Етико-психологічні основи взаємин керівника і підлеглих

Ефективність, успіх роботи організації багато в чому залежать від її керівників, визна­чаються їхніми поведінкою і моральними якостями. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє пра­цювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів че­рез поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами.

Існує два підходи до оцінки діяльності керівника. Перший (класичний підхід) полягає в тому, що керівники оцінюються за професійними і діловими якостями. Другий акцентує увагу на особистісних якостях керівника, стилі його поведінки. Абсолютизація того чи іншого підходу призводить до зниження управлінської діяльності та ефективності діяльності організації в цілому. Поєднання професійних, ділових та особистісних якостей є умовою успішної діяльності менеджера (керівника).

Так, одна з японських газет свого часу провела інтерв’ю з пре­зидентами великих компаній щодо того, які якості й стандар­ти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; пер­спективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та настанови; готовність ви­слуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим став­ленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовува­ти людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи.

Американськими ученими К. Томасом і Р. Кілменном розроблена методика, яка дає змогу менеджеру обирати стратегію поведінки і спілкування в організації.

· Протистояння (суперництво) – керівник намагається залишити за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть теплими.

· Партнерство – керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є ефективною, бо вона вибу­довується на основі поваги до людей.

· Компроміс – керівник прагне досягти успіху, займаю­чи середню позицію між протистоянням та партнерством. Од­нак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завж­ди є результативною.

· Уникнення – керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань. Це буває при його недостатній професійній компетентності.

· Прилаштування – керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим чином й отримати позитивні результати.

На практиці спілкування менеджера-керівника з підлегли­ми відбувається у відповідних формах:

· субординаційній. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже вирізняється інтелектуальними характеристиками, або, навпа­ки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівни­ком та підлеглими;

· службово-товариській. Це спілкування відповідає вста­новленим службовим ролям і розмежуванню професійних по­вноважень. Таке спілкування керівника характеризується по­вагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;

· дружній. У разі такої форми спілкування відбувається “розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втра­чається контроль за виконанням професійних обов’язків та станом виробництва.

Вибір стратегії і тактики поведінки та спілкування керівника повинен визначатися завданням менеджменту. Приклад такого завдання чітко сформульований в словах А. Моріта (Sоny) [14]:

 

Однією з найважливіших умов успішності керівника є його комунікативна компетентність, яка визначається тим, як він вміє приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію; зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано переко­нувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та підтримувати своїми діями довіру.

Однією з причин невиконання підлег­лими поставлених завдань, виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату є відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими. Тобто є проблема в досягненні єдності позицій менеджера та підлеглого. Для того, щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задо­воленню певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприйма­ють і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчу­вають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано сприй­мають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення.

Однією з важливих якостей менеджера-керівника є уміння попереджувати конфлікти, а у разі виникнення – аналізувати і вирішувати їх.

У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими), конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посе­редника найчастіше доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20% свого робочого часу на запобі­гання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15% робочого часу менеджера.

У менеджера часто бувають ситуації, коли доводиться критикувати підлеглих, ро­бити їм зауваження. Менеджеру слід навчитися критикувати людей таким чи­ном, щоб не викликати у них образу і гнів. Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою [26]:

· допомогти ділу – критика стосується суті справи і ви­словлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;

· показати себе – використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;

· зведення рахунків – той, хто критикує, начебто піклуєть­ся про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;

· перестраховування – використовується як засіб завуальовування своєї невпевненості;

· упередження заслуженого звинувачення – використо­вується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;

· контратаки – це негативна реакція на критичне заува­ження;

· отримання емоційного розряду – деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Дослідження показують, що найкраще сприймають люди конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до люди­ни та віра в її здібності, знання та досвід.

У світовій практиці менеджменту є правила, які забороня­ють певні дії керівників, бо ті порушують етичні або морально-психологічні вимоги до спілкування. Серед них такі:

· не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;

· не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи подолання недоліків;

· не можна принижувати гідність людини, треба аналізу­вати її дії;

· не можна висувати претензії до працівника у присутності інших, краще висловлювати їх наодинці;

· не слід боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;

· у разі негативної оцінки мову слід вести лише про ре­зультати діяльності працівника, а не про його особистість;

· не варто обмежувати самостійність і свободу людей, слід довіряти їм і сприяти розвитку у них ініціативи, бажанню ге­нерувати ідеї та ін.

Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. Становлення керівників відбувається методом пошуку та помилок, набуттям власного досвіду. Практика формування сучасного менеджера показує, що значно важче, порівняно з переоснащенням виробництва та розвитком сучасних технологій, дається перебудова психології людей, які не звикли працюва­ти у жорстких умовах ринку.

