Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Лекция 2 «Организационная культура»
Основные понятия: организационная культура, уровни корпоративной культуры: базовые положения, разделяемые ценности, видимые внешние факторы; субкультуры организации; культуры власти, роли, задачи и личности; органическая, бюрократическая, предпринимательская, партисипативная культуры; адхократическая, иерархическая, клановая и рыночная культуры. План лекции 1) Сущность, функции, характеристики и свойства организационной культуры. 2) Субкультуры организации 3) Классификации организационных культур 4) Воздействие на организационную культуру Вступление Предыдущую лекцию закончили выводом: «В процессе моделирования ОП важную роль играет анализ и формирование ценностей сотрудников». В свою очередь ценности сотрудников являются основой организационной культуры, влияющей на все процессы, происходящие в организации. Настоящая лекция посвящена вопросам сущности, классификации и, главное, воздействия на культуру таким образом, чтобы она позволяла реализовать выбранную модель ОП. Для проведения практических занятий необходимо провести предварительное анкетирование (в соответствии с практикумом), а также ознакомиться с конкретными мероприятиями и типами лидеров, позволяющими перейти к выбранному типу культуры. Дл более полного понимания роли организационной культуры рекомендуется самостоятельно изучить вопросы о соотношении культуры, нравственных норм и мотивации сотрудников, представленных в современных статьях (см. уч-мет. и инф. обеспечение). Основная часть 1) Сущность, функции и характеристики организационной культуры ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – это набор наиболее важных предположений, принимаемый членами организации и получающих выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются через символьные средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Организационная культура – это то, что управляет поведением людей, когда рядом нет руководства.) По сути – это душа организации, выполняющая следующие функции: - выражает индивидуальность организации, - является носителем корпоративного здравого смысла,
- является психологическим гарантом стабильности социальной системы организации, - способствует формированию коллективной преданности организации. Характеристики ОК охватывают идентификацию; структуру, власть и влияние (лидерство); поддержку и заботу; мотивацию; индивидуальную ценность и свободу; управление конфликтами; творчество и развитие; координацию деятельности; интеграцию; управленческое обеспечение; управление рисками. Шайн представил ОК в виде трёхуровневой пирамиды: - видимые внешние факторы (технологии, образцы поведения) – легко наблюдать, трудно интерпретировать; - разделяемые ценности (конечные и оперантные) принимаются подсознательно и бездоказательно, трансформируются из мнения (лидера) о проблеме, согласуясь с которым группой были предприняты действия и получены результаты; затрагивают внутренние отношения группы, вопросы религии, морали, этики; - базовые положения затрагивают скрытые положения о природе реальности, человека, отношений, деятельности. Свойства ОК: неоднородность, системность, сила, адаптивность, динамичность, иерархичность. 2) Субкультуры организации Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации. Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям: 1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:
2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:
В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Методы воздействия на субкультуры варьируют от «мягких» (усиление контактов между носителями разных культур с целью устранения противоречий) до «жёстких» (перевод или увольнение сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры»).
3) Классификации организационных культур 3.1. Классификация видов культуры, основанная на власти, роли, заданиях и личности (Хэнди) Культура власти — культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на сотрудников. В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.
Культура роли — культура, в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными требованиями, четко указывающими на ожидания руководства. К типичным характеристикам культуры роли относятся составленные менеджерами четкие и подробные описания работ и процедур. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Обычно культура роли формируется в местных органах власти и общественных организациях, исповедующих равный подход ко всем сотрудникам. Нередко ролевая культура культивируется и в крупных компаниях, однако при возрастании изменчивости среды ее эффективность снижается. Культура задачи — культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура заданий наиболее адекватна высокотехнологичным организациям, таким, как исследовательские лаборатории, финансовые и консультационные компании. В этой культуре весьма проблематично осуществление контроля, поэтому.ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того, здесь (в сравнении с культурой роли) затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.
