Оптимальне схемы управленческих рыночных структур

К интегрированным системам следует отнести холдинги, концерны, финансово-промышленные компании (ФПК), транснациональные корпорации (ТНК) [96,с.153, 80, с.12, 63,с.34]. Создаваемые в результате реструктуризации на базе действующего комбината юридические лица, применительно к нашему случаю, также могут входить в интегрированные системы как равноправные члены, усиливая финансовые возможности и диверсификацию деятельности названных систем. При этом следует обратить внимание на перекрестное владение акциями, т.е. переход к «системе участия».

«Система участия» предусматривает владение (иногда взаимное) одними акционерными обществами ценными бумагами других акционерных обществ, в результате чего создается многоступенчатая зависимость большого числа предприятий от главных финансовых групп. При этом материнское предприятие скупает контрольный пакет акций другого предприятия «дочернего общества», «дочернее общество» в свою очередь может являться материнской компанией для другой компании или входить в систему «сестринских компаний», имеющих одну материнскую компанию.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнское предприятие осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения дочернего предприятия, какими являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние) и ассоциированные компании, объединенные с материнским предприятием титулом собственности и механизмом контроля. Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования, развития в целом и ее структурных подразделений: определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей, осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы, контролирует финансовую деятельность всех подразделений.

Поэтому основным назначением управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между структурными подразделениями, составляющими части единого целого.

Это достигается посредством применения таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями интегрируемой компании.

Эти функции управления осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и виды деятельности которого зависят от характера и особенностей деятельности в целом. Поэтому в материнской компании должны быть представлены специалисты всех направлений деятельности.

Холдинг осуществляет контрольные, управленческие и иные функции по отношению к другим предприятиям путем приобретения контрольных пакетов акций этих предприятий при сохранении их как самостоятельных юридических лиц и их оперативно-экономической самостоятельности.

Ассоциации, союзы выполняют те функции и обладают теми полномочиями, которые добровольно делегируются самостоятельными предприятиями-участниками. Предприятия, входящие в состав Ассоциации, сохраняют права юридического лица.

Ассоциация - весьма привлекательная форма для объединения усилий производителей в какой-то профессиональной области и смежных с ней областей. Финансово–промышленные группы как форма интеграции капитала предприятия могут иметь различные организационно–правовые формы, направления деятельности, состав участников и структуру управления, определенные уставом ФПГ. В состав ФПГ, согласно ее названия, входят финансовые учреждения и промышленные предприятия. Основными являются финансовые, так как они обеспечивают движение капитала. Поэтому в центре ФПГ - банк.

Поскольку развитие в Украине финансово–промышленных групп не стало массовым, холдинги, по сути, заменили ФПГ.

Таким образом, на втором этапе реструктуризации возникает вопрос о поиске наиболее приемлемых форм вхождения в интегральные структуры. Эти вопросы решаемы в зависимости от проводимой налоговой политики и положения на рынке капитала.

Говоря о выборе вариантов и основываясь на опыте реструктуризации в металлургии и в других отраслях, постоянно подчеркивается целесообразность, а в большинстве случаев и необходимость получения основных фондов вновь создаваемой компании в аренду от материнской компании. Такой вариант является выходом из положения не только для дочернего предприятия, когда его собственных средств недостаточно для приобретения в собственность имущества, но и выгодным для материнской компании. При этом создание на базе структурных подразделений самостоятельных юридических лиц и передача им в аренду имущества связаны с оценкой стоимости этого имущества и определением размера уставного капитала. Величина арендной платы, которая зависит от стоимости имущества, имеет важное значение не только с точки зрения уровня расходов созданного общества, но и позволяет базовому предприятию (арендодателю), изменяя размер аренды, оказывать влияние на арендатора (бывшее структурное подразделение).

Модель 3. Создание холдинга на базе структурных подразделений.

Данная модель предусматривает формирование на базе структурных подразделений самостоятельных акционерных обществ.

В холдинговую компанию может входить целый ряд самостоятельных подразделений, каждое из которых специализируется на одном из основных видов производственно–технологических направлений материнской компании.

Одновременно, с целью координации их деятельности, концентрации сил и средств материнского и дочерних предприятий, создается еще одна новая организация, которая выполняет функции материнской (холдинга) как собственника пакета акций. Это говорит о диверсификации ее деятельности.

Концентрация деятельности материнской компании направлена на решение исключительно стратегических задач [131].

