Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Частые, стандартизированные и преимущественно мелкие изменения
Руководители, занимающиеся пэтчингом, вносят в организационную структуру своей компании множество преимущественно мелких изменений. Они могут принимать различные формы: самые простые из них — дробление и добавление, но бывают также комбинирование, трансферы или уходы. Компания Dell Computer постоянно прибегает к дроблению, чтобы точнее фокусироваться на целевых рынках. В 1994 г. Dell разделилась на два подразделения. Одно из них занималось обслуживанием клиентов, которые покупали оборудование в количестве одной-двух единиц, другое — обслуживанием клиентов, приобретавших товар более крупными партиями — десятками, сотнями или тысячами единиц. К 1996 г. руководители Dell разделили компанию на шесть сегментов в соответствии с тем, какая группа клиентов обслуживалась. С этого момента в компании почти ежеквартально объявляли об очередном дроблении. Коммерческие организации разделили на две группы: малые предприятия и корпорации. Правительственные организации развели соответственно уровням — федеральному, уровню штатов и местного самоуправления. Среди других некоммерческих организаций выделили такие подгруппы, как образовательную или медицинскую. В результате руководители подразделений специализируются на все более сегментированных рыночных возможностях и могут развивать их целенаправленно. Руководители заклятого конкурента Dell, фирмы Compaq, также занимаются пэтчингом, однако они больше полагаются на добавление новых подразделений, связанных с продукцией, — таких как подразделение запоминающих устройств или подразделение рабочих станций, а также на уходы — например, уход компании из сетевого бизнеса. Топ-менеджеры Compaq нацеливают руководителей подразделений на достижение определенных рыночных высот, не навязывая при этом стратегии покорения этих вершин. Руководители Cisco Systems тоже регулярно трансформируют свой хозяйственный портфель, добавляя новые организационные единицы, но делают это посредством поглощения небольших компаний. За последние четыре года Cisco совершила более двадцати таких приобретений. В результате компания превратилась из небольшой фирмы, занимавшейся сетевыми технологиями, в компанию телекоммуникационных услуг широкого профиля на базе множества специализированных бизнес-единиц.
Если выйти за пределы наукоемких отраслей, то в качестве примера организации, воплощающей в жизнь идеологию пэт-чинга, можно привести корпорацию Bombardier. Руководители этой канадской компании, производителя самолетов и других транспортных средств массового и индивидуального пользования, регулярно осуществляют локальные преобразования, отдавая особое предпочтение трансферу, получившему название «подъем орбиты»2. Так, в одном случае несколько производственных подразделений компании одновременно стали развивать новые сервисные операции. Распознав возможность для роста, которая не была основной для существующих стратегических направлений бизнеса, руководство корпорации выделило обслуживание в отдельный бизнес. Это решение обеспечило двойной результат. Сервисная служба поднялась на более высокую стратегическую орбиту и нацелила менеджеров на реализацию новых возможностей. Со временем сервисная служба превратилась для корпорации в основной источник нового роста. Руководители Hewlett-Packard полагаются на более широкий круг приемов пэтчинга, чем многие другие. Одним из своих маневров они скомбинировали новое направление сетевых лазерных принтеров (на базе еще только зарождающейся технологии на уже сформировавшемся рынке) с другим направлением бизнеса, связанным с принтерами (построенным на проверенной, обеспечивающей стабильные доходы технологии). При этом они преследовали сразу две цели: во-первых, обогатить новое направление знаниями о рынке, накопленными более опытным собратом, во-вторых, обеспечить новому направлению бизнеса финансирование. Другим решением направление струйных принтеров было перенесено из одного подразделения в другое, с целью воспользоваться инновационными возможностями последнего. Совсем недавно руководители Hewlett-Packard осуществили трансфер другого типа. Они создали «парковочную зону», временно объединив стабильно работающее подразделение, которое занималось сканерами, с вновь созданными подразделениями интернет-приложений и устройств беспроводной связи. Этот шаг придал созданному направлению необходимый административный масштаб. Возможно, наибольшую известность получило ставшее легендой разведение на два отдельных направления производства струйных и лазерных принтеров. Несмотря на всю важность их разделения, это была лишь одна из многих операций пэтчинга, которые в совокупности позволили HP стать печатной империей, обеспечившей себе господствующее положение на мировых рынках. (Стоит, однако, заметить, что недавнее разделение компании на две части больше похоже на классическую реорганизацию, чем на пэтчинг.)
