Проводите встречи С глазу на глаз

В предыдущих разделах я описал шесть уровней компетенций. Седьмой обеспечивается менеджерами. Возможно, вы и есть такой менеджер.

В своей книге «За закрытыми дверями» Джоанна Ротман и Эстер Дерби описывают, как нужно проводить индивидуальные встречи с сотрудниками [Rothman, Derby 11, 150]. C системной точки зрения регулярные встречи с глазу на глаз полностью оправданны. Они стимулируют обмен информацией в системе и ускоряют получение обратной связи.

Я не считаю нужным повторять здесь великолепные рекомендации, которые дают Ротман и Дерби. Просто советую прочитать их книгу. Но хотелось бы отметить, что многим менеджерам, включая меня, соблюдение графика встреч с сотрудниками дается с трудом. Как и в случае с другими важными видами деятельности, которые трудно поддерживать, есть только одно решение — воспользоваться четырьмя приемами самодисциплины:

1. Осознайте важность проведения встреч с глазу на глаз. Именно поэтому я выделяю для них специальный раздел в этой главе, а вы его читаете.
2. Решите проблему управления своим временем, зарезервировав в своем графике фиксированное время для этих встреч, например по полчаса на одного сотрудника. Проводите индивидуальные встречи в один и тот же день раз в две недели. По моему опыту, так легче не дать другим срочным делам вмешаться в ваши планы.
3. Мой опыт говорит, что о проведении таких встреч практически невозможно забыть. В тех редких случаях, когда со мной это происходило, сотрудники приходили ко мне в кабинет сами.
4. Мотивируйте себя, организуя индивидуальные встречи в разных интересных форматах. Например, можно сходить вместе с сотрудником в кафетерий во время обеденного перерыва, заняться с ним парным программированием и даже обмениваться текстовыми сообщениями, если вам вдруг приходится участвовать в безумно скучном совещании.

Если захотеть, любую рутинную задачу можно превратить в интересную. Но что бы вы ни делали, не игнорируйте необходимость проводить частые индивидуальные встречи — ведь именно сотрудники заставляют биться пульс вашей компании.

Встречи для обсуждения оценок 360°

Из упоминаемого в главе 4 закона требуемого разнообразия следует, что простые метрики никогда не смогут правильно оценить сложную систему. А принцип непрозрачности системы, описанный в главе 6 «Базовые принципы самоорганизации», объясняет, почему менеджер никогда не в состоянии точно оценивать сотрудников. Но тогда как же это делать?

Деминг и другие эксперты по управлению качеством подвергают сомнению объективность оценок работы членов команды с иных позиций. Они утверждают, что невозможно подобрать набор параметров, который охватывал бы все многообразие моделей поведения, которые нужны организации от ее сотрудников. <…> Эмпирические исследования показывают, что менеджеры не способны давать надежные оценки эффективности своих подчиненных в динамике[67].

В моей последней компании процедуру оценки персонала всегда оставляли на декабрь. Менеджеры, обреченные ее проводить, оказываются между молотом и наковальней: для них участие в этом — самый простой способ нарваться на неприятности. Поскольку в процедуре оценки участвует как старший менеджмент, так и рядовые сотрудники и все показывают пальцами в разные стороны, менеджеры среднего звена оказываются ровно посередине. Для них заниматься оценкой персонала такое же увлекательное занятие, как сидеть на границе между Израилем и Палестинской автономией, держа в руках плакат: «Я не поддерживаю ни ту, ни другую сторону. Может, просто обсудим ситуацию?»

