Пути повышения конкурентоспособности руп сктб «металлополимер»

 

Оценка влияния факторов конкурентной среды деятельности РУП СКТБ «Металлополимер» показала, что развитие отрасли машиностроения, ускорение темпов обновления научно-технической продукции ставит перед организацией стратегическую задачу своевременного реагирования на происходящие изменения. На деятельность РУП СКТБ «Металлополимер» в наибольшей степени оказывают влияние потребители продукции и поставщики материалов. В связи с тем, что продукция РУП СКТБ «Металлополимер» имеет производственно-техническое назначение и тем самым необходима для осуществления производственной деятельности фирм-потребителей, то на первое место в определении конкурентоспособности выходят такие показатели как качество, срок изготовления продукции и цена. В сложившихся условиях маркетинговой среды для улучшения хозяйственной деятельности организации требуется обеспечить постоянное совершенствование выпускаемой продукции, создание и освоение новых видов изделий, повышение технического уровня продукции, обеспечение и поддержание соответствия уровню мирового стандарта.

На основании экспертного опроса определим важнейшие направления исследования.

 

Таблица 3.1 - SWOT-анализ РУП СКТБ «Металлополимер»

Преимущества (сильные стороны)	Недостатки (слабые стороны)
1. Доминирующая позиция по некоторым ассортиментным группам	1. Высокие затраты
2. Быстрое реагирование на спрос рынка	2. Устаревшие производственные мощности
3. Умение профессионально вести борьбу	3. Слабые каналы сбыта
4. Наличие собственных разработок	4. Отсутствие анализа информации о потребителях
5. Наличие собственных технологий	5. Отставание в НИОКР
6. Эффективная реклама	6. Узкий ассортимент продукции
7. Прочный имидж	7. Невысокая прибыльность
Возможности	Угрозы
1. Повышение спроса на продукцию	1. Ужесточение конкуренции на внешних рынках
2.Модернизация технологического парка оборудования	2.Рост затрат на энергоносители для производственных целей
3. Упрощение системы организации закупочной деятельности	3. Привязка к РФ в плане обеспечения сырьем и материалами
4. Расширение рынков сбыта за счет конкурентных преимуществ	4. Нестабильность экономических процессов
5. Рост объемов продаж за счет привлечения к сотрудничеству посредников	5. Повышение таможенных пошлин на импортные комплектующие и сырье
6. Благоприятные условия деятельности на территории РФ (стратегический партнер)	6. Повышение цен на отдельные материалы
	7. Высокое давление со стороны поставщиков сырья и материалов, рост запасов последних

 

Примечание. Источник: собственная разработка

Факторы, имеющие наибольшую оценку, заносим в матрицу SWOT-анализа, предварительно проранжировав в зависимости от значимости фактора. Затем находится сумма средних баллов по преимуществам, недостаткам, возможностям и угрозам. В связи с разницей количества факторов по отдельным позициям, сумма баллов рассчитывается в процентном отношении по каждой позиции (формула 3.1).

- X%, M - 100% (3.1)

 

где S - сумма баллов по позиции;

М - максимально возможный результат по позиции (количество факторов по позиции * 10);

Х - сумма баллов по каждой позиции в процентном отношении.

Разница сумм баллов, выраженных в процентном отношении, по позициям «преимущества / недостатки» необходима для определения относительной конкурентоспособности и оценки конкурентных позиций предприятия.

Максимальное допустимое количество баллов - 10. Баллы выставлялись по мнению независимого эксперта СКТБ «Металлополимер».

 