Как видно из приведенных выше примеров, руководители компаний, практикующих пэтчинг, часто повторяют одни и те же шаги снова и снова. Соответственно, складывается определенный порядок осуществления такого процесса. Например, модель добавления новых подразделений в компании Cisco включает стандартную схему выбора объектов поглощения (предпочтение отдается молодым компаниям, готовящимся запустить свой первый продукт), порядок мобилизации особых интеграционных команд, распределения фондовых опционов и отслеживания коэффициента сохранения числа сотрудников. Эти модели регулируют и самые обыденные процедуры, например: как и когда перезаряжать торговые автоматы, установленные в помещениях приобретаемой компании. Хотя чаще пэтчинговые изменения бывают небольшими, в принципе, их масштаб не ограничен. Как правило, руководители, использующие этот подход, регулярно осуществляют мелкие изменения, периодически — средние и очень редко -— крупные. Небольшие трансформации, такие как разделение направления работы с правительственными органами согласно уровням штатов и местного самоуправления, стали в Dell обычным явлением. При этом время от времени руководители компании предпринимают и более глобальные шаги, например, работу в азиатском регионе, прежде фокусировавшуюся на отдельных странах, переориентировали в соответствии с каналами распределения. В Cisco пэтчинг обычно отличается небольшими масштабами, но иногда предпринимаются и крупные трансформации, такие как поглощение компании Stratacom. Любые руководители считают крупные изменения более сложной задачей, чем мелкие. Однако менеджеры компаний, следующих приемам пэтчинга, обычно реализуют крупные изменения эффективнее, чем их коллеги из компаний, придерживающихся традиционного подхода. Причина очевидна: непрерывная практика пэтчинга развивает в этих менеджерах гибкость, которой не могут похвастаться конкуренты, потерявшие форму при отсутствии постоянных тренировок. Таким образом, под пэтчингом следует понимать совокупность повторяющихся, чаще всего достаточно мелких преобразований, которые являются составной частью повседневной жизни организации. При всей их кажущейся незначительности и обыденности они служат мощным катализатором роста акционерной стоимости. Эффективно действующие руководители корпораций используют пэтчинг, чтобы добиться оптимального уровня рентабельности, сконцентрировать внимание на наиболее перспективных направлениях деятельности и в конечном счете обеспечить компании более высокие темпы роста.
Размер имеет значение
Руководители, овладевшие наукой пэтчинга, постоянно контролируют размер своего бизнеса. Они идут по лезвию бритвы, балансируя между мобильностью и эффективностью. Малый размер бизнес-единиц позволяет менеджерам фокусировать внимание на специфических требованиях ключевых потребительских сегментов и реализовывать возможности роста путем захвата соответствующих ниш. Кроме того, он облегчает работу с фрагментированными рынками, рынками с разными темпами развития и с направлениями деятельности, требующими разных операционных моделей. В то же время слишком мелкие единицымогут оказаться неэффективными из-за чересчур высоких накладных расходов, проблем координации, отсутствия экономии на масштабах и ослабления рыночного влияния. Ярким примером этого может служить молодая фирма NovaMed Еуесаге Management, которая работает на рынке здравоохранения. Это многообещающее предприятие занимается высококачественными средствами ухода за глазами на базе современных технологий и поддерживает при этом конкурентоспособные цены. Как же ей это удается? Один из ее секретов состоит в том, что она тщательно контролирует размер групп врачей, практикующих на любом из ее рынков. На каждом региональном рынке, подобном Чикаго или Сент-Луису с пригородами, трудится такое количество специалистов, которого достаточно, чтобы финансировать услуги профессионального менеджмента, использование информационных технологий, работу обслуживающего персонала и доступ к средствам распространения информации. Все это обеспечивает эффективность работы сети NovaMed. Вместе с тем число практикующих подразделений достаточно мало, чтобы они не стремились вытеснить друг друга с рынка, а доктора могли оперативно принимать решения. Если бы подразделения были больше, NovaMed не могла бы удержать высокий уровень входящих в них специалистов. Кроме того, большее количество врачей создавало бы нездоровую конкуренцию за пациентов, усложняло взаимоотношения со смежными специалистами, например оптиками, и лишало бы оказываемые услуги локального характера. Если бы подразделения были слишком маленькими, накладные расходы съедали бы всю прибыль и препятствовали бы специализации врачей. В каждом из случаев NovaMed приходит к оптимальному варианту, тщательно сегментируя рынки с учетом индивидуальных географических и операционных параметров. Топ-менеджмент компании пересматривает размеры своих подразделений по мере того, как изменения, например новые хирургические операции, открывают перед NovaMed Еуесаге Management новые рыночные возможности.