Ежегодная процедура оценки персонала никуда не годится по целому ряду причин:

• Людей нельзя оценивать с помощью стандартизированных критериев вроде «пунктуальность», «коммуникационные навыки» или «энтузиазм». Сам характер таких критериев унизителен для оцениваемых и не в состоянии отразить присущую людям индивидуальность и разнообразие выполняемой ими работы [Bobinski 2010].
• Процесс оценки персонала один раз в год сильно запаздывает и поэтому теряет всякий смысл. Невозможно запомнить все, что происходило в течение двенадцати месяцев. А необходимость корректировать поведение людей возникает гораздо чаще [Derby 2010].
• При проведении ежегодной оценки персонала и менеджмент, и сотрудники имеют свои «тайные планы», что делает весь процесс «нечестным и мошенническим» [Culbert 2010].
• И наконец, «от него отдает старомодным, патерналистским и авторитарным управленческим подходом, который рассматривает сотрудников как собственность компании» [Heathfield 2010c].

К счастью, существует правильный метод оценки персонала. Для начала надо внутренне согласиться с принципами, лежащими в основе оценки 360° [Heathfield 2010b]. В первую очередь это утверждение, что ни одна отдельно взятая точка зрения не может объективно оценить работу сотрудника. Следовательно, для того, чтобы точнее измерить его вклад в работу организации, необходимо учитывать множественные оценки, вынесенные разными людьми [Dent 1999: 16].

К сожалению, многие руководители злоупотребляют оценкой 360° именно с точки зрения старомодности, патернализма и авторитарности (рис. 11.2). А это совсем не то, что нужно Agile-менеджеру.

Вот альтернатива получше.

Пригласите всю команду на встречу в неформальной обстановке (например, на обед или ужин в безопасном и привычном месте). Предупредите их заранее, что команда будет оценивать эффективность каждого сотрудника, лицом к лицу.

Вы как менеджер или лидер команды можете предложить начать обсуждение с себя. Это свидетельствует об уважении к сотрудникам и отсутствии у вас страха. Такое начало также помогает снять напряжение, которое первое время неизбежно будет витать в воздухе. На вашем примере люди поймут, чего им ожидать (и как себя вести), когда наступит их очередь получать обратную связь. Еще один важный момент: вы должны поблагодарить каждого сотрудника, решившегося дать вам открытую, ценную и конструктивную обратную связь. Потому что быть честным иногда очень нелегко. Вы должны вознаграждать людей, способных на такое поведение.

Попросите кого-либо из сотрудников задать всем остальным вопросы о вашей эффективности и при этом вести запись ответов. Когда ваша личная оценка 360° будет завершена, переходите к сотруднику, сидящему рядом с вами. Вести записи в этом случае можно попросить еще одного сотрудника.

Зачем вам вообще проводить совещания для обсуждения оценок 360°? Чем этот способ лучше, чем традиционные методы?

• Люди получают возможность обсудить проблемы с чьим-либо поведением, при этом становится очевидно, действительно ли большинство членов команды считают это проблемой. Не имеет смысла документировать «проблемы», которых большинство не видит.
• Если ситуация неясна, сотрудник имеет возможность задать вопросы и прояснить ситуацию, чтобы лучше понять, в чем состоит проблема. Иногда стоит попросить привести конкретные примеры, если критика кажется слишком абстрактной. Или же потребуется всего лишь ответить и прояснить обстоятельства, вызвавшие то или иное его поведение, в результате чего ситуация предстанет совершенно в ином свете. Иногда между воспринимаемой и реальной проблемой имеется существенная разница.
• При личном общении люди вынуждены быть более справедливыми и проявлять больше понимания. Слишком легко критиковать других за их спиной. Гораздо правильнее и цивилизованнее привлечь внимание человека к его проблемам лицом к лицу. Присутствие других членов команды помогает составить более объективное представление, которое не будет искажено в результате предубежденности или из соображений мести.
• Высока вероятность, что в ходе обсуждения участники начнут оценивать друг друга по одинаковому набору параметров. Никто не совершенен, и всем полезно больше узнать о себе. Члены команды увидят несправедливость в том, что на кого-то обрушивается больше критики, чем на остальных. Поэтому, скорее всего, люди захотят, чтобы количество критики было сбалансированным.
• Вы можете проводить совещания для обсуждения оценок 360° несколько раз в год, чтобы людям не приходилось мучительно вспоминать, что именно происходило во время предыдущего обсуждения. А раз в год вы можете попросить сотрудников заполнить официальные формы и отдать их вам, чтобы вы могли их подписать и передать в отдел HR. Это будут действительно оценки 360°, а не ваши личные оценки каждого сотрудника.

