Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Афанасьева А.И., Нефедова Л.В.Стр 1 из 5Следующая ⇒
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИя И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н. Косыгина (ТЕХНОЛОГИИ. ДИЗАЙН. ИСКУССТВО)» (ФГБОУ ВО «РГУ им. А.Н. Косыгина»)
Афанасьева А.И., Нефедова Л.В.
ОЦЕНКА ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА Учебное пособие Допущено к изданию редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия для подготовки бакалавров по направлениям 38.03.01 Экономика; 38.03.02 Менеджмент
Москва РГУ им. А.Н. Косыгина 2017 УДК 658.5(075) А 94
А 94 Афанасьева А.И, Нефедова Л.В. Оценка деловой среды предприятия как основа разработки бизнес-плана Учебное пособие – М.: РГУ им. А.Н. Косыгина, 2017. - 71 с.
Рецензенты: Березина Елена Владимировна – канд. экон. наук, ведущий научный сотрудник Федерального государственного бюджетного научного учреждения «Научно-исследовательский институт – Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы» (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ); Радько Сергей Григорьевич – доктор экон. наук, зав. кафедры Экономики и менеджмента ФГБОУ ВО «РГУ им. А.Н. Косыгина».
Учебное пособие по дисциплинам «Бизнес-планирование» и «Планирование» для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям подготовки 38.03.01 Экономика; 38.03.02 Менеджмент всех форм обучения разработано в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом. Учебное пособие содержит исходную информацию и методики проведения расчетов при выполнении заданий, как на стадии разработки бизнес-плана, так и на этапе его продвижения и реализации. Материалы учебного пособия способствуют развитию навыков применения системы теоретических знаний у студентов, а также овладению методами практических расчетов по основным разделам бизнес-плана.
УДК 658.5(075)
Подготовлено к печати на кафедре Экономики и менеджмента
Печатается в авторской редакции
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ В современных условиях экономического развития для бизнеса открывается много новых возможностей. Бизнес-планирование поможет предпринимателю (менеджеру) использовать эти возможности для преобразования или совершенствования предприятия, повышения его конкурентоспособности и эффективности деятельности на рынке. Экономическая политика предприятия представляет собой определение общей стратегии его развития и формирование тактических подходов к достижению поставленных целей. В данном учебном пособии предпринята попытка выявить особенности бизнес-планирования в сфере производства товаров народного потребления (обувных, швейных и др. изделий) и показать подходы к разработке отдельных разделов. При этом основное внимание уделено подготовительной работе, предшествующей финансово-экономической оценке разрабатываемого бизнес-плана, а именно анализу факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятия, среди которых особое внимание должно быть уделено конкурентным преимуществам, завоеванию рынка и др. Целью данного учебного пособия является систематизация, закрепление и углубление теоретических навыков при решении задач по разработке стратегий бизнеса. Для этого необходимо, прежде всего, осуществить оценку деловой среды предприятия, как основы разработки бизнес-плана.
Учебное пособие включает формирование основных условий возникновения и реализации бизнес-идеи, проведения SWOT-анализа для оценки условий бизнеса, выявление конкурентных преимуществ и др., а также структуру бизнес-плана и его оценку с учетом приоритетов развития предприятия. Все результаты практической работы оформляются каждым студентом самостоятельно, приводя теоретические и практические обоснования, расчеты и таблицы. Выполненные практические разработки подлежат защите по методике их выполнения и основным теоретическим положениям. Мобильность | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Статическая С | Динамическая Д | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Требуемая доходность/ Риск | Высокорисковые В | «ЛЕВ» (ВС+) | «ОРЕЛ» (ВД+) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| «ТИГР» (ВС-) | «АКУЛА»/ «ВОЛК» (ВД-) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Низкорисковые Н | «ВОЛ» (НС+) | «ОБЕЗЬЯНА» (НД+) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| «МЕДВЕДЬ» (НС-) | «ЛИС» (НД-) |
Рисунок 2.1. Типология собственников - модель ZOO-CAM
С точки зрения характеристик, различие можно отнести к двум группам:
1) динамический, где инвестор характеризуется повышенным темпом принятия решений (группа Д);
2) статический (группа С), которые в предлагаемой далее модели совместно характеризуют такую черту как мобильность.
