Лекция 4 «Сопротивление изменениям»

Основные понятия: ориентационные, ценностные, функционально-ролевые и коммуникативные конфликты; теория поля сил К. Левина; стратегии преодоления сопротивления (принудительная, адаптивная, кризисная, метод «аккордеона»).

План лекции

1.Этапы управления изменениями ОП 2. Причины, формы сопротивления 3. Стратегии и методы преодоления сопротивления

Вступление

Управление ОП, особенно в случаях необходимости изменения ОК, предполагает наличие каких-либо изменений в жизни организации. Любое изменение порождает сопротивление, поскольку нарушает привычный образ жизни организации, ее «гомеостаз».

Настоящая лекция посвящена вопросам организационных изменений и сопровождающего их сопротивления. Выбор стратегии и методов преодоления сопротивления будет также обсуждаться в ходе семинара – дискуссии, который требует предварительного самостоятельного изучения достоинств и недостатков различных стратегий и методов, а также опыта преодоления сопротивления, изложенного в предложенной литературе и интернете. Кроме того, необходимо ознакомиться с кадровым аудитом и формированием уникального кадрового потенциала, направленных на формирование сил поддержки изменений (см. Кочеткова А.И., 2003)

Основная часть

1. Этапы управления изменениями ОП

1) Работа по управлению изменениями начинается с определения совокупности конфликтов в организации, а также методов их разрешения. Конфликты могут быть с / без участия руководителя, во-первых, с доминированием в содержании вопросов деятельности или вопросов отношений, во-вторых.

Конфликтогенность зависит от готовности коллектива к изменениям, взаимного восприятия руководителя и коллектива, а также особенностей организационной культуры.

Ценностные конфликты характерны коллективам с высокой степенью готовности к изменениям, хорошим взаимодействием и взаимным позитивным отношением к руководителю. Однако коллективу требуется умение руководителя сформулировать приемлемые для коллектива образ будущего, цели и ценности. Поэтому руководитель может участвовать в конфликтах, имеющих содержанием образ будущего, в том числе в качестве инициатора.

Функционально-ролевые конфликты возникают по причине недостатка педагогических навыков руководителя и трудностях в освоении новых профессиональных ролей работниками и / или руководителем. То есть отсутствует профессиональная готовность к переменам, руководитель может восприниматься враждебно. Необходимо переводить конфликты в планы профессионального развития. Главное для руководителя – не вступая в конфликты с подчиненными, инструктировать их и организовывать процесс повышения профессиональной компетенции.

Ориентационные конфликты возникают в случае отсутствия у работников желания изменяться. Руководителю необходимо повысить уровень мотивации работников, для чего необходимо использовать убеждение, в том числе через активное использование конфликтов – дискуссий. В противном случае придётся удалять «идейных противников».

Коммуникативные конфликты возникают в ситуации неприятия друг друга руководителем и коллективом, неизбежно ведут к провалу программы изменений, если не удаётся разрешить ситуацию. Поскольку коммуникативные конфликты являются смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов, необходимо применять соответствующие методы воздействия в зависимости от того, что превалирует в данный момент.

Особенности организационной культуры (выраженность адаптивности и консерватизма), влияющие на конфликтогенность организации, позволяют определить базовые инструменты управления изменениями.

Фрактальная организация, абсолютно консервативная с своей адаптивности, предполагает использование следующих базовых инструментов: управление идеологией, целеполаганием, ценностями, методами решения задач, коммуникациями между группами.

Предпринимательская (адаптивная) культура – управление целеполаганием, коммуникациями, бизнес-процессами, разделением и организацией труда.

Бюрократическая (консервативная) культура – управление идеологией, ценностями, нормами, управление целями, методами и процессами власти.

Анархия, не ориентированная ни на консерватизм, ни на адаптивность, требует уничтожения или трансформации через авторитаризм.

Поддерживающая модель со средними значениями адаптивности и консерватизма предполагает полное системное управление на базе стратегического управления.

2) Посредничество и переориентация внимания предполагает проведение анализа проблем с привлечением внешних экспертов, обратной связи и т.п.

3) Диагностика и осознание проблем на всех уровнях требует обеспечить высокую степень участия сотрудников всех уровней в процессе диагностики.

4) Нахождение нового решения требует получить его поддержку сотрудниками организации

Теория поля сил Курта Левина: есть множество сил, которые противодействуют осуществлению изменений в организации; есть множество сил, которые подталкивают осуществление этих изменений. Когда эти силы полностью сбалансированы, организация находится в состоянии интертности, и в ней никаких изменений не происходит. Чтобы организация менялась, менеджеры должны отыскать способы 1) увеличения сил, способствующих изменениям, 2) снижения сопротивления, 2) одновременной реализации двух процессов. Считается, что преодоление сопротивления более приоритетно.