Учитывая предложенный вариант реструктуризации производственной деятельности предприятия в составе материнского предприятия, предлагается иметь отдел стратегического планирования со следующими основными функциями: стратегическое планирование, контролинг, оптимизация информационных и материальных потоков, бизнес–проектирование, формирование ценовой политики при согласовании договорных цен, анализ производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), внутрифирменное прогнозирование. Количественный состав бюро и внутренняя специализация определяются конкретными объектами (трудоемкостью) функций.

В условиях спада производства формируется рынок свободных трудовых ресурсов, которые приобретают свою рыночную стоимость. Стратегия управления трудовыми ресурсами на предприятии, так называемая «кадровая политика», начала существенно изменяться. Появилась необходимость ввести новые функции маркетинга персонала. В управлении холдинга должно быть создано подразделение, которое бы знало этот рынок и позволяло выбрать качественную рабочую силу, но при этом оплатило за нее не более, чем оплатили бы конкуренты. В новых условиях меняются функции подразделений, связанных с управлением персоналом. Это отдел структур управления и организации труда, отдел оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел анализа и учета персонала, отдел развития персонала, информационно-аналитический отдел, отдел по работе с молодежью. Учитывая новые условия, предлагается система управления персоналом с разделением функций между холдингом и дочерними предприятиями следующим образом:

отдел анализа и учета персонала (в холдинге) занимается привлечением, учетом и организацией обучения персонала, а директора дочерних предприятий занимаются приемом, увольнением и расстановкой всех категорий персонала; отдел структур управления и организации труда (в холдинге) занимается формированием мотивационной системы организации и оплаты труда, ее нормативной базы, а директорам дочерних предприятий делегируются функции нормирования труда.

Организация эффективной работы по управлению финансовыми ресурсами в условиях рыночной экономики - одна из ключевых целей управления и обеспечения устойчивости системы. Скорость оборачиваемости финансовых ресурсов в условиях инфляционных процессов и всеобщих неплатежей играет ключевую роль, которая отражается на всех видах деятельности и социальной напряженности в трудовых коллективах и обществе в целом. На рынке финансовых ресурсов появились кроме денег бартерный обмен, расчеты векселями, государственные казначейские обязательства. Эти обстоятельства существенно повлияли на содержание и трудоемкость функций, исполняемых традиционными финансовыми отделами, оказали влияние на структуру организации управления предприятиями. Поэтому предлагается в рамках материнского предприятия в структуре управления дирекции по финансам иметь бюро по работе с вексельными операциями или специалиста по работе с ценными бумагами и эти операции оформлять с его участием. Следует отметить важные направления в работе финансового отдела в новых рыночных условиях, такие как: поиск и оформление кредитов, привлечение инвесторов. В рамках материнской компании целесообразно формировать централизованные финансовые фонды, которые необходимы для реализации инновационных проектов, регулирования жизненных циклов продукции, выпускаемой дочерними предприятиями.

 В прошлом для предприятий материальные ресурсы распределялись по фондам, а их реализация осуществлялась через систему заявок под плановые задания отраслевых министерств с прикреплением к конкретному поставщику. Таким образом, государство брало на себя роль регулятора и координатора этих процессов.

Целесообразно в системе дочерних предприятий предусмотреть предприятие по материальному обеспечению. Холдинг в идеальном варианте в этот процесс не вмешивается, а приобретение материальных ресурсов для собственных нужд также осуществляет на основе договорных отношений с этим предприятием.

Такой подход к этой проблеме позволяет:

дочернему предприятию более эффективно использовать имеющиеся складские помещения и возможности сотрудников по предоставлению услуг на сторону, одновременно покрывая внутрифирменные потребности;

предъявлять взаимные претензии на основе договорных обязательств;

резко снизить непроизводительные затраты за счет хранения ресурсов и их транспортировки - в таком случае будет отвечать конкретный виновник, а не предприятие в целом, как это было ранее.

Инженерное обеспечение предприятия предлагает решение следующих задач:

научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

конструкторско-технологическое обеспечение;

обеспечение предприятия необходимыми видами энергии;

ремонт и обслуживание коммуникаций и сетей водоснабжения, канализации и вентиляционных систем;

ремонт, обслуживание технологического, транспортного оборудования и изготовление специального технологического оборудования;

инструментальное обеспечение покупным и собственного изготовления инструментом и приспособлениями;

организация надзора и поддержание в рабочем состоянии зданий и сооружений;

организация работ по охране окружающей среды;

метрологическое обеспечение;

автоматизация и механизация производственных процессов;

газоспасательные работы;

организация работ по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Все эти задачи охватывают круг проблем, которые приходится решать на всех металлургических предприятиях, вопрос лишь в их масштабах, зависящих от масштаба предприятия и сложности выпускаемой продукции.