Если управление размером организационных единиц столь важно для таких недавно созданных предприятий, как NovaMed, то оно может иметь критическое значение для крупных корпораций, стремящихся оперативно реагировать на изменения динамично развивающихся рынков. В компании Microsoft, несмотря на гигантские размеры корпорации, топ-менеджеры стараются поддерживать размер подразделений, занимающихся разработкой отдельных программных приложений, на уровне не более 200 человек, чтобы руководители организационных единиц могли хорошо разбираться в процессах и обеспечивать эффективную мотивацию своих работников, особенно ведущих программистов. Более крупные организационные единицы сделали бы возможной разработку более сложных комплексных компьютерных программ, однако отдаление программистов от конечного продукта понизило бы их мотивацию и в конечном счете навредило бы делу. С другой стороны, слишком мелкие организационные единицы не позволили бы Microsoft создавать серьезные программные приложения. Мелкие организационные единицы могут в действительности стать источником серьезных проблем. Именно это произошло в одной из ведущих телекоммуникационных компаний, состоявшей из множества мелких независимых подразделений. Столкнувшись с большими возможностями зарождающегося сектора беспроводной связи, компания обнаружила, что ни одно из ее подразделений не имело достаточной техническои и финансовой базы для того, чтобы самостоятельно развивать это направление. По настоянию топ-менеджмента руководители пяти подразделений попытались скоординировать свои попытки выйти на новый рынок. Однако из-за того, что подразделения были организационно разобщены, структура их затрат оказалась выше, чем у конкурентов. Вдобавок, несмотря на благие намерения, руководители подразделений погрязли в бесконечной череде совещаний и препирательств — привести к общему знаменателю пять разных точек зрения оказалось непросто. Проект сотрудничества потерпел неудачу, хотя компания располагала технологиями мирового класса и обширными финансовыми ресурсами. Объединение нескольких подразделений в более крупную хозяйственную единицу или подъем беспроводной связи на более высокую орбиту самостоятельного направления могли бы снизить эксплуатационные расходы, обеспечить критическую массу технических специалистов и маркетологов и сэкономить потраченное на политиканство время. Даже небольшие изменения размеров в ту или другую сторону могут обеспечить значительные конкурентные преимущества. Это утверждение отлично иллюстрирует пример делового журнал Economist. Свою редакцию журнал разделил на более крупные подразделения, чем его конкурент — Business Week. To есть Economist выпускает аналогичный журнал при меньшем количестве отделов и авторов. Ограничение числа последних позволяет Economist платить им более высокое жалованье и привлекать к сотрудничеству самых талантливых журналистов. Таким образом создается эффективный процесс: каждому журналисту приходится освещать множество разнообразных тем, касающихся самых разных отраслей; в результате авторы расширяют свой кругозор, а это помогает им писать глубокие, оригинальные, непохожие одна на другую статьи, что и делает Economist таким, каков он есть. Интересные, тщательно проработанные материалы привлекают к журналу все больше читателей, и принадлежащая Economist доля рынка растет. А поскольку читатели журнала в основном состоятельные деловые люди, доходы и прибыль от рекламы растут еще быстрее.
Неустойчивость рынка также влияет на оптимальные размеры структурных единиц. Как показывает практика, при неспокойных рынках важны фокусировка и мобильность — отсюда небольшой размер, — в то время как более статичный рынок благоприятствует экономии от масштаба — отсюда более крупный размер. Например, в датском банке Lan & Spar организовали новое подразделение для работы на зарождающемся рынке банковских услуг на дому. Благодаря автономности этого направления бизнеса занятым в нем сотрудникам было проще не ограничивать свое мышление привычными рамками. Однако примерно через два года, когда направление банковских услуг на дому оформилось в самостоятельное подразделение с ясным рыночным предложением, его объединили с другой организационной единицей, чтобы добиться эффекта масштаба и гарантировать клиентам полный комплекс услуг3. Граница между мобильностью и эффективностью хозяйственной единицы по мере развития рынка сдвигается, и пэтчинг-менеджеры должны отслеживать самые незначительные перемены в этой сфере. Вернемся к примеру Dell. Появление Интернета и мультимедийных технологий стало причиной бурных перемен в компьютерной индустрии, сместив точку равновесия в сторону мобильности. Реагируя на это, руководители Dell стали корректировать размер подразделений компании. В последние годы здесь не только увеличилось число структурных единиц, но и уменьшился охват деятельности каждой из них (если судить по показателям доходов), несмотря на рост компании в целом. Благодаря этому Dell удается точно выверять свой товарный ассортимент, методы стимулирования сбыта и добиваться прибыльной работы клиентской службы. Все это обеспечило компании выдающиеся финансовые результаты. (Понять, нуждается ли ваша компания в пересмотре организационной структуры, поможет вопросник «Необходим ли вашей компании пэтчинг?», который приводится в конце этой статьи.)
