Не принимайте решений на основе личных сравнений

 

Очень велик соблазн давать оценку тому или иному фактору, исходя из желания быть или казаться лучше других. Не поддавайтесь этому соблазну. Где бы вы ни были, всегда найдутся люди, в чем-то вас превосходящие. Если вы стремитесь всегда быть лучшим, разочарования неизбежны. Вы просто должны решить, что лучше всего для вас. Не важно, будет это больше или меньше, выше или ниже, чем прочее. Если это вам подходит, только это и имеет значение.

Дэн Эрили в своей книге «Предсказуемо иррациональный» (Predictably Irrational) иллюстрирует неоправданность подобных решений на примере покупки хлебопечек. Когда на рынок была выпущена первая хлебопечка, продавалась она плохо. Тогда компания выпустила на рынок другую, более дорогую модель, и объем продаж первой модели сразу вырос. Дело не в том, что люди вдруг решили сами печь хлеб, просто первая модель представилась более выгодной покупкой, чем новая. Люди, говорит Эрили, мыслят не абсолютными, а относительными понятиями. Именно поэтому они стараются покупать все на распродажах, когда есть видимость экономии, хотя они не купили бы ту же вещь по той же цене без указания, что это «сниженная» цена.

 

 

Не поддавайтесь предубеждениям

 

Мы часто выносим суждения, основанные неизвестно на чем. Исследования показывают, что многие предубеждения основаны на неведении. Бороться с расизмом лучше всего, давая людям разных рас возможность лучше узнать друг друга. Люди, плохо относящиеся к геям, часто не знакомы ни с одним из них. Не допускайте ошибки, думая плохо о человеке, группе людей или их планах только потому, что вы никогда раньше не сталкивались с ними. Будьте открытыми для новых идей, новых представлений о вещах и для новых людей. Когда вы откроете шире глаза на мир, ваши первоначальные допущения могут получить подтверждение, но могут и быть поставлены под сомнение.

 

«Будьте открытыми для новых идей, новых представлений о вещах и для новых людей».

 

 

Выводы

 

В этой главе вы узнали о некоторых вещах, вызывающих у людей затруднения в ходе использования средств выработки решений. Если вы ввели в свою модель выработки решений всю имеющуюся у вас информацию, но все еще затрудняетесь сделать выбор, вспомните следующее.

• Прислушайтесь к своим эмоциям, но не забывайте о том, как они могут повлиять на ваше решение, когда вы терпите неудачи.

• Не поддавайтесь предубеждениям, будьте открыты ко всему новому.

• Думайте о том, что будет благоприятствовать вашим целям, не уделяйте слишком большого внимания сравнениям.

• Принимайте во внимание мнения других людей, но не слишком поддавайтесь им. В конце концов решение должно быть именно вашим.

 

 

Глава 5. Помогите! Я все еще не могу решить

 

Многим людям действительно очень трудно принимать решения. Вполне может случиться, что, даже восприняв все советы, которые я дал вам выше, вы не чувствуете себя готовыми к принятию решения. Давайте посмотрим, почему. Сначала мы рассмотрим, почему решения трудны, а потом я укажу вам распространенные ловушки.

 

Почему решения трудны?

 

Есть несколько причин, делающих принятие решения трудным:

1. Неопределенность будущего. Это, пожалуй, самая распространенная причина, затрудняющая принятие решения. Вы не знаете, будет ли отпуск во Франции приятным или не будет. Вы не знаете, найдется ли рынок для данного продукта. Вы не знаете, сложится ли жизнь с человеком, с которым планируете вступить в брак.

Если вам предстоит принять решение вроде перечисленных выше, первое, что вам нужно сделать, это принять за данность постулат – знать будущее наверняка невозможно никогда. Всякое решение нужно принимать на основе наиболее надежных доступных свидетельств. Если вы считаете, что не можете принять решение, пока не будете уверены в будущем, боюсь, что вы едва ли многого достигнете в жизни. Любое решение несет в себе элемент риска, так как никто из нас не знает, что ему готовит будущее. Кто не рискует, разве не рискует?

«Примите за данность, что знать будущее наверняка невозможно».

 

А поскольку знать будущее наверняка невозможно, вам нужно будет попробовать спрогнозировать его. Я, разумеется, не говорю здесь, что нужно идти к гадалке. Нет, нужно оценить вероятность различных событий. Что происходило, когда вы совершали подобные поступки раньше? Радовало это вас или нет? Если да, то вполне вероятно, что результаты подобного решения порадуют вас и в данном случае. Людям, которые любят проводить отпуск подобно вам, нравится ездить в данное место? Предприятие, которое вас восхищает, принимало подобные решения? Вы можете учиться, наблюдая примеры вокруг себя, и получать некоторое представление о том, как подобные решения могут сработать для вас.

