Стратегический и операционный маркетинг в инфокоммуникациях

Прежде, чем ответить на вопрос «Как сделать?», надо уметь ответить на вопрос «Зачем?». Можно назвать, по крайней мере, четыре причины или цели, объясняющие, зачем нужна маркетинговая стратегия.

• 1. Увеличить отдачу на инвестированный капитал, организовать и перераспределить ресурсы таким образом, чтобы максимально поднять «ватерлинию» доходности собственной фирмы.
• 2. Противопоставить себя конкурентам с гем, чтобы изменить потребительские предпочтения в сторону своих услуг.
• 3. Сконцентрировать силы на возможностях с целью извлечения преимуществ от изменившейся на рынке ситуации.
• 4. Сформировать основы для принятия действенных и незамедлительных решений, способствующих немедленным действиям, изменяющим соотношение сил на конкурентном рынке.

Есть зри типа компаний: те, которые делают гак, чтобы события происходили; те, которые наблюдают за тем, как происходят события и те - которые удивляются тому, что случилось. Чтобы не оказаться в положении третьей компании, необходимо помнить, что реализация маркетингового подхода к управлению фирмой предполагает выработку определенной маркетинговой стратегии и выбор инструментария для ее реализации.

Стратегия эго совокупность предполагаемых действий, направленных на трансформацию организации из ее текущего состояния в состояние желаемое, заранее определенное, с учетом ожидаемого действия факторов внешней среды. От стратегии требуется определение общей идеи развития, которая служит в качестве направляющей оси, около которой координируются все функции орг анизации. Тем не менее, стратегические решения оказывают широкое воздействие на организацию. Они определяют ключевые факторы усггеха, диктуют выбор проектов и организацию программ, как новых, так и уже осуществляемых, определяют те умения и ресурсы, которыми должна обладать фирма и очерчивают ожидания относительно прибыли, темпов и направления развития.

Направление стратегического развития выбирается под влиянием, как минимум, пяти условий (шагов):

• 1) место (арена действий) - обслуживаемый рынок и целевой потребительский сегмент;
• 2) позиционирование бизнеса - преимущества, которые определяют отличие данного бизнеса от бизнеса конкурентов;
• 3) доступ на рынок - коммуникативные каналы и каналы продвижения продукта на рынок;
• 4) деятельность - соответствующий набор сфер деятельности, которые подлежат организации и финансированию;
• 5) адаптация - постоянный учет открывающихся возможностей и появляющихся угроз путем изменений в комггании. Эти условия чрезвычайно сильно взаимозависимы, ггри изменении одного изменяются все остальные.

Рагго или поздно все рынки теряют привлекательность гго мере того, как падают темпы роста продаж (и их объемы), прибыль сокращается, а конкуренция усиливается. Нужно адаптироваться к новым условиям, опоздание означает го, что привлекательные ггозиции уже будут заняты конкурентами. Вместе с гем, стратегия не должна меняться ежегодно гго воле обстоятельств или гго желанию менеджеров, так как это приводит к тому, что персонал теряет перспективы, а клиенты - доверие к фирме.

Как разработать эффективную и адаптируемую стратегию и выбрать инструменты для ее реализации? Правил нет, есть общие рекомендации.

В связи с тем, что для комггании, работающей на конкурентном рынке весьма важен корпоративный имидж, он должен бы ть отражен в маркетинговой стратегии в форме миссии компании - ясного определения причин, гго которым компания существует. Другие рекомендации: ясное понимание того, чего компания хочет добиться и почему (цели); насту- пательность и агрессивность; сосредоточение (концентрация усилий на выбранном направлении); экономия ресурсов; гибкость и маневренность; непредсказуемость для конкурентов; закрепление достиг нутого.

Следует найти ответы, но крайней мере, на шесть вопросов, которые могут составить основу стратег ического плана:

• 1. Каково текущее положение вещей?
• 2. Как сложилась рассматриваемая ситуация, каковы основные влияющие факторы и решения, которые привели к возникновению проблем?
• 3. Нужно ли решать старые проблемы или правильнее увидеть и предвосхитить появление новых?
• 4. Чег о фирма намерена достичь в будущем? (Желаемый результат описывается с помощью количественных показателей.)
• 5. Какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы цели были достигнуты?
• 6. Какие дополнительные ресурсы, информация, умения потребуются для достижения поставленных целей.