Уже є перші спроби узагальнити якості та стандарти пове­дінки українських керівників нового часу, проте етичний бік їхньої роботи, психологічні механізми взаємин з підлеглими поки що опрацьовані недостатньо.

Основні поняття і ключові слова: керівник, підлеглий, стратегії поведінки і спілкування, форми спілкування, конфлікти, взаєморозуміння, критика.

3.2 Етико-психологічні засади взаємин з клієнтами та партнерами по бізнесу

Просування товару на ринок є одним з найважливіших обо­в’язків менеджера. Для того щоб успішно здійснювати його продаж, менеджер повинен розробляти стратегію спілкування та взаємодії з клієнтами. Для цього йому необхідно відповісти на такі запитання: “Що я знаю про клієнта? Які у нього потре­би? Яка інформація допоможе краще задовольнити потреби клієнта? Як клієнт оцінює організацію та її товар, її сильні та слабкі сторони? Як можна закріпити відданість клієнта своїй організації і завдяки цьому збільшити прибуток? У чому кон­куренти досягли більших успіхів і за рахунок чого?” Відповіді на ці запитання багато в чому залежать від знань менеджера про психологічну природу клієнтів та вміння спілкуватися з ними [26].

Актуальність цієї проблеми зумовила появу нової концепції управління маркетингом – маркетингу стосунків, який передба­чає спрямованість маркетингової діяльності організації на встановлення довгострокових, конструктивних взаємин з потен­ційними клієнтами. Таким чином, крім дослідження ринку, планування, стимулювання збуту у менеджера з’являється ще одна важ­лива функція – взаємодія з покупцем.

Відомо, що в багатьох сферах бізнесу 80 – 90% доходу формують постійні клієнти. І тому завдання кожної організації, кожного менеджера зокрема – утримати насампе­ред постійних клієнтів і, звичайно, залучити до співробітни­цтва нових. Шмінке Дон у своїй книзі “7 принципів Древніх Самураїв або Кодекс керівника” зазначає:

За оцінками американ­ських спеціалістів, лише 40% поразок у бізнесі припадають на неправильну оцінку ринку та конкуренцію, а причиною 60% є неправильна взаємодія з клієнтами, неврахування того, що їм потрібно і саме зараз, і яку ціну вони готові заплатити.

До основних форм спілкування менеджера з клієнтами фахівці відносять:

· опитування різних груп населення, телемаркетинг;

· створення так званих “фокус-груп” з числа постійних клієнтів, з якими обговорюються проблеми, що стоять перед фірмою, та можливі шляхи їх вирішення;

· проведення конференцій, презентацій тощо;

· персональне спілкування з клієнтами.

Саме остання форма спілкування приваблює клієнтів най­більше і дає більш надійну інформацію для організації. На­приклад, американська компанія “Професіонал Ексгібітс Графікс” щомісяця надсилає від 300 до 400 контрольних листів клієнтам. Потім одному відсотку з них телефонує особисто топ-менеджер цієї компанії, вислуховує їх побажання. Як правило, до 95% з цих побажань клієнтів задовольняються. Менеджер перекона­ний у тому, що варто витратити свій дорогоцінний час на таке спілкування, бо повернення або ощасливлення клієнта прине­се величезні дивіденди для компанії.

Використовуючи названі та інші форми спілкування мене­джери отримують інформацію про потреби клієнта, мотивацію його звернення до їхньої організації; рівень задоволеності сподівань клієнта; поведінку клієнта до і після купівлі продукту та ін.; думку про різні аспекти діяльності організації (асорти­мент послуг, цінову політику, зручність розташування філій тощо). Оскільки основою дій клієнтів є певний мотив, то й дослідження менеджер повинен починати з вивчення мотивів поведінки клієнтів.

Оцінка клієнтом роботи організації, подальше співробітни­цтво з нею залежать від того, як результати взаємодії з її праців­никами збігаються з його попередніми сподіваннями. Обслу­говування, яке не відповідає сподіванням, людина найімовір­ніше назве “поганим”. Обслуговування клієнтів – це особливе явище, яке значною мірою стосується сфери почуттів. Його не можна виміряти як звичайну річ, його зразок не можна пока­зати покупцеві, до нього не можна доторкнутися. Той самий сервіс по-різному сприймається людьми, навіть одного куль­турного рівня. Водночас той самий сервіс сприймається по-різному тією самою людиною залежно від її настрою в момент отримання послуги. Та структура, зазначають відомі спеціа­лісти з маркетингу, при побудові якої не були прийняті до ува­ги почуття людей, що повинні приводити її в дію, навряд чи зможе виконати ту роль, якої від неї чекають [26].