Таблица 3.2 - Факторы, учитываемые в SWOT -анализе

Сила	Баллы	Слабости	Баллы
1. Доминирующая позиция по некоторым ассортиментным группам	9	1. Высокие затраты	8
2. Быстрое реагирование на спрос рынка	8	2. Устаревшие производственные мощности	8
3. Умение профессионально вести борьбу	8	3. Слабые каналы сбыта	8
4. Наличие собственных разработок	8	4. Отсутствие анализа информации о потребителях	9
5. Наличие собственных технологий	7	5. Отставание в НИОКР	7
6. Эффективная реклама	7	6. Узкий ассортимент продукции	9
7. Прочный имидж	8	7. Невысокая прибыльность	8
Общая сумма баллов	55		57
Возможности		Угрозы
1. Повышение спроса на продукцию	8	1. Ужесточение конкуренции на внешних рынках	9
2.Модернизация технологического парка оборудования	9	2.Рост затрат на энергоносители для производственных целей	7
3. Упрощение системы организации закупочной деятельности	7	3. Привязка к Российской Федерации в плане обеспечения сырьем и материалами	2
4. Расширение рынков сбыта за счет конкурентных преимуществ	7	4. Нестабильность экономических процессов	7
5. Рост объемов продаж за счет привлечения к сотрудничеству посредников	4	5. Повышение таможенных пошлин на импортные комплектующие и сырье	4
6. Благоприятные условия деятельности на территории Российской Федерации (стратегический партнер)	6	6. Повышение цен на отдельные материалы	7
		7. Высокое давление со стороны поставщиков сырья и материалов, рост запасов последних	5
	47		41

 

Примечание. Источник: собственная доработка

Таким образом, имеющиеся возможности перекрывают угрозы рынка, слабые стороны деятельности перекрывают сильные.

Попарно перемножая суммы средних баллов по позициям (возможности/угрозы и преимущества/недостатки), определяем наиболее значимые стратегии деятельности предприятия - значимость поля матрицы (табл. 3.3). В итоге, наиболее перспективными являются стратегии поля «Возможности - Слабости».

 

Таблица 3.3 - Установление связи между всеми факторами SWOT -анализа

	Возможности (47)	Угроза (41)
Сила (55)	2585	2255
Слабости (57)	2679	2337

 

Из полученных данных следует, что должна быть построена стратегия таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации.

Анализ внешней конкурентной среды показал наличие высокой зависимости предприятия от поставок сырья и материалов, отсутствие контроля за каналами товародвижения. На внешнем рынке наблюдается усиление конкуренции, при этом сотрудники завода оценивают перспективы деятельности на российском рынке как наиболее благоприятные. На деятельность организации наибольшее влияние оказывают политические и экономические изменения в стране. Основное влияние данных факторов приходится на внешнеэкономическую деятельность завода.

Для определения основных направлений совершенствования конкурентной стратегии СКТБ «Металлополимер» с учетом влияния внешних факторов, определим линию связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Для этого разработаем таблицу с основными факторами.

Таблица 3.4 - Результирующая матрица SWOT-анализа

		Возможности (О)							Угрозы (Т)
		Повышение спроса на продукцию	Модернизация технологического парка оборудования	Упрощение системы организации закупочной деятельности	Расширение рынков сбыта за счет конкурентных преимуществ	Рост объемов продаж за счет привлечения к сотрудничеству посредников	Благоприятные условия деятельности на территории РФ (стратегический партнер)		Ужесточение конкуренции на внешних рынках		Привязка к РФ в плане обеспечения сырьем и материалами		Повышение таможенных пошлин на импортные комплектующие и сырье		Рост затрат на энергоносители для производственных целей		Повышение цен на отдельные материалы		Нестабильность экономических процессов
Коэффициент влияния (Кj)		8	9	7	7	4		6		9		2		4		7		7		7
Сильные стороны (S)	Интенсивность (Аi)
1. Доминирующая позиция по некоторым ассортиментным группам	9	Использование возможностей и сильных сторон позволяет организации осваивать новый вид продукции, реагировать на изменение потребностей рынка								Ужесточение конкуренции на внешних рынках требует от предприятия четкого определения сегментов рынка и поиска новых путей сбыта продукции
2. Быстрое реагирование на спрос рынка	8
3. Умение профессионально вести борьбу	8
4. Наличие собственных разработок	8
5. Наличие собственных технологий	7
6. Эффективная реклама	7
7. Прочный имидж	8
Значимость поля								2255									1980
Слабые стороны (W)
1. Высокие затраты	8	Использование возможностей, предоставляемых рынков позволяет: снизить остатки готовой продукции, заменить изношенное оборудование, развить посредническую сеть на территории зарубежных стран, задачей которых было бы продвижение продукции на локальных рынках								Развитие системы сотрудничества с конкурентами, нацеленной а лоббирование общих интересов
2. Устаревшие производственные мощности	8
3. Слабые каналы сбыта	8
4. Отсутствие анализа информации о потребителях	9
5. Отставание в НИОКР	7
6. Узкий ассортимент продукции	9
7. Невысокая прибыльность	8
Значимость поля								2337									2052