Всегда есть соблазн предпочесть знакомое незнакомому. Если ресторан, в котором вы побывали, вам понравился, вы можете захотеть снова пойти в него, а не искать другой. Но не слишком цепляйтесь за старое, особенно когда ставки невысоки. Если отмечать нужно не очень важное событие, попробуйте пойти в другой ресторан. Вряд ли он будет никуда не годным. Он может даже оказаться лучше, чем вы ожидали!

2. Вы не знаете, чего хотите. Вам предлагают два места работы. У каждого есть свои достоинства и недостатки, и вы не знаете, какое выбрать. В одном больше зарплата, но в другом работа представляется более интересной. До одной организации ближе ездить, но другая престижнее. В одном месте есть шансы получать премии, но другое надежнее. Вам нужно вернуться назад и определиться со своими главными ценностями. Что для вас важнее всего на новой работе? Деньги? Престижность? Рассмотрите все факторы и постарайтесь ранжировать их. Возможно, есть смысл составить список вроде такого:

1. Зарплата.

2. Надежность места работы.

3. Дружественность коллег.

4. Удаленность от дома.

5. Возможность получения премий.

6. Престижность организации.

Теперь вы далеко продвинулись по пути оценки того, как сбалансировать все «за» и «против», но еще не вполне готовы расставить приоритеты. Нужно точнее ранжировать факторы, приписав каждому вес в пределах до 10 баллов, например, так:

1. Зарплата: 9

2. Надежность места работы: 8

3. Дружественность коллег: 4

4. Удаленность от дома: 3

5. Возможность получения премий: 2

6. Престижность организации: 1

Если список будет таким, значит, две ваши главные цели – это зарплата и надежность места работы, и вы должны сосредоточиться на них. Прочие факторы нужно рассматривать лишь в том случае, если два первых на обоих местах работы одинаковы. Однако представьте себе, что вы ранжировали факторы так:

1. Зарплата: 9

2. Надежность места работы: 8½

3. Дружественность коллег: 8

4. Удаленность от дома: 7½

5. Возможность получения премий: 2

6. Престижность организации: 1

Это значит, что для вас почти одинаково важны четыре первых фактора. И в этом случае более высокая зарплата может быть не самым лучшим выбором, если надежность другого места и дружественность коллег там выше и ездить до него ближе. Точное осознание своих желаний поможет вам сделать выбор, когда выбирать приходится больше чем из одного варианта.

3. Что правильнее и что лучше. Это может быть истинной дилеммой, очень затрудняющей выбор решения. Действия, которые, как вам кажется, будут больше всего способствовать достижению ваших целей, могут войти в противоречие с вашими моральными ценностями. Вам приятнее всего было бы провести рождественские праздники с подругой, но вы чувствуете, что должны провести их с родителями. И вы должны взвесить долг и удовольствие.

Вспомните приведенные выше рассуждения о ценностях. Хотите вы быть человеком, действующим определенным образом? Если вы действительно затрудняетесь, помните, что в подобных случаях большинство людей придают большое значение любви. Если вы зададитесь вопросом, «что бы сделал в этой ситуации любящий человек», вряд ли вы сильно ошибетесь.

Противоречие между вашими ценностями и тем, что представляется для вас лучшим вариантом, может быть особенно острым в деловых отношениях. Здесь соблазн принять решение, сулящее максимум денег, может быть очень сильным. Но задайтесь вопросом о том, как это скажется на вашей репутации. Приняв неблагородное решение, вы можете получить краткосрочную выгоду, но вполне вероятно, что в долгосрочной перспективе вы потеряете больше. Поступок ненадежного партнера или требование абсурдно больших уступок могут и принести вам успех в данной сделке, но не позволят добиться взаимовыгодных долгосрочных отношений. Помните, что репутацию честного и надежного человека можно потерять, солгав или не выполнив обещание всего один раз.

 

«Репутацию честного и надежного человека можно потерять, солгав или не выполнив обещание всего один раз».

 

Выбор между лучшим и правильным часто приходится делать в семейных отношениях. Вы знаете, что будет лучше для ваших детей, но будет ли это правильным в моральном отношении? Вы можете быть ярым противником частного образования, но чувствуете, что государственное не даст вашим детям того, что им нужно. Осознание противоречия между вашими моральными ценностями и потребностями ваших детей поможет вам определиться с выбором. Если вы и пожертвуете своими принципами, вы, по крайней мере, сделаете это сознательно.