Группа Д - это те инвесторы, которые расположены к инновациям, легче адаптируются к изменчивой среде и нестандартным ситуациям. Именно эта часть собственников в наибольшей степени генерирует переток капитала, влияет на его ликвидность и разнообразие форм (диверсификацию). С другой стороны, для группы С важны стабильность и преемственность. Они, как правило, приверженцы одного бизнеса, отдают предпочтение традиционным отраслям: тяжелая промышленность, сырьевые производства и т.д. Группа С - это, как правило, стратегические инвесторы, а группа Д составляет ядро тех, кого называют портфельные инвесторы, и вместе с тем, они преобладают в числе тех, кто владеет многопрофильными предприятиями и холдингами.
Различное сочетание указанных характеристик дает четыре основных комбинации в типологии инвесторов: ВС, ВД, НС, НД. К этому можно добавить индивидуальный ценностный приоритет собственника (ИЦП), определяемый по отношению к инвестициям в материальные и нематериальные активы (люди, идеи, инновации и т.д.) - (деньги, акции, другие материальные ценности).
Владельцы с позитивным ИЦП (+) не пренебрегают возможностью отправить подчиненных на обучение, проспонсировать какие-то акции или благотворительные проекты. Они имеют, как правило, более высокую репутацию, социальное признание, партнерские связи и т.д.
Владельцы с негативным ИЦП (-) инвестируют не только в то, что на Западе называется «грязный бизнес», но и в нормальные отрасли. Однако их ценности замыкаются на сугубо материальных вещах, на тривиальном обогащении, а остальные, включая окружающих людей, интересуют их исключительно как средство достижения собственных целей.
Благодаря комбинации вышеперечисленных характеристик возникают разные типы собственников, ориентированных на разные стратегии ведения бизнеса.
Обобщая различные классификационные признаки, можно предложить следующие 9 классификационных предпринимательских параметров:
|
|
1) отношение к построению бизнеса;
2) степень фокусировки цели развития бизнеса;
3)соотношение «доходность-риск»;
4) степень мобильности (быстрота реакции, скорость принятия решения);
5) отношение к оперативному управлению компанией;
6) отношение к стратегическим ресурсам компании;
7) стаж деятельности на рынке;
8) соотношение «экспериментатор – консерватор»;
9) соотношение либеральных и компромиссных взглядов.
ЗАДАНИЕ 1.
Выполняется в форме реферата.
Разработать наиболее значимые свойства, присущие руководителю предприятия (предпринимателю). Реферат выполняется на основе обзора исследований отечественных и зарубежных авторов о становлении и регулировании предпринимательской деятельности.
Работа выполняется группой студентов (студенты разбиваются на группы по 2-3 человека)
Примерные темы рефератов:
1. Идеальный тип руководителя.
2. Привязанность к конкретному предприятию.
3. Повышенная склонность к риску. (Полагание на собственные силы в противовес влиянию внешних обстоятельств).
4. Наличие у человека на генном уровне феномена «Повышенной потребности в достижении поставленной цели».
5. Мотивационная структура предпринимателя:
а) желание выделиться, желание принести блага обществу и др.;
б) «вынужденная мотивация».
6. Типология владельцев бизнеса. Модель ZOO-САМ.
7. Взаимоотношения владельцев бизнеса с наемными топ-менеджерами.
8. Цели системы и цели участников.
9. Ценности руководителя и стиль принятия решений.
10. Стандарты поведения по типам руководителей.
11. Концептуальные способности и личностные качества менеджера высшего звена.
12. Новаторское мышление, ориентированное на будущее и долгосрочное планирование.
SWOT-АНАЛИЗ
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс определения критически важных элементов его внутренней среды. В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы; разрабатывается стратегия защиты слабых сторон и эффективного использования сильных сторон предприятия. Благодаря объективно проведенному анализу студент должен четко представить, насколько устойчивы конкурентные преимущества предприятия, каков его рыночный потенциал.
Процесс анализа начинается с определения основных элементов инфраструктуры предприятия - производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, организационная структура предприятия. Результаты оценки информации по рассмотренным элементам являются основной для определения возможных вариантов развития предприятия и разработки бизнес - плана
|
|
Одним из наиболее распространенных и признанных методов анализа сильных и слабых сторон является метод SWOT (SWOT - по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «угрозы», «возможности»). Метод SWOT позволяет, с одной стороны - выявить и оценить сильные и слабые стороны предприятия, с другой - определить возможные угрозы, содержащиеся во внешней среде (см. матрицу рис. 3.1).
