Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Принципы эффективного пэтчинга
Если руководители высшего уровня принимают идеи пэтчинга— другими словами, согласны с тем, что организационные преобразования должны быть частыми, привычными и преимущественно небольшими, — и развивают инфраструктуру, способствующую подвижности организации, тогда по мере появления новых рыночных возможностей они могут реагировать на них, осуществляя пэтчинг (см. раздел «Новая роль топ-менеджмента в повышении стоимости корпорации» в конце этой статьи). Интересно, что опыт пэтчинга в компаниях, которые мы изучали, очень сходен. В действительности мы выявили ряд настолько похожих схем, что называем их принципами. ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРО Решения о пэтчинге лучше всего принимать быстро — в течение двух или трех месяцев максимум. В этом случае остается меньше времени для волнения и интриг. Затягивание процесса служит катализатором отрицательных эмоций. На самом деле одна из причин того, что в традиционных компаниях реструктуризации становятся поводом для политиканства, заключается в том, что руководители слишком долго все обдумывают, поскольку знают, что реструктуризации бывают редко. В компаниях, практикующих пэтчинг, подобные явления выражены не так сильно, поскольку все понимают, что пэтчинг не длится вечно. Сведение к минимуму политических игр, в свою очередь, способствует большей скорости и эффективности этого процесса. ПРОДУМАТЬ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ, ЗАТЕМ ВЫБРАТЬ УСЛОВНО ВЕРНЫЙ Когда возникает необходимость пэтчинга, руководители инстинктивно фокусируются на каком-то одном решении и тщательно прорабатывают его. Однако такой подход требует слишком много времени. Эффективные пэтчеры обычно рассматривают три или четыре варианта. Удивительно, но это оказывается совсем несложно. На самом деле группа менеджеров в состоянии придумать целый ряд предложений всего за несколько часов. После этого они могут достаточно быстро проанализировать все эти предложения, что объясняется двумя причинами: во-первых, с когнитивной точки зрения сравнивать разные варианты гораздо проще, чем подвергать глубокому рассмотрению единственный; во-вторых, в этом случае очевидны такие решающие факторы, как сходство бизнес-моделей или соотношение доходов и расходов.
Проиллюстрируем это утверждение примером из опыта крупной полиграфической компании, которую мы будем называть здесь PrintCo. Компания столкнулась с явно требовавшей пэтчинга ситуацией: и книжное подразделение, и подразделение, занимавшееся каталогами, практически одновременно начали исследовать возможности использования появившейся на рынке технологии цифровой печати. Руководители компании, желая избежать дублирования усилий, пришли к идее пэтчинга. Менее чем за неделю они разработали несколько возможных вариантов. Вариант 1 заключался в создании самостоятельного подразделения цифровой печати. Вариант 2 предусматривал развитие этого направления на базе книжного подразделения. Вариант 3 предлагал закрепить его за подразделением каталогов, а вариант 4 состоял в том, чтобы оставить все как есть. Руководство PrintCo быстро отказалось от первого варианта, поскольку прогнозируемые доходы были недостаточны для обеспечения финансовой жизнеспособности самостоятельной единицы. Решающим фактором в этом случае оказался ее размер. Отвергли и вариант 4, потому что он приводил к распылению ресурсов между двумя подразделениями. Сделать выбор между вариантами 2 и 3 оказалось не так просто. С одной стороны, книжное подразделение продвинулось дальше своего конкурента в разработке бизнес-плана по развитию цифровой печати. К тому же оно было крупнее, имело болеесолидную репутацию и обладало большими возможностями для финансирования нового предприятия. С другой стороны, это подразделение и так работало со значительной нагрузкой, следовательно, развитие цифровых технологий наверняка не получило бы первоочередного внимания. К тому же цифровая печать не обещала клиентам книжного подразделения особых выгод — работа с книгами предполагает более долгий стандартизированный цикл печати, а цифровая технология обеспечивала максимальные преимущества для коротких индивидуализированных циклов. Подразделению каталогов было бы сложнее развивать новое направление, поскольку оно обладало меньшими ресурсами, но и выиграть от реализации этой возможности оно должно было больше. Это давало сотрудникам подразделения шанс приобрести ценные навыки работы с перспективной технологией. Кроме того, руководители PrintCo посчитали, что сочетание традиционной и цифровой печати может значительно повысить привлекательность предлагаемой потребителю услуги: в этом случае клиенты смогут заказывать эксклюзивные версии, выполненные по их вкусу. Таким образом компания может увеличить свою долю на рынке, на который она вышла позже других. Решающим аргументом стал тот факт, что развитие нового направления на базе подразделения каталогов создавало дополнительные рабочие места в регионе, который нуждался в этом. Руководство PrintCo проголосовало за третий вариант.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-01-08; просмотров: 65; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.14.15.94 (0.005 с.) |