Для того чтобы быть практически полезным, стратегия должна включать в себя:

• ? Определение бизнеса - оггисание рынка, проблем пользователей, технологии, которую можно использовать, целевого сегмента, элементов «value chain» (цепочка ценности продукта), где будет осуществляться деятельность, ее масштаб, каналы выхода на рынок.
• ? Характеристику стратегического «упора» — оггисание средств, с помощью которых компания намерена осуществить стратегический замысел, добиться и поддерживать конкурентные преимущества: источники и объемы инвестиций, денежные потоки, знания и умения, ггерсонал, поставщики, советники и т. п.
• * Цели - соглашения между всеми заинтересованными лицами (лицами принимающими решения - ЛПР) относительно результатов деятельности, которые менеджеры надеются получить в будущем. Как остроумно заметил Питер Друкер: «Цели - не судьба, а наггравление. Они не являются командами; они - обязательства. Они не определяют г раницы будущего, они - средство для мобилизации ресурсов и энергии бизнеса для построения будущего».

Стратегии преобразуются в программы, рассчитанные на несколько лет. Каждая программа дает более детальное представление о том, как должна реализовываться стратегия: от исследований и разработок до производства, распределения, продвижения, включая ценообразование и г. гг., а также формирования инвестиционных программ для модернизации или нового строительства. На этом уровне акцент делается на те виды деятельности, которые но затратам времени, денег, других ресурсов оказывают наибольшее воздействие на «стратегический уггор».

Третий уровень - ежегодная детальная проработка элементов более высокого уровня с учетом вновь сложившихся обстоятельств. Включает в себя и текущий план деятельности, как цели, гак и пути их достижения, и бизнес-планы с обоснованием эффективности инвестиционных проектов, так и бюджет - финансовый план.

Правильное определение бизнеса позволяет ставить организации рациональные цели и определяет структуру и содержание стратегического упора. Что входит в понятие бизнеса? Это набор элементов но четырем измерениям.

• ? Потребительский сегмент: чем люди заняты, кто они и сколько они готовы платить за услуги.
• ? Нужды и запросы потребителей: потребительская выгода, которую он получит от продута (когда мы хотим иметь у себя телефон, нам важен он не сам по себе, а возможность общения с помощью голоса).
• ? Технология.
• ? Деятельность в рамках цепи добавленной стоимости (некоторые компании берут на себя всю вертикаль или всю цепочку - от производства услуги до ее доведения до потребителя, например, услуги местной телефонной сети; другие - работают на отдельных этапах процесса, например, предоставляющие услуги междугородной связи). Кроме этого, можно самим заниматься рекламой и продвижением услуг, маркетинговыми исследованиями, но можно это поручить посредникам.

Определение рода бизнеса, конечно, подвержено эволюционным изменениям. Смена руководителей организации также может приводить к тому, что ставятся иод сомнение прежние ценности, а, следовательно, - к изменению оценки вида бизнеса.

Выбор стратегии предполагает и определение своих конкурентов. Отношение к конкурентам формулируется в маркетинге в терминах финансовых целей, рыночной доли, рыночного роста, объема продаж и рентабельности. Конкурентные преимущества на рынке обычно рассматривают как некую комбинацию высокой оценки продукта пользователем и низкой стоимости этого продукта для фирмы. Следовательно, обеспечивая превосходное обслуживание клиента, предлагая новые возможности, утверждая и используя свое фирменное имя, фирма использует наиболее эффективные способы обеспечения своей конкурентной позиции. Улучшая обслуживание, бизнес не должен рассчитывать на компенсацию в виде повышенной цены. Вместе с тем, цена вместе с издержками определяют величину одного из собственных источников развития предприятия - прибыли. Ее должно быть достаточно, чтобы реализовывать инвестиционную стратегию предприятия, связанную с выходом на рынок, его защитой и получением доходов. Возможные виды инвестиций:

• ? инвестиции, связанные с выходом на рынок;
• ? инвестиции в усиление или достижение лидирующей позиции;
• ? инвестирование для восстановления утраченного положения;
• ? выборочное усиление позиции;
• ? защита существующей позиции;
• ? выборочные затраты на улучшение положения с текущей деятельностью;
• ? затраты на «стрижку купонов»;
• ? затраты на выход из бизнеса.