Примечание. Источник: собственная разработка

При рассмотрении слабой стороны СКТБ «Металлополимер» необходимо учитывать, что основную долю в выпускаемой продукции занимает продукция со средней конкурентоспособностью. В данном случае необходимо избирательно повышать конкурентоспособность продукции, которая пользуется большим спросом со средней конкурентоспособностью, за счет улучшения качества, либо снижения цены, за счет использования более дешевого сырья. Неконкурентоспособную продукцию необходимо совершенствовать, так как на нее есть достаточный спрос.

На увеличение величины прибыли от реализации услуг положительно влияет рост выручки от реализации услуг, снижение себестоимости реализованных услуг и управленческих расходов.

Следовательно, все предложенные направления увеличения прибыли и рентабельности будут связаны с разработкой мероприятий, ведущих к росту выручки от реализации услуг и снижению себестоимости реализованных услуг и управленческих расходов.

Так как одним из факторов, влияющих на изменение прибыли является изменение себестоимости реализации услуг, то нашим предложением по увеличению прибыли будет снижение себестоимости продукции за счет смены сырья и материалов на более дешевые.

Рассмотрим на примере данных 2010 года снижение затрат на сырье и материалы на 10 %.

Затраты на сырье и материалы = 1487 млн р. - 149 млн р. = 1338 млн р.

Таким образом затраты на производство составят 3634 млн р, Так как, сырье и материалы входят в затраты на производство продукции и, соответственно, в себестоимость продукции, то себестоимость также будет снижена на 10 %. На эту же величину будет увеличина выручка от реализации и прибыль от реализации. Таким образом, прибыль от реализации на примере 2010 года составит: 70 млн р. + 7 млн р. = 77 млн р., то есть на 7 млн р.

Также, в 2010 году внереализационные расходы составили 20 млн р. Если пересмотреть политику управления организацией, то необходимо уделить особое внимание выполнению обязательств. Таким образом не придется выплачивать штрафные санкции и можно будет увеличить прибыль на величину равную сокращению внереализационных расходов, а именно на 20 млн р., на примере 2010 года.

Экономический результат очевиден, прибыль в результате предложенных мероприятий возрастет на 27 млн руб. или на 38,5 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что основным элементом, влияющим на изменение величины прибыли от реализации услуг является себестоимость услуг, при уменьшении которой происходит рост прибыли.

Организации для улучшения деловой активности необходимо ежегодно предусматривать:

снижение затрат на производство и реализацию продукции, влияющих на рост прибыли и рентабельность продукции,

проведение систематического анализа и контроль внереализационных расходов, как расходов, существенно влияющих на снижение прибыли с целью их минимизации;

продолжение работы по дальнейшему высвобождению финансовых средств из оборота, в первую очередь за счет упорядочения активов, и внеоборотных, и вложенных в запасы сырья и готовой продукции, не снижая темпов роста производства и реализации, что улучшит качество роста бизнеса, деловую активность,

повышение фондоотдачи от имеющихся основных фондов, что даст возможность увеличить доходность капитала, вложенного в бизнес.

При производстве продукция СКТБ «Металлополимер» используется первичные и вторичные полимеры. Однако цены на изделия практически одинаковые, что делает использование вторичных полимеров в производстве исключительно выгодным.

В пользу вторичного сырья необходимо сделать выводы:

дешевизна вторичного сырья повышает конкурентоспособность изделий из него;

источник сырья - полимерные отходы - расположены непосредственно в регионе;

полимерные отходы могут считаться воспроизводимым видом ресурсов.

Поэтому за счет дальнейшего использования дешевого вторичного сырья можно будет сокращать высокие затраты. За счет получения дополнительной прибыли осуществлять модернизацию устаревшего оборудования.

В связи с ростом спроса на продукцию машиностроения организации необходимо вводить в производство новые виды продукции.