Естественно, я советую проводить обсуждение в формате 360° только при условии, что члены команды относятся друг к другу с доверием и уважением. Если сотрудники не способны давать или принимать открытую, честную и конструктивную обратную связь, вам сначала нужно заняться решением других проблем.

Последнее такое обсуждение, которое я проводил со своей командой, оказалось одним из самых продуктивных событий за много месяцев. Сотрудники рассказали мне много такого, чего я за собой совершенно не замечал. В ходе совместного обсуждения мне удалось точнее сформулировать свои претензии к некоторым членам команды. Мы все были очень довольны, что нам удалось откровенно поговорить друг с другом. А заодно мы вместе поужинали, пережили возникавшие в ходе обсуждения неприятные моменты, выпили и повеселились.

Повышайте стандарты

Каждый раз, когда я приезжаю в Соединенные Штаты, мне приходится тратить время, а также физические и интеллектуальные усилия на перевод одних стандартов в другие. Я конвертирую доллары в евро и наоборот, мили в километры, галлоны в литры, а часы до и после полудня в 24-часовой формат. У меня скопилось уже по меньшей мере четыре электрических адаптера, потому что иногда я забываю взять их с собой в поездки. И это несмотря на то, что они указаны в чек-листе вещей, которые нужно взять с собой. (Возможно, вы задаете себе вопрос, зачем вам советы такого человека, когда речь идет о компетентности…)

Несмотря на такого рода затруднения, с которыми приходится иметь дело путешественникам во всем мире, я не считаю, что ООН должна принять резолюцию и ввести обязательные для всех общемировые стандарты, касающиеся розеток, валют и единиц измерения. Различные части сложных систем всегда будут стремиться к оптимизации в своих интересах, а следовательно, местные системы стандартов в разных странах изменятся только тогда, когда такой переход окажется для этих стран оптимальным. Именно это произошло в Европе: шестнадцать стран добровольно перешли на новую единую валюту, потому что решили, что открывающиеся в этой связи перспективы и соображения долгосрочной экономии ресурсов перевешивают однократные затраты на такой переход. Другие европейские страны приняли решение пока воздержаться от этого шага, потому что, с их точки зрения, издержки (финансовые, политические и культурные) перевешивают возможные выгоды.

Обычно стандартизацию не стоит навязывать. Не понадобилось никакое мировое правительство, чтобы миллиарды людей по всему миру приняли 24-часовой формат при измерении времени, григорианский календарь, английский язык или правостороннее движение. Конечно, при этом остаются и многочисленные отклонения от международных стандартов. Положительная обратная связь приводит к принятию стандартов только тогда, когда это сулит определенные выгоды.

Когда мы оцениваем свою эффективность, мы также сравниваем ее с определенными стандартами. В прошлом такие стандарты устанавливались менеджерами, которые фиксировали их на определенном уровне. Но самоорганизующиеся команды могут самостоятельно этим управлять. Их стандарты более динамичны, поскольку по мере развития компетенций люди могут сами пересматривать эти стандарты в сторону повышения [Thomas 2000: 31].

При разработке ПО предметом обсуждения между лидерами компетенций и сотрудниками в этом случае становятся их собственные стандарты, а не те, что навязаны менеджерами. К числу стандартов, устанавливаемых командами самостоятельно, могут относиться протоколы взаимодействия с пользователями, система именования файлов, требования, предъявляемые к коду, структура файлов, используемые инструменты, протоколы регистрации ошибок, правила безопасности [Poppendieck 2007: 193]. Исчезает необходимость в стандартизации сверху вниз, проводимой менеджментом. Но стандартизация снизу вверх произойдет только в том случае, если цели и контрольные показатели не оставляют у сотрудников никаких сомнений, что оптимальнее будет внести изменения в процесс своей работы.