Культура личности — культура, в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов — членов организации. В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Вероятно, наиболее близко к ней подошли профессиональные или художественные организации, нацеленные на удовлетворение интересов "звезд", а не на достижение корпоративных целей. Кроме того, на основе принципов данной культуры проводятся эксперименты в коммунальной или кооперативной сфере, когда работа организации направлена на удовлетворение потребностей ее членов, а не на насыщение внешнего рынка. Полная форма культуры личности встречается весьма редко, но многие индивиды с технической специализацией в традиционных организациях, преследующих, прежде всего, личные интересы или интересы профессии, стремятся именно к такому типу среды. Адекватная форма организации просто облегчает удовлетворение их интересов. 3.2. Бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная типы
3.3.Классификация Камерона и Куинна
Основу классификации составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей, образующих 2 измерения: 1 измерение – от гибкости, дискретности, динамизма и пластичности до стабильности, порядка, контроля, долговечности 2 измерение – от организационной сплоченности и согласованности (внутренняя ориентация, интеграция, единство) до организационной разобщенности и независимости (внешняя ориентация, дифференциация, соперничество) 4 вида культур и положенных в их основу ценностей нужны для эффективности разных организаций Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. организации похожи на большие семьи, их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и даже родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традициям, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементов организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчёркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством / предоставлением уникальных и новых продуктов и (или) услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Рыночная культура – организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность. 4) Воздействие на организационную культуру Как и любое адаптивное образование, организационная культура развивается. Процесс развития ОК принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п. На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности особенно существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: организационные и личные цели лидера; его управленческая культура; деловая среда в целом и отрасли в частности; образцы национальной культуры. Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как: миссия и цели организации; стратегия; характер и содержание работы; квалификация, образование, общий уровень развития работников. Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие факторы внешней среды, как общие экономические условия; классовые, этнические, расовые различия. Шайн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование ОК. Первичные факторы: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из организации Вторичные факторы: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешнее и внутреннее оформление помещения, в котором расположена организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации. Изменения корпоративной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Из опыта следуют пять причин, требующих такого изменения: • среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда, занимали важное место в ее жизни; • конкурентоспособность высока, а внешняя среда быстро изменяется; • компания находится в затруднительном положении; - компания намеревается расширяться — стать корпоративным гигантом; • компания растет слишком быстро. Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры и включают изменения: • объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации; • ролей и направленности программ обучения; • критерия стимулирования; • акцентов в кадровой политике; • организационной символики и обрядности. На стадии реализации выбранной стратегии значительные усилия тратятся на приведение культуры в соответствии стратегии. Оценку этого соответствия Шварц и Дэвис предложили производить по двум параметрам: - степень важности каждой задачи для обеспечения успеха выбранной стратегии; - совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить. Совместимость стратегии и культуры Можно выделить четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры: 1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернативных вариантов "обхода" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. 3) предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий значительных затрат времени и ресурсов. 4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. Примерные вопросы к студентам 1) В чём заключается важность знания субкультур организации? 2) Проведите параллели между видами культур различных классификаций 3) Определите культуру Вашей организации (места работы, учёбы) по различным классификациям Заключение 1) Системой обеспечения и поддержки управленческих функций в организации является организационная культура. 2) Организационная культура представляет собой набор наиболее важных положений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный. 3) Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп к контркультур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Существует "парадокс силы" корпоративной культуры: с одной стороны, чем культура сильнее, тем организация считается более эффективной, с другой — чем культура сильнее, тем ей сложнее измениться в соответствии с потребностями организации. 4) Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Все подпроцессы являются многомерными, состоящими из ряда процедур и использующими множество методов. 5) Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации (моделирование ролей и обучение персонала), критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. 6) Изменение организационной культуры является противоположным действием по отношению к ее поддержанию. 7) Изучение влияния культуры на организационную эффективностьсвязано с выбором подхода и переменных. 8) Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, препятствующая эффективному осуществлению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; предпринимается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией, стратегия подстраивается под существующую культуру. Учебно-методическое и информационное обеспечение (указывается литература, программное обеспечение, Интернет ресурсы) 1) Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Уч.пособие. – М.: Академия естествознания, 2009. Дата обращения 08.06.2012 http://www.rae.ru/monographs/46-1510 2) Вагин А.В. Корпоративные ценности в зеркале специфики деятельности сотрудников предприятия // Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: Материалы шестой научно-практической конференции г. Иркутск, 22-23 июня 2005 г./ Под общ. ред. проф. Карнышева А.Д. С.64-69 http://ecsocman.hse.ru/data/2011/01/19/1214869299/2005.pdf дата обращения 14.03.2012 3) Вторушина А. В. Структурный анализ рыночной культуры (на примере деятельности предприятий розничной торговли г. Магадана) // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 1. С. 57–83 дата обращения 24.01.2012 http://ecsoc.hse.ru/data/2010/01/30/1234590663/ecsoc_t11_n1.pdf#page=57 4) Долженко Р. А. Особенности взаимосвязи системы трудовой мотивации персонала и организационной культуры коммерческих банков Алтайского края // Экономическая социология, 2010. Т.11. № 5. С. 84–107 http://ecsoc.hse.ru/data/2010/11/29/1234589824/ecsoc_t11_n5.pdf#page=84 дата обращения 24.01.2012 5) Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 944 с. 6) Купрейченко А.Б., Молодых Е.Н. Оценки организационной культуры у сотрудников с различным отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения // ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 1. С. 24–38. www.orgpsyjournal.hse.ru дата обращения 14.03.2012 7) Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1997. – №4. – С. 55-65 8) Липатов С.А. Организационные представления: постановка проблемы // Мир психологии. – 2004. – № 3. – С. 116-122. 9) Липатов С.А. Организационная культура: социальное познание в организационном контексте // Мир психологии. – 1999. – № 3. – С. 106-112 10) Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. 2004. № 5-6(33). С. 152-162. http://ecsocman.hse.ru/data/725/903/1231/152-162.pdf Дата обращения 24.01.2012 11) Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. 2006. № 3. С. 132-148. Дата обращения 24.01.2012 http://ecsocman.hse.ru/data/2010/12/13/1214862054/Plotnikov.pdf 12) Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с. 13) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с. 14) Чибисова О.В. Субкультура: подходы к определению понятия // Вопросы культурологи, 2005. - № 10. – С. 16-20.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-03-09; просмотров: 210; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.190.156.80 (0.078 с.) |