Можно ли найти достаточно устойчивые конкурентные преимущества? Полезные вопросы, на которые надо при этом ответить, таковы: Позволит ли стратегия поставить дело таким образом, чтобы избежать уже известных уфоз и использовать уже имеющиеся возможности, усилить имеющиеся преимущества или обеспечить новые их источники? Можно ли приспособить стратегию ко множеству предвидимых обстоятельств внешней среды, является ли она достаточно устойчивой или наоборот - весьма чувствительна к изменению обстоятельств? Насколько трудно будет конкурентам состязаться, нейтрализовать или «перепрыгнуть» ожидаемые преимущества. Насколько реалистичны те предпосылки и предположения, которые заложены в основу выбранной стратегии, и как их отличить от заведомо ложных?

Особенно осторожно следует относиться к предположениям, которые явились следствием здравого смысла или чьих-то амбиций, но никогда не были тщательно проверены и оценены в свете событий прошлого или возможных фендов, то есть на основе глубокого технико- экономическою анализа. Даже в последнем случае от ошибок никто не застрахован.

Выработка стратегии предполагает также умение предвидеть кризисы, которые могут уфожать предприятию в будущем. Здесь уместно знать ответы на такие вопросы, как: каковы наихудшие возможные события и процессы, которые могут сложиться во внешней среде и уфо- жать будущему компании; какова худшая ситуация внутри компании, опасная для ее выживания на рынке; какие шаги надо предпринять уже сейчас для того, чтобы предупредить нежелательное развитие событий; как при этом распорядиться ресурсами и видами деятельности; какова природа и величина рисков.

Решение относительно объема продаж и рыночной доли определяет многие друг ие решения: о ценах, продаже отдельных видов услуг, продаже по ра йонам, рекламе и т. п. Вместе с тем, исследования, проведенные среди многих компаний с целью изучения элементов стратегии, которые в наибольшей степени способствуют успеху, показали, что на первом месте находится высокое качество продуктов и услуг, на втором - безупречное обслуживание клиентов, на третьем - лидирование на рынке, которое также отражает непрерывный процесс улучшения качества продуктов и обслуживания.

Выработка стратегии всегда связана с ключевыми персонами в организации. Поэтому надо четко представлять, кто может и должен быть вовлечен в процесс стратегического маркетингового планирования и его осуществления: менеджеры организации, отвечающие за результаты принятых решений; люди в фирме и вне ее, участие которых важно для успеха; внешние консультанты, рекомендации которых могут способствовать более глубокому обоснованию принимаемых решений.

Все стратегические планы должны обратиться в текущие, в которых будут определены ну ги улучшения деятельности фирмы на рынке. Если все пути классифицировать, то можно выделить следующие группы:

• * Специализация - нахождение и достижение превосходства в специфической и прибыльной области. Здесь необходим анализ наиболее сильных сторон деятельности, умений и возможностей собственного персонала; изучение того, что делается хуже всего и что надо прекратить делать, исходя из полученных данных.
• ? Дифференциация - определение области своей «уникальности», то есть тех осязаемых и неосязаемых способов, с помощью которых отличают фирму от ее конкурентов.
• • Сегментация - определение групп потребителей и рынков, которые в наибольшей степени соответствуют решениям, принятым в ходе специализации и дифференциации.
• ? Концентрация - ориентирование всех возможностей на достижение доминирующего положения в выбранной рыночной нише. Сосредоточение на главном - существенное требование для любого стратегического успеха: в управлении фирмой, в финансовых результатах, в производстве и маркетинге. Вместе с тем известно, что исчерпание любого из ресурсов до конца приводит к повышению внутренней нестабильности управляемой системы, нарушению ее устойчивости.