Проведені дослідження свідчать, що, наприклад, рівень повторної купівлі банківської послуги для клієнта, який отримав задо­волення від стосунків з банком, становить 92%, у тих, що отримали незадоволення, але його не афішували, – 78%. Якщо клієнт звернувся до банку зі скаргою і отримав задоволення від отриманої відповіді, то рівень повторної купівлі для нього до­рівнює 91%, у разі незадоволення від відповіді рівень впаде до 46%. З цього видно, що через незадоволеність діями менедже­ра клієнти можуть перейти на обслуговування до іншої органі­зації. За даними англійських соціологів 81% незадоволених клієнтів, з якими менеджери банку розглядали конфліктні ситуації, залишилися задоволеними навіть тоді, коли питання було вирішене не на їхню користь. Але вони позитивно оціни­ли ту увагу, яку було виявлено до них.

Втрата клієнтів є небезпекою для будь-якої організації, тому що створює їй антирекламу. За результатами амери­канських досліджень 70% опитаних респондентів (понад 3000 осіб) змінили магазин, в якому обслуговувалися, через те, що з ними погано поводилися продавці та менеджери. Отже, клієнт виявляє задоволення спілкуванням з організацією тільки тоді, коли воно відбувається в умовах психологічного комфорту і він отримує позитивні емоції. Бажано пам’ятати, що людина на 90 відсотків приймає рішення про купівлю на рівні емоцій і лише на 10 відсотків – на рівні свідомого роз­рахунку, логіки.

Є деякі прийоми, які психологи рекомендують використо­вувати в роботі з клієнтами при продажу їм свого продукту. Серед них такі, що сприяють створенню у людини доброго настрою і стимулюють не тільки купівлю конкретного товару, а й до продовження взаємин. Для цього слід частіше посміха­тися, дивитися клієнту в очі, називати його по імені, виявляти до нього свою увагу, повагу та симпатію, свою доброзичливість та добрий настрій, говорити з тією ж швидкістю та в тому ж голосовому регістрі, що й він, поводитись спокійно і невимушено, мати охайний вигляд.

Взаємодія між учасниками продажу-купівлі відбувається, зазвичай, у вигляді переговорів. При цьому важливим є ставлення клієнта до організації та до її менеджерів. Відомо, якщо є до них довіра, рішення про ку­півлю приймається швидше.

Колишній віце-президент з маркетингу компанії ІВМ Ф. Роджерс зазначає “Мати справу з компанією, яка не зорієнто­вана на клієнта, – це втрачений час і нерви. Ви це відчуваєте, якщо телефонуєте в компанію і ще не встигли представитися та привітатися, а вам кажуть: “Заждіть”. У приймальній офісу Вас вилають за те, що Ви своїм запитанням заважаєте приватній бесіді, і відішлють шукати якогось працівника на іншому кінці коридору чи на інші поверхи, конкретно не кажучи, де саме. Повз Вас пройде десяток працівників, але жоден не запропо­нує допомогу. Якщо Ви помилилися, то тут з Вами будуть роз­мовляти так, начебто Ви їх пограбували. Якщо працівник не відповідає на телефонні дзвінки та на листи, якщо в останню хвилину і без поважних причин відміняє зустріч або спізнюєть­ся, то яку думку про цю компанію матиме клієнт? Він не буде впевненим, що тут своєчасно та якісно виконають його замов­лення. І з такою компанією він ще раз навряд чи захоче мати справу”.

Тому для ефективного спілкування з клієнтами необхідно, щоб менеджери були тактовними та ввічливими, а найголов­ніше – точними у виконанні своїх обіцянок. Не можна демон­струвати клієнтові свою надмірну зайнятість, безперервно роз­мовляючи по телефону, весь час виходячи в інші кабінети тощо. Якщо призначено зустріч, то не можна на неї запізнюватися. Якщо прийнято якесь рішення, то його треба дотримуватися. На всі телефонні дзвінки та листи необхідно давати обов’язко­ву, своєчасну і вичерпну відповідь. Звичайно, такі вимоги сто­суються як працівників організації, так і клієнтів. Якщо таке ставлення буде з обох сторін, то й взаємини будуть приємними для кожної з них.