Выбор между ценностями и нуждами влияет и на этические решения. В обществе идут дебаты об использовании эмбрионов для исследований стволовых клеток. Если вам требуется лечение, которое возможно только с использованием стволовых клеток эмбриона (а в моральном отношении вы против этого), можете ли вы поступиться своими моральными ценностями?

Многие решения принимать нелегко. Ключевую роль здесь играет понимание того, что правильное не всегда является лучшим, и наоборот. Колебание между тем и этим ведет к нерешительности. Осознание того, что здесь существует дилемма, является частью выработки решения.

 

 

4. Чрезмерная сосредоточенность на прошлом. Оглядка на прошлое – одно из самых больших препятствий на пути к принятию решения. Случилось нечто ужасное, и вам нужно решить, что делать дальше, но уныние или горечь, вызванные случившимся, мешают вам принять решение. Вас бросил ваш партнер; вы неожиданно обнаружили, что у вас большой долг; вас выгнали с работы. Любое из этих событий может вызвать ощущение горечи или, возможно, вины. Как могло такое случиться со мной? Как мог он так поступить? Как я попал в это положение? Это важные вопросы, и вам нужно найти на них ответы. Но нужно и смотреть вперед. Разделите размышления о прошлом и выработку решения на будущее. Вам нужно иметь ясную голову и смотреть вперед, а не назад.

Если вас уволили, подумайте, что можно сделать, чтобы найти другую и даже лучшую работу. Если вас бросил партнер, спросите себя, нельзя ли найти нового, еще лучшего? Сосредоточиться на этих вопросах и принятии решения о том, что делать, гораздо полезнее, чем размышлять о прошлом. Из прошлого всегда можно извлечь уроки и не повторять сделанных ошибок, но чрезмерное копание в нем может быть истинной помехой. Будьте конструктивными и инициативными!

 

Распространенные ловушки

 

1. Вы просто не можете ничего решить. Если вы провели всю подготовку и выбрали метод, который хотите применить для выработки решения, серьезных оснований для нерешительности нет. Рассмотренные модели уже определили вам логический путь для действий. Если два возможных варианта равноценны и все факторы сбалансированы, просто выберите любой из них. Можете подбросить монету!

Если вы понимаете, что нерешительность создает проблемы, полезно положить себе срок. Партнер попросил вас принять решение, в ответ попросите указать срок, к которому оно должно быть принято. Или скажите сами себе: «Я решу, принять ли предложение, к среде», и сделайте это к среде.

2. Вы ничего не решаете. Помните, что, если вы не примете решения, за вас его примут другие. Вы видите объявление о предложении работы, которая может быть интересной для вас, но не можете решить, обратиться ли по этому объявлению. Пока вы будете думать, срок его действия может закончиться. Вы нашли неплохую квартиру для съема, но пока вы будете раздумывать, ее уже снимут. Подстегивайте себя. Берите будущее в свои руки и не позволяйте событиям идти своим ходом.

Не поймите меня превратно. Вполне может быть, что, рассмотрев все обстоятельства, вы еще не чувствуете себя готовым принять решение, или что принимать решение еще не время. Это может быть и вполне разумным. Но тогда вы должны, по крайней мере, принять решение не принимать решения! Просто не позволяйте событиям обходить вас из-за вашего промедления.

3. За деревьями не теряйте из виду лес. Распространенная ошибка – завязнув в деталях, упустить из виду важные аспекты. В вашем списке «против» может быть десяток факторов, а в списке «за» – всего один, но этот один может намного перевешивать все остальные вместе взятые. Сосредоточьтесь на главной цели. Если вы решаете расширить кухню, чтобы в ней было место для кухонной плиты, не позвольте себе потратить все деньги на гранитную столешницу, чтобы в итоге не получить кухню без плиты.

4. Не создавайте лишних сложностей. Один писатель придумал уравнение для решения вопроса, спросить ли у кого-нибудь, какой сегодня день:

 

 

Я не стану утруждать вас пояснениями входящих в него параметров, но я однажды потратил столько времени на математические расчеты, что забыл, что было моей целью! Слушайте свое сердце и не создавайте себе лишних трудностей. Если выбранное средство выработки решения оказалось слишком громоздким, попробуйте использовать его снова, но с учетом всего трех важнейших для вас факторов. Одна из трудностей работы с древовидными диаграммами состоит в том, что в итоге вы можете получить больше сотни ветвей! Сосредоточьтесь на вопросах, имеющих первостепенное значение для вашего решения.

5. Преувеличенные страхи. Я уже говорил о них, но это важная тема, и я снова возвращаюсь к ней. Патологическая осторожность парализует некоторых людей настолько, что они отказываются от всех интересных дел, потому что страшатся их делать. Другие, напротив, кажутся готовыми на абсурдные риски ради кратковременного удовольствия. Большинство же людей находятся где-то между этими крайностями. Знайте, к чему вы склонны – к преувеличению или к преуменьшению рисков, и учитывайте эту свою склонность при выборе решения: задавайтесь вопросом, истинный ли это риск или надуманный. Оценивайте риски, связанные с вашим решением, на холодную голову.

 

«Знайте, к чему вы склонны – к преувеличению или к преуменьшению рисков».

 

6. Самообман. Очень легко увлечься данными, свидетельствующими против предполагаемого решения. Вы видите то, что хотите видеть, и не видите того, чего не хотите. Вы слушаете людей, согласных с вами, и не слушаете не согласных. Это опасно. Не бойтесь фактов, которые могут указать в другую сторону, и не бойтесь слушать людей, имеющих другие мнения. Не останавливайтесь, найдя одно свидетельство в пользу вашего первоначального мнения. Найдите все факты. Смотрите на факты. Прислушивайтесь к чужим мнениям и приписывайте им подходящие веса. Случаи, когда все факты указывают в одну сторону или все люди думают одинаково, редки. Вы можете принимать к сведению факты, свидетельствующие против намеченного решения, но не обязаны в итоге руководствоваться ими.

7. Незнание самого себя. У всех нас есть убеждения. Это могут быть политические взгляды или религиозные верования. Важно знать свои предубеждения. Вы необъективно относитесь к коллегам – одних любите, других нет. Не позволяйте этим предубеждениям слишком сильно влиять на ваши решения. Решение может поддерживать ваш лучший друг по работе, но постарайтесь быть объективными. Свидетельства могут быть получены от организации, которая вам не нравится, но это не значит, что им не следует придавать значения. Мыслите рационально и не зашоренно.

8. Ненадежные воспоминания. Человеку свойственно помнить хорошее и забывать плохое. Большинство людей вспоминают об отпуске как о неделе блаженства или о Рождестве, проведенном с семьей, как о времени неомраченного счастья. В обоих случаях это может быть верным, но время большой радости могло быть и временем трудностей. Память большинства людей приукрашивает прошлое. В этом нет ничего плохого, но об этом важно помнить, когда принимаешь решение. Взгляд в прошлое через «розовые очки» не поможет вам извлечь уроки из прежних решений.

9. Стремление к «совершенному решению». Очень легко прельститься мыслью, что идеальное решение есть для любой проблемы, нужно только потратить достаточно времени, чтобы найти его. Но для многих проблем таких решений нет. Очень часто вы будете вполне довольны, если примете любое из решений, между которыми приходится выбирать. Люди, бывает, часами выбирают меню для званого ужина или цвет для гостевой спальни, но за несколько недель гости едва ли заметят, какой оттенок имеют светлые стены – абрикосовый или персиковый! Поэтому не зацикливайтесь на совершенстве. В большинстве случаев вы не ошибетесь, приняв решение быстро и уделив сэкономленное время чему-то более интересному.

10. Иногда приходится выбирать из двух зол меньшее. Случается, что жизнь ставит вас в трудное положение. Приходится принимать его таким как есть. Не бойтесь принимать решение, даже зная, что оно причинит кому-то боль. Иногда без этого не обойтись. Сказать ли знакомой, что ее бойфренд изменяет ей, или не говорить? Плохо может быть в обоих случаях. Вашей вины здесь нет. Примите решение, которое принесет меньше вреда, и постарайтесь сделать все возможное, чтобы уменьшить этот вред. Но не уклоняйтесь от принятия решения лишь из-за того, что оно может огорчить кого-то. Просто подумайте, что сделать, чтобы смягчить удар.

11. Заниженная самооценка. Некоторые люди принимают неверные решения потому, что сами себе не доверяют. Если вы считаете себя недостаточно умным или недостаточно хорошим, очень легко просто следовать чужим примерам. Это неразумный подход. Вам нужно признать, что никто вас не знает лучше, чем вы сами. Вы знаете свои самые глубокие стремления и ценности. Больше никто их не знает. Вы вправе принять решение, которое считаете правильным. Не позволяйте навязывать себе чужую волю. Помните, что жить с последствиями принятого решения предстоит именно вам, и поэтому принять его должны вы сами. Для этого вам может понадобиться смелость, так как другие могут не согласиться с ним, но это должно быть ваше решение, имеющее веские обоснования, так что действуйте.

12. Опасность довода «скользкого склона». Довод «скользкого склона» при выборе решения возникает часто. Он состоит в том, что, если вы совершите какой-то поступок, который кажется разумным, один раз, то боитесь, что он может потянуть за собой череду аналогичных с кучей нежелательных последствий. Например, если родители разрешат сыну провести одну ночь вне дома, это, будто бы, может привести к тому, что он вообще перестанет ночевать дома. Довод «скользкого склона» может быть разумным, но относиться к нему следует с осторожностью. Сосед попросил у вас разрешения поставить на вечер свою машину на ваше место на стоянке. Некоторые люди склонны рассуждать так: «Позволишь ему раз, так он каждый вечер будет это делать, а для меня никогда не будет места». Или так: «Если я одобрю повышение зарплаты этому человеку, все повалят ко мне с требованием повысить зарплату и им. Этак и фирму разорить недолго». Эти доводы (типа «разрешив А, я должен буду затем разрешить и В» и т. д.) способны удержать человека от принятия щедрого или честного решения из опасения, что его благородством злоупотребят.

Доводы «скользкого склона» могут быть полезны, но придавать им слишком большой вес следует с некоторой осторожностью. Например, сосед попросил одолжить ему один фунт стерлингов, чтобы купить молока. Велика ли вероятность, что, если вы дадите ему этот фунт, он попросит еще 500? Если велика, не давайте! Но она крайне мала. И потом, ведь вам хотелось бы, чтобы и сосед одолжил вам фунт, если вы окажетесь в затруднительном положении? Далее нужно посмотреть, нельзя ли предотвратить возникновение «скользкого склона». Есть ли основание повысить зарплату одному работнику и не повышать остальным? Например, были ли изменения в его рабочих обязанностях? Если же вас завалят требованиями повысить зарплату, вы, вероятно, сможете объяснить, почему повысить зарплату одному работнику были основания, а всем остальным не было.

13. Сохранение всех вариантов открытыми. При выработке решения есть соблазн сделать все возможное для того, чтобы оставить открытыми все варианты. Хотя это может быть полезно, но может и просто скрывать желание уклониться от принятия решения. Вы не покупаете новый компьютер, который вам нужен, так как думаете, что вскоре может появиться еще лучшая модель. Реально ли рассчитывать, что эта новая модель будет настолько уж лучше модели этого года? Всякое ли усовершенствование стоит неудобства ожидания следующего года? Часто люди тянут с заказом праздника из опасения, что придет друг и предложит лучший вариант. Это может случиться, но если не случится, вы рискуете остаться вообще без праздника. Сохранение всех вариантов открытыми – это часто лишь маскировка нежелания принять решение. Помните об этом. И если нет достаточно веских доводов в пользу такой позиции, принимайте решение!

 

«Сохранение всех вариантов открытыми – это часто лишь маскировка нежелания принять решение».

 

14. Стадное чувство. Даже если все другие ведут свой бизнес в одном направлении, вам нет нужды следовать за ними. Если по вашим расчетам иное направление лучше, держитесь его. Именно в сфере бизнеса утверждение «успех часто приходит к тем, кто действует не как другие» оказалось верным. В следовании за всеми легко увидеть безопасный вариант: «Не могут же все ошибаться!» Как свидетельствует история, очень даже могут! В 1637 году за луковицы тюльпанов, только-только завезенных в Голландию, люди платили огромные суммы – вдесятеро превышающие годовой заработок квалифицированного ремесленника. Охватившая голландцев из-за высокого спроса на этот товар «тюльпаномания» заставляла многие семьи играть на бирже по продаже тюльпанов, закладывая имущество. Но скоро рынок рухнул, и те, кто платили такие деньги лишь потому, что это делали и другие, разорившись, горько сожалели о том, что поддались стадному чувству.

15. Не давайте увлечь себя зрительными образами. Другая опасность состоит в придании слишком большого веса зрительным восприятиям. Психолог Пол Слович показывал людям снимок голодающего ребенка из Малави и предлагал внести пожертвование в фонд спасения детей. Другой группе людей он показывал статистические данные о голоде в Африке и тоже предлагал внести пожертвование. Люди из второй группы в среднем давали вдвое меньше тех, кто видел снимок голодного ребенка. Это нелогично во многих отношениях. Информация о большом количестве голодающих детей должна была бы быть более убедительным доводом в пользу пожертвования, чем снимок одного ребенка. Вывод не вызывает сомнений: эмоциональная реакция на вид одного лица движет человеком сильнее, чем рассудочное познание фактов.