Рассмотрим возможную реструктуризацию, централизацию и децентрализацию решения этих задач, исходя из концепции создания дочерних предприятий.

Научно-технические и конструкторские работы необходимы для обеспечения устойчивости и маневренности управления.

Обеспечение предприятий электроэнергией происходит на основе договора с энергоснабжающей организацией. Роль посредника, предоставляющего эту услугу, предлагается выполнять дочернему предприятию на базе службы главного энергетика (Управление главного энергетика). Это дочернее предприятие может выступить в роли посредника при обеспечении теплоэнергией, электроэнергией, водой, паром, газом. Это же дочернее предприятие может выступать и в роли поставщика продукции и услуг:

обеспечение сжатым воздухом;

обслуживание энергетических установок;

ремонт электродвигателей;

обслуживание технологического оборудования.

Такой вариант заставит каждую из сторон считать затраты, производить оплату только за фактически выполненные работы на договорной основе, учитывая объемы работ, порядок оплаты, сроки исполнения и другие условия.

Обеспечение дочерних предприятий запасными частями (Управление главного механика) может строиться по аналогии с энергетическим обслуживанием. Объем услуг по приобретению и изготовлению запчастей может строиться на договорной основе, где оговариваются конкретно все условия предоставления услуг. Инструментальное производство с отделом обеспечения оборудованием может быть преобразовано в дочернее предприятие, что позволит:

децентрализовать управление по этой функции;

создать возможность использования свободных мощностей для внешней среды;

минимизировать внутренние затраты на запчасти.

Централизованно в рамках холдинга, на договорной основе, предлагается сохранить технический отдел, который будет:

разрабатывать и внедрять новые технологические процессы;

вести работу по стандартизации предприятия, новой технике;

разрабатывать технологическую документацию: стандарты предприятия, технологические инструкции, нормы расхода сырья.

Работа по содержанию зданий и сооружений должна проводиться на основе их регулярного осмотра по всем элементам, которую выполняет специалист соответствующей квалификации.

Предлагается такого специалиста подчинить главному инженеру в холдинге, который в плановом порядке проводит необходимые обследования и дает заключения и предложения руководителям, эксплуатирующим эти здания и сооружения.

На основании этих данных главным инженером формируется единый план текущих ремонтов (кроме мелких и косметических); на совете директоров дочерних предприятий составляется программа финансирования этих работ.

В процессе трудовых отношений работодатель должен проводить вводный инструктаж, инструктаж на рабочем месте, повторные инструктажи, надзор за исполнением требований правил охраны труда.

Организация учета в рамках материнской компании и дочерних предприятий может быть в двух вариантах: централизованно на договорной основе по каждому предприятию с соответствующей ответственностью предприятия, предоставляющего услуги, и децентрализованно на каждом дочернем предприятии. В предложенной автором концепции реструктуризации организационной структуры предприятия предлагается при холдинге реализовать исполнение следующих функций:

обеспечение охраны предприятия и пропускного режима;

организация по ведению режимно-секретных работ, связанных с исполнением Закона Украины «О государственной тайне»;

обеспечение экономической безопасности, связанной со снижением риска, при оформлении коммерческих и финансовых сделок;

организация юридического обеспечения;

проведение работ по гражданской обороне;

 Холдинговая структура в отношении управления предприятием имеет ряд преимуществ.

Во-первых, она обладает высокой стратегической гибкостью. Мероприятия, вытекающие из анализа и планирования портфеля заказов, реализуются в холдинге намного проще, чем в головном концерне или на самостоятельном предприятии.

Во-вторых, руководство при холдинговой структуре занимает, в основном, более нейтральную позицию по отношению к различным оперативным единицам, чем в случае головной компании.

В-третьих, по сравнению с самостоятельным предприятием или головной компанией холдинговая структура отличается более высокой степенью децентрализации. В последнее время децентрализация решений обретает все большее значение, так как способствует сокращению времени реакции.

В-четвертых, вариант холдинга создает предпосылку большей "прозрачности", которая, однако, достигается лишь тогда, когда холдинговая структура задается соответствующей целью. Таким образом, можно сделать вывод, что преобразование предприятия в холдинговую компанию (рис. 2.8.) дает возможность обеспечить достаточно высокую степень самостоятельности отдельных производств, с сохранением целостности технологической цепочки.

усилить заинтересованность коллектива в результатах своего труда, увеличить возможность привлечения средств сторонних инвесторов для развития перспективных производств.