Новая корпоративная стратегия

ТРАДИЦИОННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ основана на стратегическом позиционировании. Это значит, что руково­дители высшего ранга стремятся обеспечить для своей ком­пании надежную стратегическую позицию, приобретая или создавая ценные активы, продуманно распределяя между ними ресурсы и заставляя их взаимодействовать таким об­разом, чтобы добиться синергического эффекта. В процессе этого позиционирования руководители определяют рамки и размеры компании и сферы ее деятельности. Они также разрабатывают выигрышные стратегии для каждой из ее ор­ганизационных единиц. Предполагается, что результатом должны стать устойчивое конкурентное преимущество и ста­бильная высокоэффективная работа.

На практике традиционная корпоративная стратегия час­то не дает желаемого результата. Руководители нередко уделяют слишком много внимания поглощениям. Синергический эффект возникает гораздо реже, чем того хотелось бы. Диверсификация не выходит за рамки двух-трех кодов Стандартной промышленной классификации. Разрабатыва­емые для отдельных подразделений стратегии быстро уста­ревают. Конкурентное преимущество удается сохранить не дольше нескольких лет. И все же этот удручающий список не означает, что корпорация не добавляет стоимости боль­ше, чем дает сумма составляющих ее подразделений. Скорее, это свидетельствует о том, что традиционные принципы корпоративной стратегии заводят многих руководителей в тупик.

На неустойчивых рынках корпоративная стратегия долж­на сосредоточиться скорее на стратегических процессах, чем на стратегическом позиционировании. На таких рынках невоз­можно предсказать, какие компетенции или стратегии могут стать залогом будущего успеха — и на какой срок. Из этого следует, что важнее выстраивать корпоративные стратеги­ческие процессы, способные обеспечить оперативное пе­репозиционирование, чем выстраивать отдельные позиции рыночной обороны.

Но эти стратегические процессы не просто ускоренная версия традиционных корпоративных процессов. Речь не идет о стратегическом планировании с помощью допингов. Традиционное планирование и распределение ресурсов строятся на нисходящей структуре и строгом контроле. И напротив, в центре новых, реализуемых на корпоративном уровне стратегических процессов — преобразования. Они создают добавленную стоимость компании, позволяя руко­водителям мобилизовывать и перегруппировывать корпо-ративные ресурсы и быстрее конкурентов реагировать на появление новых рыночных возможностей. К числу таких новых процессов относится пэтчинг.

Применение новой корпоративной стратегии приносит огромные дивиденды, особенно когда дело касается дина­мично развивающихся рынков. Почему? Потому, что компа­нии, работающие на таких рынках, делятся на отдельные элементы, которые обеспечивают им мобильность. Чем вы­ше нестабильность рынка, тем мельче составные элементы. В действительности даже рискованные предприятия на та­ких рынках часто структурируются на множество направле­ний. В результате в корпорации становится больше органи­зационных единиц, деятельность которых следует коорди­нировать, настоятельнее необходимость компенсировать отсутствие эффекта масштаба с помощью синергии и более неустойчивы решения, касающиеся внутренних границ и сфер деятельности компании. Из этого следует, что корпо­ративная стратегия — в ее новом понимании, где во главе угла не позиционирование, а стратегические процессы, — приобретает на динамично развивающихся рынках еще боль­шее значение, чем на рынках стабильных.

Необходим ли вашей компании пэтчинг?

1. Нет ли признаков того, что хозяйственные единицы ва­шей компании упускают существенные рыночные воз­можности? И наоборот, не разрабатывают ли они одно­временно одни и те же направления?

2. Не страдает ли компания в ее нынешнем виде от застой­ных явлений? Не наблюдается ли замедления или паде­ния темпов роста таких показателей, как средняя отпуск­ная цена, доля рынка, валовая прибыль, привлечение новых покупателей? Сопоставима ли структура ваших издержек со структурой издержек ваших конкурентов?

3. Не навязываете ли вы одну и ту же структуру управления подразделениям, которые отличаются разными темпами развития?

4. Не игнорирует ли ваша компания тот факт, что потре­бители сегментируют ваши продукты или услуги по их свойствам, каналам распределения, уровню поддержки или, скажем, типу использованной технологии?

5. Отличается ли организационная структура вашей компа­нии от структуры опережающих ее конкурентов? Обес­печивает ли это им какие-либо преимущества?