Для реагирования на все возрастающие запросы рынка организации необходимо осуществлять постепенную модернизацию оборудования в связи с высоким показателем физического износа оборудования. Кроме того, производство на изношенном оборудовании требует дополнительных затрат и времени и ресурсов, что сказывается на себестоимости продукции (ее конкурентоспособности), качестве и сроках изготовления.

В связи с ужесточением конкуренции на внешнем рынке стоит вопрос об усилении контроля над рынками сбыта продукции, в частности над каналами товародвижения, с целью определения конечных пользователей продукции организации. Кроме того, данная ситуация приводит к необходимости активизации мероприятий по позиционированию продукции, а также производителей на выбранных сегментах рынка относительно ближайших конкурентов.

Процесс создания собственной сбытовой сети проходит несколько этапов:

определение зоны потенциального сбыта продукции и услуг организации;

определение целей создания посреднической сети, ее проектирование;

построение выбранной сбытовой сети, разработка и внедрение системы управления посреднической сетью.

Основным внешнеэкономическим партнером СКТБ «Металлополимер» является Российская Федерация. Сотрудники организации оценивают условия деятельности на данном рынке как наиболее благоприятные в связи с очень высокой емкостью рынка.

Определим вид канала сбыта, который целесообразнее строить организации на внешнем рынке (табл.3.5).

На основании выше рассмотренного материала в предыдущих главах данной работы с помощью балльной оценки определим наиболее подходящий для завода канал сбыта продукции на российский рынок (табл.3.5).

 

Таблица 3.5 - Качественная оценка каналов сбыта

Характеристика	Вид канала сбыта			Комментарий
	фирменный магазин	дилерский центр	оптовый дистрибьютор
1. Характеристика предприятия
1.1. Ограниченность финансовых ресурсов	1	5	2	Организация не может предоставлять большие оптовые скидки и содержать оптовый магазин
1.2. Широкий ассортимент	4	5	1	Может быть эффективно представлен в магазине или дилерском центре
1.3. Малоизвестность торговой марки	2	5	1	Дилеры сами способствуют созданию бренда
1.4. Небольшие размеры организации	1	3	5	Лучше использовать возможности дистрибьюторов
1.5. Необходим широкий охват рынка	0	4	5	организация использует массовый недифференцированный маркетинг
2. Характеристика продукта
2.1. Стандартность разработки	1	3	4	Продукт не нуждается в значительном техническом сопровождении
2.2. Выпуск единичной продукции	5	3	1	Выполнение разовых заказов возможно в фирменном магазине или дилерском центре
3. Характеристика потребителей
3.1. Многочисленность	3	5	1	Нет смысла использовать дистрибьютора
3.3. Мелкие покупки	1	4	5	Потребители приобретают продукт мелким и средним оптом
4. Характеристика конкурентов
4.1. Многочисленность	1	5	3	Трудно противостоять конкурентам фирменному магазину
4.2. Высокая концентрация	4	5	0	Конкуренты сконцентрированы в крупных городах, где можно разместить дилерские центры
5. Итог	23	47	28

 

Примечание. Источник: собственная разработка

Методика оценки основывается на 5-ти балльной шкале (5- наиболее высокая оценка канала сбыта, 0- канал сбыта не применяется) [4,с. 69]. Таким образом, наиболее предпочтительным каналом сбыта является создание дилерской сети. Поставка продукции через дилеров позволяет планировать объемы производства и реализации экспортной продукции, объемы закупок комплектующих и материалов, а также прогнозировать поступление денежных средств (особо актуально для Беларуси в связи с ограничением срока возврата валютной выручки 90 днями) [2, с.55].

Целью создания дилерской сети является увеличение объемов продаж на 10% ежегодно за счет роста узнаваемости продукции на рынке.

Согласно аналитическим данным, описанным в литературе, на этапе выхода на рынок лучше всего работать с количеством дилеров не больше трех [2,с. 58].

Для выхода на рынки лучше использовать дилеров, работающих с разнообразной продукцией.

Отношения с дилерами лучше строить на основе договора консигнации, используя безвозвратную консигнацию, т.е. консигнатор по истечении срока реализации товара закупает весь непроданный товар. Данная оговорка позволит повысить объемы сбыта продукции.

Расширение существующих каналов сбыта необходимо осуществлять за счет: