О внешней среде, продуктах, размерах организаций и людях

Меня часто спрашивают: «Как мне структурировать мой бизнес и мои команды»? (Вообще-то меня никто не спрашивает, но, может быть, такие вопросы появились после прочтения предыдущей главы.) К сожалению, простого ответа на них не существует. По крайней мере правильного простого ответа. С таким же успехом можно спросить: «Как выглядит оптимальная форма для биологического вида?» Сама постановка вопроса бессмысленна. Нельзя утверждать, что форма морских звезд имеет преимущества перед формой паука. Оба вида существуют и нашли себе нишу, обеспечивающую их выживание. Паук не может жить в море. А морская звезда не выживет у меня в подвале. То же самое относится к организациям. «Оптимальная» структура зависит от внешней среды, в которой компании необходимо выживать.

Таким образом, мы видим, что в современных условиях не существует решений, не зависящих от времени или контекста. Это также распространяется на организационные структуры. В той же степени, насколько верен этот тезис в целом, не существует — и, скорее всего, никогда не будет существовать — универсальной организационной структуры, обеспечивающей максимальную общую эффективность[75].

Но структура компании зависит не только от среды, в которой эта компания функционирует. Вторым фактором организационных изменений будет производимый ею тип продуктов. Закон Конвея гласит:

Организации, занимающиеся проектированием систем... обречены производить системы, являющиеся копиями коммуникационных структур этих организаций[76].

Из этого интересного наблюдения Конвея легко сделать вывод, что организации должны быть адаптированы к тем типам продуктов, производством которых они занимаются [Poppendieck 2009: 67]. Следовательно, вторым драйвером организационной структуры будут разрабатываемые данной компанией продукты.

Третьим фактором, влияющим на организационную структуру, будет размер компании. По мере роста компании периодически нуждаются в реструктуризации, чтобы своевременно приводить организационную структуру в соответствие со своим размером, в том числе в случаях, когда внешняя среда и тип производимых продуктов остаются неизменными.

Как правило, каждый раз, когда размер компании увеличивается на 50%, необходимо задуматься, не появилась ли необходимость в структурных изменениях. К моменту, когда размер компании увеличился вдвое, соответствующие структурные изменения должны быть уже завершены[77].

И наконец, последним фактором, влияющим на организационные изменения, будут люди. Не случайно появление новых менеджеров и новых команд (даже если больше ничего не изменилось) часто имеет своим результатом реструктурирование компании. Разным людям нужны разные структуры.

Изменения во внешней среде, типах продуктов, размере компании и привлекаемых людях — все это приводит (или должно приводить) к изменениям в структуре организации. Бизнес, который не меняется вместе с обстоятельствами, оказывается заключенным в своем мире внутри непроницаемой капсулы, и в этом мире масса усилий расходуется на выполнение действий, не имеющих никакой ценности. Знаменитым примером этого феномена будет закон Паркинсона, в соответствии с которым «работа заполняет все время, отведенное на нее». Если вовремя не отказаться от структур, существующих в организации по привычке, они будут продолжать придумывать для себя новую работу только потому, что располагают мощностями для ее выполнения.

Люди, с которыми я работаю, знают, что я не против регулярных изменений команд и подразделений. Это, конечно, не значит, что изменения должны превратиться в самоцель. Но я также не считаю, что структуре нужна стабильность ради стабильности. Когда я перехожу на другую работу и покидаю компанию, меня не слишком беспокоит, что сменивший меня менеджер захочет пересмотреть мое «наследие» и внести организационные изменения. Времена меняются вместе с новыми конкурентами, новыми продуктами, новыми сотрудниками и новыми менеджерами. Я бы забеспокоился, если бы мой бизнес вдруг перестал реагировать на такие изменения.

Я не думаю, что менеджерам требуется обзор лучших организационных диаграмм. Что им действительно нужно — это совет о том, как добиться приспособляемости. Все виды различны, но объединяет их одно: принцип приспособляемости встроен в их ДНК. Вот то, что мы ищем. Мы хотим знать, как сделать бизнес приспособляемым, так чтобы организация могла приобретать разные структурные формы в зависимости от контекста, продуктов, размеров и людей.

При чтении книг, посвященных организационным структурам, я заметил, что многие из них включают описание «стандартной» иерархической функциональной организации, а затем переходят к обсуждению «альтернативных» структур, которые, по мнению авторов, более эффективны [Augustine 2005]. В других книгах порой приводятся различные организационные архетипы или «формы», возникающие под воздействием внешней среды [Mintzberg 2009: 106]. Я попытаюсь применить другой подход и приведу несколько рекомендаций для адаптивных организаций, которые вы сможете использовать для выращивания собственных организационных структур.

По моему мнению, ситуация аналогична тому, как существует несколько удачных базовых биологических форм, имеющих огромное количество вариаций. Ни одна из них сама по себе не будет предпочтительной. Морская звезда не лучше, чем паук. Хотя должен признаться, что пудели мне нравятся больше, чем чихуа-хуа.

Сначала подумайте о специализации…

Предположим, вы издатель журнала о кулинарии. Это глянцевый журнал с рецептами, обзорами ресторанов, множеством фотографий дорогой посуды и столовых приборов, а также звезд, занятых поеданием устриц. Журнал выходит ежемесячно, и огромное количество рецептов, обзоров и фотографий стоят в очереди на появление в следующем выпуске. Сдача номера в печать всегда вызывает стресс у всех участников процесса. Звезды все никак не могут назначить время для кулинарной фотосессии. Шеф-повара жалуются на качество фотографий с их кулинарными шедеврами. А некоторые рецепты настолько плохи, что вы не стали бы их готовить даже для соседской собаки.

И вот к вам подходит главный редактор и говорит, что у него есть решение всех проблем. По его словам, оно очень простое и эффективное. Оно называется генерализация. Различные роли, которые исполняют сотрудники журнала, сольются в единую роль с названием «член команды». Никаких специалистов больше не будет, а все станут делать то, что необходимо, чтобы журнал выходил в срок. Авторам статей отныне будет разрешено проводить фотосессии, если они вдруг окажутся поблизости от какой-нибудь звезды. Любой шеф-повар (при условии, что у него остался хотя бы один палец на руках) сможет писать ресторанные обзоры. А если фотографам удастся закончить свою работу пораньше, они могут помочь с написанием статей и рецептов. С такой командой специалистов широкого профиля никаких проблем с выходом очередного номера больше не будет (рис. 13.1). Ну как? Вы согласны?

Я бы сказал главному редактору, что он рехнулся. Если я лежу на операционном столе и мне делают подтяжку глаз, буду ли я просить операционную сестру заняться мной, потому что хирург опаздывает? Скажу ли я ей «А заодно удалите мне гланды»?

В принципе, генерализация — прекрасная идея. Но специализация — это ваш первый друг. Исследования подтверждают, что команды специалистов эффективнее, чем команды, составленные из генералистов [Anderson 2004: 271]. Если мы включаем в команду только последних, то игнорируем все, чему человечество научилось за последние 235 лет — с того самого момента, когда Адам Смит показал, что специализация ведет к повышению производительности и процветанию. Специализация объясняет, почему разработчики софта сами не пекут себе хлеб, не шьют одежду и не выращивают еду (конечно, бывают исключения, но их не так много). Чем крупнее экономика или организация, тем больше людей хочет (и может) специализироваться в той области, к которой у них больше всего способностей. Этот механизм доказал свою эффективность, причем не только в случае отдельных индивидуумов, но и в масштабах всего мира.