SWOT-анализ - в его классическом понимание является матрицей, которая включает:
• Strengths (Сильные стороны) - S
• Weaknesses (Слабые стороны) - W
• Opportunities (Возможности) - О
• Threats (Угрозы) – Т
Практика показывает, что разработка направления деятельности компании нуждается в стратегии. Имея информацию по всем пунктам SWOT-матрицы, руководство компании/организации получает универсальный инструмент для стратегического развития.
| Возможности (Opportunities) 1. 2. 3. | Угрозы (Threats) 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны (Strengths) 1. 2. 3. | Поле «Сила и возможности» (SO) | Поле «Сила и угрозы» (ST) |
| Слабые стороны (Weaknesses) 1. 2. 3. | Поле «Слабость и возможности» (WO) | Поле «Слабость и угрозы» (WT) |
Рисунок 3.1. Матрица SWOT
В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
• поле «СИВ» (сила и возможности);
• поле «СИУ» (сила и угрозы);
• поле «СЛВ» (слабость и возможности);
• поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
Основное и неоспоримое преимущество SWOT - анализа состоит в том, что мы не просто сводим структурированную информацию в матрицу, наша цель - сделать расширенную матрицу, позволяющую определить стратегии деятельности предприятия (организации) по четырем направлениям:
• Стратегия - ST (Strengths -Threats) – подразумевает максимальное развитие сильных сторон деятельности компании, чтобы максимально снизить влияние угроз и слабых сторон.
• Стратегии - WT (Weaknesses - Threats) – подразумевает мероприятия по минимизации слабых сторон и внешних угроз.
• Стратегия - WO (Weaknesses - Opportunities) - подразумевает минимизацию действия слабых сторон и максимальное использование возможностей.
• Стратегия - SO (Strengths - Opportunities) - подразумевает стремление компании одновременно и максимально использовать сильные стороны и возможности.
Проведение SWOT-анализа и определение четырех стратегий деятельности позволят быть готовым к различным сценариям развития ситуаций на рынке, минимизировать действие слабых сторон и максимально эффективно использовать сильные стороны.
Для успешного применения методологии СВОТ, анализа окружения организации, важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения выявленных угроз и возможностей.
|
|
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице влияния возможностей (рис.3.2).
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | Поле «ВС» | Поле «ВУ» | Поле «ВМ» |
| Средняя вероятность | Поле «СС» | Поле «СУ» | Поле «СМ» |
| Низкая вероятность | Поле «НС» | Поле «НУ» | Поле «НМ» |
Рис. 3.2. Матрица влияния возможностей
Матрица строится следующим образом: а) отражается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); б) указывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации,
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.
В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.3.).
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | |
| Вероятность высокая | Поле «ВР» | Поле «ВК» | Поле «ВТ» | Поле «ВЛ» |
| Средняя вероятность | Поле «СР» | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле |
| «СЛ» | ||||
| Низкая вероятность | Поле «НР» | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» |
Рис. 3.3. Матрица угроз.
В матрице отражаются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (разрушения, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие «ушибы»), определяется и указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая вероятности).
Те угрозы, которые попадают на поля «BP», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для фирм и требуют немедленного устранения.
Угрозы полей «ВТ», «СК» и «HP» - также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.
К угрозам, находящимся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный подход.
В процессе анализа необходимо определить:
· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-0)
· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-0)
· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)
Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.
· Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.
· Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.
После определения критических факторов бизнес-проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
SWOT-анализ широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.
Первичная информация для матрицы SWOT собирается путем анкетирования и интервьюирования специалистов предприятия, торгового персонала, потенциальных партнеров и покупателей.
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс выявления критически важных элементов при адаптации предприятия во внешней среде. Результатом становится выявление и использования сильных сторон, выявление слабых сторон и определение стратегии их защиты.
Иначе говоря, SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «О» и «Т» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Результаты оценки информации по рассматриваемым направлениям является основой для разработки стратегии развития предприятия и конкретизации ее в виде разработки бизнес-плана.
Примерные варианты факторов в SWOT представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Варианты факторов SWOT-матрицы
| ВОЗМОЖНОСТИ "О" - OPPORTUNITIES | УГРОЗЫ "Т" - THREATS |
| 1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов - изучение ситуаций переключений потребителей 5. Определение целевой аудитории 6. Дополнительные услуги 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Увеличение рекламы 10. Формирование УТП 11. Хорошие связи с общественностью 12. Государственная поддержка | 1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса /моды 6. Законодательное регулирование а) новые таможенные барьеры б) новые законодательные акты 7. Лоббирование конкурентов 8. Активность конкурентов а) программы продвижения б) дополнительные услуги 9. Сезонный спад 10). Экономический спад |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (Преимущества) "S" - STRENGTH | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (Недостатки) "W" - WEAKNESS |
| 1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли /сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Сплоченный коллектив 11. Качественное оборудование 12. Широкий ассортимент 13. Обученный персонал 14. Потенциал маркетинга 15. Быстрая обработка заказов 16. Каналы дистрибьюции | 1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвижение 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии 8. Внутриполитические проблемы 9. Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотрудников 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13. Нет послепродажного обслуживания 14. Мало дополнительных услуг |
Этот анализ дает ответы на два основных вопроса:
• где находится организация в данный момент;
• в каком направлении она должна двигаться дальше.
