Конкуренция и сотрудничество

Я эгоистичный человек. И хотя с удовольствием помогаю другим и готов многим делиться бесплатно, все же делаю это более охотно, если это и в моем интересе тоже. Стремление к личному счастью не раз заставляло меня нанимать несчастных безработных, которым нужно было дать еще один шанс, поручать проекты людям, не имевшим опыта и отчаянно нуждавшимся в его приобретении, покупать не очень нужные мне вещи у уличных торговцев в бедных странах и поддерживать Amnesty International. И все это потому, что я эгоист.

Ричард Докинз еще несколько десятилетий назад продемонстрировал, что эгоистичны даже гены [Dawkins 1989]. Но, несмотря на свойственный им эгоизм, сотрудничество 1195 генов, входящих в геном человека, позволяет нашему организму сформировать сердце, совместное функционирование 2164 генов имеет своим результатом белые клетки крови, а за формирование человеческого мозга отвечает набор из 3195 генов [Corning 2003: 107]. Все эти группы эгоистичных генов эволюционируют совместно потому, что при всем своем эгоизме они выяснили, что совместное развитие более выгодно. Сотрудничество повышает их шансы на выживание внутри генофонда, которому отнюдь не свойственны сантименты.

Интересную форму командной работы демонстрируют муравьи вида Pheidole pallidula, который состоит из маленьких рабочих муравьев и больших муравьев-солдат. Когда злоумышленник пытается проникнуть в муравейник, рабочие муравьи набрасываются на него, стараясь обездвижить, в то время как задача муравья-солдата — обезглавить жертву [Anderson, McMillan, 2003: 32]. (Не правда ли, командам есть чему поучиться у природы?)

Существует также много форм кооперации между различными видами. В качестве примера можно назвать лишайники, которые представляют собой партнерство, или симбиотическую ассоциацию водорослей и грибов. Водоросли осуществляют фотосинтез путем переработки солнечной энергии, а грибы накапливают необходимую влагу. Такой симбиоз позволяет лишайникам выживать в суровых природных условиях. Два вида вместе могут делать то, на что по отдельности ни один из них не способен [Corning 2002: 67].

Эгоистичное сотрудничество — всего лишь вопрос баланса между затратами на это сотрудничество и возникающими в его результате выгодами. Небольшие затраты, к которым приводит совместное использование определенного ресурса, на выходе порой приводят к немедленным или отсроченным, но в любом случае достаточно существенным выгодам. Некоторые называют такое поведение взаимным альтруизмом, соблюдением принципа «выиграл–выиграл» или «услуга за услугу». По этой причине в Антверпене многие ювелирные магазины жмутся друг к другу, а ювелиры селятся на соседних улицах, вместе образующих район под названием Алмазный квартал. Именно поэтому можно часто видеть, как прибегают к сотрудничеству ожесточенно конкурирующие компании — например, Google, Microsoft и Apple. И именно поэтому я бесплатно отвечаю на вопросы в интернете, продвигаю книги своих конкурентов и принимаю на работу кенгуру со склонностью к суициду.

В поисках объяснения данного парадокса (его еще называют кооперативной конкуренцией) мы можем обратиться к написанной 235 лет назад книге экономиста и философа Адама Смита «Богатство народов». Он описал разделение труда, возникающее в случаях, когда люди начинают специализироваться на различных задачах, продолжая при этом действовать ради собственной выгоды. Как будто направляемая «невидимой рукой», такая система имеет тенденцию улучшать жизнь всех ее участников.

То же самое происходит и в организациях. Сотрудники — это конкуренты, поскольку их нанимают в индивидуальном порядке. Они соперники в борьбе за одни и те же рабочие места, им хочется участвовать в одних и тех же интересных проектах, они претендуют на одни и те же менеджерские должности и конкурируют за одно и то же место на парковке в непосредственной близости от входа в офисное здание. И тем не менее люди объединяются в команды, потому что это приносит им больше радости, повышает шансы на успех и положительно сказывается на результатах оценки работы отдельных сотрудников по итогам года.

