариществ вправе участвовать в управлении делами, получать информацию о деятельности товарищества, знакомиться с его документацией, принимать участие в распределении прибыли, получать при ликвидации товарищества часть имущества, оставшегося после расчета с кредиторами, или денежный эквивалент стоимости.

    Участники обязаны выполнять требования учредительных документов, своевременно и полностью вносить предусмотренные взносы, вклады, сохранять коммерческую тайну, не разглашать конфиденциальные сведения.

Товарищества- это союз равных лиц, основанный на соглашении, договоре. Каждый из лиц выступает не как работник фирмы, а как участник общего дела, отвечающий за его судьбу своей личной собственностью.

В зависимости от вида имущественной ответственности своих участников товарищества делятся на два основных типа: полное товарищество и товарищество на вере (коммандитное).

Полные товарищества

Характерные черты – высокая степень и мера имущественной ответственности его участников за выполнение принятых обязательств. В случае аварийной финансовой ситуации, когда у партнеров, объединившихся для ведения совместной предпринимательской деятельности, возникают долги, они отвечают по обязательствам не только имуществом, которое они внесли и объединенном для предпринимательства, но и всем своим личным имуществом.

Каждый участник полного товарищества имеет свою долю, свой пай, соответствующие его имущественному и денежному вкладам в товарищество. Доля отражает ту часть денежной стоимости имущества товарищества, которая принадлежит данному участнику.

Полное товарищество является юридическим лицом, самостоятельной фирмой, обладает набором прав, позволяющим ему выступать в качестве субъекта хозяйственной деятельности.

Члены полных товариществ обязаны участвовать в управлении делами и деятельностью.

Коммандитные товарищества

Коммандитное товарищество, подобно полному товариществу, представляет собой объединение нескольких граждан или юридических лиц на основании договора между ними в целях ведения совместной хозяйственной деятельности.

Принципиальное отличие коммандитного товарищества от полного состоит в том, что только часть его членов, именуемых полными товарищами, несет полную солидарную ответственность по обязательствам товарищества всем своим имуществом.

Другая же часть в виде членов-вкладчиков (коммандитистов) несет ограниченную ответственность и отвечает по обязательствам только своим паевым вкладом в общество.

Деятельность коммандитных товариществ определяется в основном условиями учредительного договора.

Акционерные общества

Акционерным называется хозяйственное общество, уставный капитал которого делится на определенное число акций.

    Участники открытого акционерного общества могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества.

    В закрытом акционерном обществе акции распределяются только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц.

    Акция удостоверяет тот факт, что ее владелец, акционер внес определенный вклад в капитал акционерной компании. Она может быть предметом купли- продажи, дарения, залога. Кроме того, акция может приносить доход в виде доли прибыли, полученной акционерным обществом, и дает право на участие в управлении.

    АО как закрытого, так и открытого типа отвечают по обязательствам общества, несут возможные убытки, рискуют в ограниченных пределах, не превышающих стоимости принадлежащих им пакетов акций.

    В то же время само общество не отвечает по имущественным обязательствам отдельных акционеров.

    Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают им право получения определенной доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами. В случае прекращения деятельности общества они вправе рассчитывать также на ликвидационную квоту-часть стоимости продаваемого имущества. Прямого вещного права на собственную часть имущества акционерного предприятия акционер не имеет.

    Обыкновенная акция (в отличие от привилегированной, дающей право на твердый процент дивидендов) предоставляет возможность голосовать на собраниях акционеров, избирать правление.

Кооперативы

Имущество кооперативов формируется на долевой основе за счет взносов его членов, производимых в денежной или материальной формах.

    Высшим органом управления кооператива является общее собрание. Исполнительные органы представлены правлением, возглавляемым председателем.

    Наиболее значимые различия между кооперативами и обществами состоят в следующем:

1) При управлении кооперативом, в ходе работы его высшего органа управления (общего собрания) каждый член кооператива имеет один голос независимо от размера его имущественного взноса.

2) Для кооперативов не устанавливается зависимость дохода его членов от величины паевых взносов.