В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.
Примеры SWOT-анализа приведены в Приложении 3.
ЗАДАНИЕ 3.1.
Разработать матрицу SWOT-анализа для оценки внешних и внутренних (сильных и слабых) сторон организации.
В качестве объекта анализа могут быть:
1. Швейное предприятие по производству женской одежды, мужской, детской и др. видов.
2. Обувное предприятие по производству мужской, женской, детской и др. видов обуви.
3. Текстильное предприятие по производству разного вида тканей.
4. Ателье по изготовлению и ремонту одежды, обуви и др.
5. Художественный салон.
6. Торговая фирма и др.
Направление стратегии роста
Интенсивный рост
Диверсификационный рост
Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности
Глубокое внедрение на рынок
Расширение границ рынка
Совершенствование товара
Регрессивная (обратная) интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков)
Прогрессивная (прямая) интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения)
Горизонтальная интеграция (заполучить во владение или поставить под контроль предприятие конкурента)
Возможности, открывающиеся за пределами отрасли
Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, похожими на уже выпускаемые предприятием)
Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на изделия предприятия, но пользующиеся спросом потребителей)
Вертикальная диверсификация – организация на своем предприятии выпуска продукции, которую получали от поставщиков
Конгламерантная диверсификация – выход в новую отрасль, т.е. наполнение ассортимента изделиями, не имеющими никого отношения к продукции и технологии предприятия
Рисунок 3.4. Направления стратегии роста предприятия
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. К условиям швейного производства может быть успешно использована матрица «возможностей по товарам/рынкам» для выработки общей стратегии (рис. 3.5).
|
Товары |
Существующие | I. Стратегия – «улучшать то, что ты делаешь» (экономия издержек) | II. Стратегия развития рынка |
| Существующее предприятие | Создание нового предприятия | ||
|
Новые | III. Стратегия производства новых товаров | IV. Стратегия диверсификации | |
| Создание нового предприятия | Диверсификация предприятия | ||
| Существующие | Новые | ||
|
| Рынки | ||
Рисунок 3.5. Распределение подлежащих оценке стадий деятельности швейного предприятия, по видам стратегий выделенных в матрице возможностей по товарам/рынкам
Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Концепция жизненного цикла позволяет определить стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара (продукции) на рынке (рис. 3.6).
Рисунок 3.6. Модель жизненного цикла товара
Если предприятие выбирает стратегию роста, а выпускаемая им продукция находится на стадии (этапе) насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то предприятию следует отказаться от этой продукции и нужно позаботиться о разработке новой продукции или дифференциации существующего ассортимента.
Наряду с вышерассмотренными методами стратегического анализа и определения стратегических альтернатив и возможных вариантов планов могут быть использованы и другие модели, такие как «анализ динамики издержек и кривая опыта», «портфельные модели» и др.
Моделями, определяющими настоящее и будущее положение предпринимательства (бизнеса) с точки зрения привлекательности рынка, являются портфельные модели.
Классической портфельной моделью является матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) (рис.3.7).
| Рост объемов спроса | Доля рынка | ||||
|
| Высокая | Низкая | |||
| высокий |
Звезды | Дикие кошки (трудные дети или знаки вопроса) | |||
| Большая прибыль
| Малая прибыль Хорошие перспективы Переводить в звезды | ||||
| низкий |
Дойные коровы | Собаки | |||
| Большая прибыль
Рост объемов спроса |
Высокий | Тип предприятия | «Звезды» | «Дикие кошки» («трудные дети», «знаки вопроса») | |
| Жизненный цикл предприятия | Замедление роста предприятия | Зарождение предприятия или ускорение его роста | |||
| Жизненный цикл производства | Замедление подъема производства | Подъем производства | |||
| Оцениваемая стадия деятельности предприятия характерная для данного типа | Существующее предприятие | Создание нового предприятия | |||
|
Низкий | Тип предприятия | «Дойные коровы» | «Собаки» | ||
| Жизненный цикл предприятия | Зрелость предприятия | Упадок предприятия | |||
| Жизненный цикл производства | Стабильность производства | Спад производства | |||
| Оцениваемая стадия деятельности предприятия характерная для данного типа | Диверсификация производства | Поиск направления финансового оздоровления предприятия | |||
|
| высокая | низкая | |||
| доля рынка | |||||
Требуют значительных вложений
Оберегать, развивать, переводить в дойные коровы
Малые затратыРисунок 3.8. Распределение подлежащих оценке стадий деятельности швейного предприятия по типам, выделенным в «Бостонской матрице»
Наиболее простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей предприятия является проведение четырехпольного анализа, позволяющего учитывать внешние и внутренние факторы среды существования предприятия, а также сильные и слабые стороны (рис. 3.9).