Закладывая фундамент Пэтчинг не даст желаемого эффекта, если в компании не создана соответствующая инфраструктура. К ней относятся модульность, полная и подробная система сопоставимых показателей деятельности всех подразделений и эквивалентность размера вознаграждений во всех частях корпорации. Из этих трех элементов самый важный — модульность. Чтобы безболезненно комбинировать подразделения, нужно, чтобы они были четко сфокусированы и достаточно обособлены. Сложная организационная структура — в частности, структура с большим количеством совместно используемых служб или междивизиональных комиссий — тормозит пэтчинг. Обычно модульная структура воспроизводится внутри подразделений путем создания целевых полуавтономных команд. Например, руководители Sun Microsystems поделили свою компанию на обособленные подразделения, которые они называют «планетами», а эти подразделения, в свою очередь, — на четко сфокусированные отделы по видам продукции. Полная и подробная система сопоставимых показателей деятельности всех подразделений — к ним относятся объемы выручки, валовая прибыль, потребительские предпочтения, время разработки нового продукта и издержки — также необходима для успешного пэтчинга. Знание этих показателей и тенденций их динамики способствует глубокому пониманию происходящих в компании процессов и помогает руководителям понять, когда и как следует вмешиваться в ее организационную структуру. Хорошим примером может служить компания Honda. Внимательный анализ потребительских предпочтений натолкнул руководителей компании на мысль видоизменить ассортимент автомобилей для отдыха на японском рынке в пользу таких моделей, которые не соответствовали традиционным категориям — но лучше отвечали специфическим предпочтениям японских потребителей. Например, модель Odyssey сочетает черты «универсала» и мини-вэна. Благодаря этому шагу Honda удалось отобрать у своего конкурента, фирмы Toyota, львиную долю рынка. Тщательно разработанные системы показателей деятельности отдельных подразделений также помогают руководителям критически относиться к сводным показателям, которые порой оказываются обманчивыми. Одна европейская компания, занятая в сфере гостеприимства, была организована в виде большой вертикально интегрированной структуры, объединяющей такие разные направления, как пивоварение, ресторанный бизнес и гостиничное хозяйство. При этом менеджеры противились идее рассматривать столь отличающиеся друг от друга виды деятельности как самостоятельные направления бизнеса. С введением новой системы показателей руководители смогли осознать, насколько разными были бизнес-модели каждого из направлений, и эффективно перекроили организационную структуру компании. Они выделили гостиничное и ресторанное направления в самостоятельные, а приносившее не так много прибыли пивоваренное производство решили продать. Неполнота или неточность системы показателей деятельности снижают эффективность пэтчинга. Руководители одного сталелитейного мини-завода не имели в своем распоряжении таких базовых показателей, как темпы роста региональных продаж, влияние объема производства на его эффективность, затраты на обслуживание разных групп потребителей и рентабельность выпуска каждого из продуктов. С большим трудом они собрали эти цифры для проведения крупной реструктуризации. Однако, поскольку они были лишены доступа к подобным данным, у них не возникало мысли проводить пэтчинг регулярно. Последний обязательный компонент инфраструктуры для компаний, осуществляющих пэтчинг, — эквивалентность размера вознаграждений во всех подразделениях. Не стоит забывать о том, что пэтчинг подразумевает кадровые перестановки, а разница в уровне заработной платы может им помешать. Руководители одного из крупных американских банков заплатили за этот урок дорогую цену. Они решили создать филиал, предоставляющий нетрадиционную форму банковских услуг в продуктовых магазинах, аптеках и т. п. Идея состояла в том, чтобы обогатить старые подразделения свежими идеями и новым опытом, полученным при работе над нетрадиционным банковским направлением. Однако работа в новом филиале оплачивалась гораздо лучше, чем в старых подразделениях, что породило серьезную (хотя и вполне предсказуемую) проблему: возвращаться из нового подразделения в старые никто не хотел.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-01-08; просмотров: 73; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.217.182.45 (0.012 с.) |