Все мы эгоистичны. Но самые умные эгоисты понимают, что в их интересах сотрудничать с окружающими и быть по отношению к ним максимально вежливыми. Это хорошо согласуется с открытием математика Роберта Аксельрода, который заметил, что одной из самых успешных стратегий выживания как с точки зрения теории игр, так и в природе будет стратегия «Око за око». Она заключается в том, чтобы играть честно до тех пор, пока честно играют конкуренты [Mitchell 2009: 217]. Этот вывод также совпадает с наблюдением Кристофера Эвери, что «умение работать в команде — индивидуальный навык» [Avery 2001]. Примерно о том же писала в своих книгах и статьях философ Айн Рэнд, продвигавшая концепцию «добродетельного эгоизма» [Rand, Branden 1970]. И хотя ее жесткая доктрина подвергалась критике с многих сторон, на фундаментальном уровне она была права.

Во всех этих примерах речь идет об одном и том же: «невидимая рука» Адама Смита мягко подталкивает людей к кооперативному поведению, потому что все они стремятся обеспечить для себя наилучшие результаты.

НО есть же люди, которые постоянно принижают своих коллег? Способность сотрудничать не приходит автоматически. Некоторые люди вообще не способны ей научиться. И они не смогут достичь значительных успехов в личной жизни или профессиональной деятельности. Я уверен, что все самые успешные люди на этой планете осознают силу «кооперативной конкуренции» — конкуренции в сочетании с выборочным сотрудничеством.

Группы и границы

Мы видели, что стремление к личному успеху порождает желание сотрудничать. Но что происходит потом?

Когда агенты в сложной системе начинают сотрудничать, они, как правило, образовывают подсистемы — в результате чего организации оказываются построенными по модульному принципу [Richardson 2004b: 79]. В работе «Малые группы как сложные системы» (Small Groups as Complex Systems) авторы описывают четыре способа формирования групп [Arrow 2000: 65]:

• Искусственные группы, создаваемые в плановом порядке какой-либо внешней силой. Например, формируется проектная группа, чтобы создать сайт для любимой собаки генерального директора, а руководители подразделений делегируют в такую группу «добровольцев».
• Учреждаемые группы — их создание также будет результатом плана, однако планирование исходит изнутри группы. Например, определенное число сотрудников собирается вместе и решает создать свой собственный внутренний кейтеринговый бизнес.
• Самоорганизующиеся группы — в них инициатива создания также исходит изнутри, однако формирование группы происходит незапланированно. Например, работающие в компании активные подписчики Twitter могут продвигать нетворкинг с помощью онлайновых социальных сетей.
• Ситуативные группы, возникающие под воздействием внешних по отношению к группе обстоятельств, при этом формирование группы носит внезапный характер. Например, сотрудники вместе застревают в лифте по пути на обед (который им только что доставил новый кейтеринговый сервис). (Было бы интересно посмотреть, что они напишут об этом в Twitter.)

Менеджерам часто поручается создание команд первого типа (искусственные группы). В таких условиях формирование команды и реальное сотрудничество иногда могут быть серьезно затруднены. В этом случае стоит попробовать делегировать ответственность за формирование команды под проект самим сотрудникам (сформировать «учреждаемую группу»).

Чтобы группа могла обоснованно называть себя «командой», необходимо выполнение двух важных условий: 1) у нее должна быть общая цель и 2) команда должна быть отграничена от других команд. Эта граница может быть пространственной, временной и психологической. Определить, кто именно входит в команду, можно по размещению людей в офисе (все члены команды работают в одном помещении), по продолжительности ее существования (например, предполагается, что команда будет действовать начиная с этого момента и до конца следующего года), по наличию в сознании людей общей концепции или объединяющей их предметной области (в команду со всей компании могут быть собраны специалисты по архитектуре ПО) [Arrow 2000: 79]. Когда не достигнуто согласие о границах команды и имеется серьезная неопределенность относительно того, кто входит в нее, а кто нет, — группа сотрудников не может считаться командой просто потому, что эта команда не существует [Hackman 2002: 44].

В своей статье «Управление командами» Хэкмен пишет, что ключом к успешному формированию команд будет наличие границы, которая не должна быть ни слишком закрытой (запрет на вход), ни слишком открытой (потеря сплоченности). Говоря об этом, он прибегает к термину проницаемые границы, который также применяется в теории систем (глава 3 «Теория сложности»).

Группа, выступающая в качестве команды, должна иметь проницаемую границу. Эта граница должна быть для всех вполне очевидной, но также и достаточно открытой, чтобы внутрь системы извне поступали свежие идеи, энергия и ресурсы. Она должна быть ни слишком закрытой, ни слишком открытой. Таким образом, представляется, что в балансировке нуждаются не только соединения внутри системы, но и граница вокруг нее.