| Слабые стороны предприятия | Сильные стороны предприятия | |
| Возможности предоставляемы внешней средой | устранение недостатков предприятия | Укрепление преимуществ предприятия |
| Опасности со стороны внешней среды | Возможности кризиса | Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации |
Рисунок 3.9. Разработка стратегий фирмы
Наиболее благоприятная для предприятия ситуация складывается в случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия.
Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и корректирует в соответствии с ними содержание плана и деятельность фирмы.
Опыт выработки стратегий предприятиями показывает, что чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой из них.
Обзор методического инструментария формирования предпринимательской стратегии представлен в Приложении 2.
ЗАДАНИЕ 3.2.
Разработать для выбранного предприятия стратегии с использованием матрицы «Товар-Рынок», Модели ЖЦИ. Модели БКГ.
АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА
Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли. Для достижения этой цели ему приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию. Но любое предприятие осознает, что его продукция не может нравиться сразу всем покупателям. Современный рынок характеризуется разнообразием экономических и социальных условий. Это разнообразие оборачивается сложностью и противоречивостью реакций и последствий. Поэтому некоторые предприятия приходят к выводу о желательности выделения на рынке более однородных и привлекательных участков рынка, которые называются сегментами.
Сегмент рынка — однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на потребительские свойства предлагаемого товара или на предпринимаемые маркетинговые усилия.
Каждое предприятие должно выявлять наиболее привлекательные сегменты рынка, которые она в состоянии наиболее эффективно обслужить.
Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.
Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители. Выделенные особым образом, обладающие определенными общими признаками они составляют сегмент рынка. Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание в маркетинге уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на маркетинговые предложения.
Рынок товаров, как правило, неоднороден (гетерогенен). Для современного рынка характерно разнообразие экономических и социальных условий. Предпринимателям невыгодно выступать на гетерогенном рынке, это приводит к деконцентрации маркетинговых усилий, распылению средств и ресурсов. Предприниматель приходит к выводу о желательности выделения на рынке более однородных (гомогенных), а главное - привлекательных участков рынка, которые называются сегментами. Возникает вполне решаемое противоречие, поскольку потребителю нужна конкуренция, нужно разнообразие видов и форм продажи товаров. Таким образом, следует сочетать сегментацию и универсализацию.
Сегмент рынка — однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на потребительские свойства предлагаемого товара или на предпринимаемые маркетинговые усилия.
Реакция покупателей на товар или на какое-то маркетинговое действие проявляется в том, что формируется определенное число однородных (по определенному признаку) сегментов. Например, на рост цен по-разному реагируют бедные и обеспеченные слои населения и т.д.
Предприятие выбирает тот сегмент рынка, где ожидает встретить менее ожесточенную конкуренцию или даже полное отсутствие конкурентов, а также лучшие условия продажи товара (например, прибыль превышает среднюю норму прибыли на рынке).
Сегментация рынка - процесс разделения рынка на группы, где предприятие может ожидать наиболее благоприятных для себя условий.
Сегментацию осуществляют как крупные, так и средние фирмы. Малые фирмы обычно довольствуются более узкими участками рынка, называемыми рыночными нишами. Под рыночной нишей понимают самостоятельную, но сравнительно небольшую часть рынка, где благодаря своему уникальному (оригинальному) товару или уникальной (оригинальной) форме обслуживания покупателей малое предприятие не имеет сильных конкурентов и может рассчитывать на коммерческий успех.
Рыночная ниша — ограниченный участок рынка, где небольшое предприятие, благодаря своему уникальному (оригинальному) товару или уникальной (оригинальной) форме обслуживания потребителей, не имеет сильных конкурентов и может рассчитывать на коммерческий успех.
В анализе процесса сегментации учитываются товарная специализация предприятия, его размер и производственно-сбытовой (или торговый) потенциал соответствующего сегмента рынка, масштаб операций на рынке, показатели конъюнктуры рынка и т.п.
Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по различным объектам, основное внимание в маркетинге уделяется поиску однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и одинаково реагирующих на маркетинговые предложения