Индивидуальные заработки членов кооператива определяются их трудовым вкладом и размером той части валового дохода, которая направляется на оплату труда.

3) Состав учредительных документов для кооператива и общества различен.

 

Унитарные предприятия

Это государственная или муниципальная коммерческая организации, не имеющая права собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Учредительным документом является устав, в котором указываются сведения о предмете и целях деятельности предприятий, о размере уставного фонда, порядке и источниках его формирования.

Органом управления унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником, либо уполномоченным органом и ему подотчетным.

Унитарное предприятие отвечает по обязательствам всем своим имуществом. Однако не несет ответственности по обязательствам самого собственника имущества.

Имущество унитарного предприятия находится в государственной и муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

Некоммерческие организации

Могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и других целей, направленных на достижение общественных благ.

1) Общественные и религиозные организации

2) Фонды

3) Некоммерческие партнерства

4) Учреждения

5) Автономная некоммерческая организация

6) Ассоциации и союзы

- 3 -

Корпорация – это акционерное общество, объединяющее деятельность нескольких фирм для достижения их общих целей или защиты привилегий. Как юридическое лицо, корпорация несет ответственность по долгам и налогам за все входящие в нее предприятия и выступает в качестве самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.

Хозяйственные ассоциации - договорные объединения предприятий и организаций, создаваемые для совместного выполнения однородных функций и координации общей деятельности. Ассоциации относятся к одной из самых мягких форм объединений, минимально ограничивающих действия входящих в них членов ассоциации. Участники ассоциации обладают правом входить в любые другие ассоциации.

Концерны - форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно- технологических связей.

Эти организационно-хозяйственные структуры благодаря масштабам концентрации капитала, производственным мощностям обладают определенной устойчивостью к колебаниям рыночной конъюнктуры, способны выгодно перераспределять инвестиционные ресурсы, концентрировать их на наиболее рентабельных, окупаемых направлениях.

Возникновение концернов в странах с развитой рыночной экономикой исторически было обусловлено прежде всего концентрацией капитала, его перенакоплением у определенных товаропроизводителей.

Важнейшим признаком концернов стало единство собственности входящих в них фирм, предприятий.

Холдинговые компании характеризуются тем, что они обладают контролем над другими компаниями, либо за счет владения их акциями и денежным капиталом, либо в связи с правом назначать директоров подконтрольных компаний.

Механизм принятия решений в акционерных обществах позволяет холдингу влиять на хозяйственные, коммерческие решения предприятий, входящих в холдинговое объединение.

Консорциум - временное добровольное объединение предприятий, организаций, образуемое для решения конкретных задач и проблем, осуществления крупных инвестиционных, научно- технических, социальных, экологических проектов.

Финансово-промышленные группы - совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочернее общества, либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности, расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.

- 4 -

Жизненный цикл предприятия

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация.

Первая стадия - создание предприятия и его становление. На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанных технологий и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия,цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияние, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно - правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово- экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

Санация - комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче[по решению суда] функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Методы санации - организационные и финансовые. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства.

Признаки банкротства- предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требований кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его банкротом.

Ликвидация предприятия, т. е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

 

Лекция 2. «Производственная структура предприятия и его подразделений; организация управления производством, его планирование, обслуживание на предприятии»

Рис. 1. Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

 большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

 высокие требования к квалификации руководителя;

 отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

 

 

Рис. 2. Функциональная структура управления

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

 стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

 уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

 улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

 возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

 отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

 резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

 потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

 слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

 

 

Рис. 4. Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 5).

 

Рис. 5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 6. Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

 позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

 ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

 приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

 помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

 способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

 предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

 рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

 противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

 возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

 невысокая координация деятельности отделений;

 неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

 увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения  проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).

Рис. 7. Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности – от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

 интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

 комплексный подход к реализации проекта;

 большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

 дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

 лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

 частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 8): вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рис. 8. Структура управления матричной организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

 интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

 получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

 вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

 сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

 сложность матричной структуры для практической реализации;

 подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

 тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

 чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Проблемно-целевая структура управлениязависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предпола