Результаты любой деятельности зависят не только от того, как она спланирована, но и как организовано выполнение этих планов, как построена операционная деятельность компании. В этом смысле можно представить матрицу «стратегия - организация выполнения», а любая компания всегда находится в одном из ее квадрантов:

• 1. Ясная стратегия - четкая организация. Высокие результаты деятельности как в настоящем, гак и в будущем.
• 2. Ясная стратегия - плохая организация. Может быть, сейчас дела идут неплохо, но будущее сомнительно.
• 3. Нечеткая стратегия - четкая организация. Если и можно четко работать в ситуации «без руля и без ветрил», то недолго и в исключительных обстоятельствах. При этом успех в прошлом, а будущее сомнительно.
• 4. Нечеткая стратегия - нечеткая организация. Ошибки в прошлом, проблемы в настоящем, будущее сомнительно.

Как правило, стратегические, да и текущие цели организации, сформулированы в терминах финансовых результатов, а это мало что дает работникам в их ежедневной деятельности, и, следовательно, уменьшает мотивацию. Поэтому менеджеры должны сформулировать свои финансовые ожидания в терминах видов, целей и характера деятельности, подлежащих достижению конкретными исполнителями в их каждодневной работе и поддающихся количественной оценке в периоде, например, гак, как показано ниже:

• ? рыночная позиция - доля в натуральном выражении; доля доходов; общий размер рынка и размер целевого сегмента;
• ? темпы роста - доходов, физического объема продаж;
• ? качество обслуживания клиентов - в целом и по отдельным позициям но конкретным показателям;
• ? деятельность на новых рынках - обычно определяется, как доля новых продуктов в объемах реализации фирмы в ближайшие пять лет;
• * оценка рисков - но продуктам, территориям и покупателям на основе методов, применяемых в компании, например, по борьбе с жульничеством;
• ? уменьшение затрат - нормирование затрат, внедрение систем управления затратами, офаничение размера накладных расходов в процентах от объема продаж и т. п.;
• ? возврат долгов клиентов - период дебиторской задолженности в днях, ее размер, снижение уровня.

Специалисты по маркетингу также заняты текущей «операционной» деятельностью, которая представляет собой процесс, осуществляемый систематически в течение планового периода времени и направленный на практическое воплощение стратегических целей. План операционного маркетинга содержит цели, описание позиции, тактики и бюджеты для каждой имеющейся у компании торговой марки на определенный период времени в определенном географическом ра йоне. В операционном маркетинге преобладает ориентация на продажи, так как экономическая роль операционного маркетинга в деятельности фирмы связана с получением доходов от предоставления услуг. Эго означает, что фирма должна ежедневно «продавать услуги» и находить новых клиентов с использованием наиболее эффективных пакетов услуг, методов продаж и одновременно минимизировать затраты. Но особенность деятельности в связи такова, что связисты «ждут», когда клиенту понадобится позвонить, выйти в интернет или включить телевизор. Поэтому цель достижения определенного объема продаж «переводится» в соответствующую программу для определения собственных производственных мощностей и обеспечения пропуска графика через оборудование других операторов связи. С точки зрения отдела продаж - этот перевод осуществляется в программу выставления счетов, работы с дилерами и клиентами и других видов работ, связанных с контактами с клиентами, включая неперсональные, прежде всего - рекламу. Отдел продаж занимается и рыночными исследованиями, например, он может исследовать покупательские привычки, эффективность рекламы, воздействие бренда, сайта в интернете и т. д.

Таким образом, операционный маркетинг (коммерческая поддержка) является одним из определяющих факторов, от которого напрямую зависит прибыльность фирмы в краткосрочном периоде. Мало того, операционный маркетинг есть коммерческое орудие фирмы, без которого даже самый хороший план не приведет к удовлетворительным результатам. Бесспорно и то, что прибыльный операционный маркетинг невозможен без надежной, продуманной стратегии. Динамизм без мысли - всего лишь ненужный риск, не более. Каким бы правильным ни был операционный маркетинговый план, он не создаст спроса, если нет потребности у клиентов, равно как не сможет поддерживать виды деятельности, обреченные на исчезновение. Следовательно, операционный маркетинг сможет приносить прибыль в том случае, если в его основе лежит стратегия, а она, в свою очередь, отталкивается от потребностей рынка и их возможного развития. Развитию операционного маркетинга способствовали: появление новых форм доведения услуг до пользователей, главным образом, самообслуживания; географическое расширение рынков и реклама в средствах массовой информации.