5) С помощью экспертизы выявить возможные негативные последствия изменений и провести корректировку их внедрения

6) Мотивировать людей на принятие проводимых изменений

Процесс мобилизации включает в себя фазу агитации, фазу профессионального роста и фазу интеграции.

 

 

2. Причины, формы сопротивления

Индивидуальный и групповой уровень сопротивления. Активные и пассивные, скрытые и открытые формы сопротивления. Рационально-логические, эмоциональные и социальные формы сопротивления.

Причины сопротивления: психофизиологические, социально-психологические.

Социально-психологические: страх любой этиологии (изменение в статусе и влиянии, в базе используемых ресурсов, ответственность за прошлое); восприятие изменений как покушения на устои и ценности; МДС; низкое качество информации; негативное отношение к руководителю или инициатору перемен; лень; несогласие с методами проведения перемен; манипуляции / психологические игры

3. Стратегии и методы преодоления сопротивления

Выбор стратегии зависит от временного горизонта, а также профессиональной, психологической и технической готовности персонала к изменениям в организации.

Принудительная стратегия – использование силы, процесс дорогостоящий, нежелательный, рискованный; используется только в условиях острого дефицита времени.

Стратегия адаптивных изменений – изменения путем незначительных перемен в течение длительного времени, инициированных и руководимых рядовыми сотрудниками, имеющими мотивацию к внедрению изменений. Суть – разрешение конфликтов путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Эффективна при ясной прогнозируемой внешней среде и достаточном временном горизонте.

Управление кризисной ситуацией – восприятие ситуации как угрожающей выживанию организации ведет к смене сопротивления на поддержку. Задача администрации - предупреждение паники. Возобновление сопротивления – первый признак выхода из кризиса.

Управление сопротивлением или метод «аккордеона» - использование принудительной и адаптивной стратегии в зависимости от срочности: при нарастании срочности (окончания срока, отведенного на изменение) приближаемся к принудительной стратегии, с уменьшением срочности – к адаптивной. В целом процесс изменений подразделяется на этапе с говоренным сроком исполнения, что и определяет срочность и, следовательно, стратегию.

Методы преодоления сопротивления:

Метод	Рекомендуется	Преимущества	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или ее неточном анализе	Может помочь получить согласие людей, когда их убедят	Может понадобиться много времени, если в процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где не инициаторы обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Когда сопротивление вызвано страхом перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем сотрудников	Может отнять много времени и все равно не помочь
Переговоры	Когда один или группа явно проигрывают при изменениях и поэтому могут оказать ожесточенное сопротивление	Можно сравнительно легко избежать основного сопротивления	Во многих случаях может стоить слишком дорого; может настроить других добиваться согласия переговорами
Кооптация	Когда другие методы неэффективны или неосуществимы	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы в случае распознавания
Маневрирование Манипуляция	Когда другие методы неэффективны или слишком дороги	Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться доверия
Принуждение	Когда необходима высокая скорость и инициаторы обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Может создать негативные чувства к инициаторам

Примерные вопросы к студентам

1. Какие конфликты в коллективе говорят о большей готовности к изменениям?

2. Какие методы преодоления сопротивления больше соответствуют рационально-логическим формам сопротивления? Эмоциональным? Социальным?

Заключение

1. Процесс изменений включает несколько этапов, на каждом из которых необходимо учитывать ОП.

2. Любое изменение порождает сопротивление, прежде всего, из-за различного рола опасений и конфликта ценностей.

3. Сопротивление изменениям может привести к их провалу, поэтому заранее необходимо в соответствии с теорией поля сил К. Левина продумать стратегию и методы преодоления сопротивления и усиления привлекательности изменений.

4. Выбор стратегии зависит от временного горизонта и готовности персонала к изменениям.

5. Оптимальными методами преодоления сопротивления являются образование и передача информации, участие сотрудников в принятии решений, облегчение и поддержка. Переговоры могут быть чересчур дороги, а манипуляция, кооптация и принуждение используются только в крайних случаях и имеют негативные социально-психологические последствия.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

1) Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е изд. – М.: Флинта:МПСИ, 2002. – 648 с.

2) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с.

3) Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2011. Т. 1. № 2. С. 53–91. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru (дата обращения: 23.01.2012).

4) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

5) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

6) Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.