У відомих фірмах світу формується така лінія поведінки працівників, щоб, вступаючи у контакт з клієнтом, вони усві­домлювали себе єдиним у його очах представником компанії і при цьому знали, що від їхньої поведінки і від того, яке зали­шилося у клієнта про них враження, залежатиме його думка про організацію в цілому. Основне правило – дати зрозуміти кожному клієнту, що його цінують незалежно від обсягів коштів на його рахунку. Роздратування та неприязнь, які викличуть у клієнта байдуже ставлення до нього з боку окре­мого працівника, можуть призвести до втрати вигідного клієнта. До того ж один невдоволений клієнт передає своє не­задоволення в середньому дев’ятьом іншим, а вони, в свою чергу, ще іншим.

Відомий автор американських економічних бестселерів Пол Хокен вважає, що менеджер до продажу свого продукту пови­нен ставитися як до улюбленого дерева, турботливо вирощую­чи, підживлюючи його, даючи йому світло та тепло. Тоді дерево принесе плоди і почне давати добрий врожай. Але не слід при цьому забувати, що довкола ростуть дерева, які належать іншим людям. І якщо на вирощування плодів доводиться ви­трачати 40% коштів та фізичних зусиль, то, щоб продати про­дукт своєї праці з вигодою для себе, тобто на спілкування з клієнтами, треба витратити 60% коштів та зусиль. Продаж – це спілкування між людьми, під час якого кожна сторона вра­ховує свої інтереси, відіграє певну роль, використовує свої мож­ливості і докладає зусиль, щоб умови проведеної операції були для неї вигідними.

Основні поняття і ключові слова: клієнт, партнер, маркетинг, форми спілкування менеджера з клієнтами.

3.3 Гендерні засади ділових відносин

За останні декілька десятиліть етичні та психологічні засади функціонування ділового життя зазнали серйозних змін. В першу чергу це стосується питання “ділової жінки”. Ми стали свідками швидкого просування жінок на високі професійні пости в корпораціях та до числа власників компаній та фірм. Але проблема гендерної рівності ще далека до свого вирішення.

Гострою залишається ґендерна ситуація в Україні. Маючи непоганий рівень освіти, українські жінки перебувають у складних умовах для досягнення кар’єрних висот та успіхів у бізнесі, політиці, науці. На це вказує позиція України у швейцарському рейтингу. За рівнем “можливостей в економіці для жінок” (Economic Participation and Opportunity) наша держава посідає лише 43 позицію.

У резолюції Ради Європи, оприлюдненій 31 січня 2011року, до ситуації жінок в Україні й дотримання принципу ґендерної рівності була висловлена низка серйозних зауважень та запропоновано запровадити моніторинг дотримання прав жінок в Україні. Таке рішення було обумовлене рядом принципових зауважень: слабким представництвом жінок у Верховній Раді, повною відсутністю їх в уряді. Крім того, в резолюції згадано формальний підхід до формування державних програм, нерозуміння базових питань прав жінок з боку високопосадовців й поширення ґендерно-дискримінаційної та сексистської зовнішньої реклами.

Експертами Світового економічного форуму у Давосі (25-30 січня 2012 р.) відзначене кричуще становище українок у політиці − 105 місце за рівнем політичних повноважень для жінок. Тут Україну випередила навіть Танзанія, Ангола і Гондурас. Наприклад, якщо протягом усіх чотирьох скликань жінки в парламенті − Верховній Раді незалежної України − становлять від 3 до 8 відсотків, то в парламентах ЄС: У Фінляндії – 61 %, Швеції – 55 %, Німеччині – 37 %.

Фахівці Міжнародної фінансової корпорації (IFC) дійшли висновку, що в Україні жінкам значно складніше вести бізнес. Жінкам важче розпочати бізнес, бо немає доступу до ресурсів. Приватизація в Україні фактично пройшла повз жінок і 95 відсотків капіталу зосереджено в руках чоловіків, а у жінок лише 5 відсотків.

Лише 6 відсотків жінок-бізнесменів керують великим бізнесом, підприємствами з понад 250 співробітниками. Бізнесом у промисловості займається 2% жінок. Найбільша група жінок-підприємиць - предпенсійного й пенсійного віку. Для них бізнес, як правило дрібний, кустарний, є просто засобом виживання. Є суттєва різниця і в заробітній платі жінок і чоловіків за працю рівної цінності.

У свідомості суспільства, особливо чоловічої половини, існують стереотипи, які заважають реалізації ідеї гендерної рівності в діловій сфері.

Поняття стереотипу визначається як стандартизований, стійкий, емоційно насичений, ціннісно визначений образ, уявлення про соціальний об’єкт. Стереотип виступає реальним засобом відтворення певного типу ґендерних відносин, оскільки на мовленнєвому, ментальному і поведінковому рівні фіксує “очікування” соціуму і нормативну відповідь індивіда.

Ґендерний стереотип – це спрощений, стійкий, емоційно забарвлений образ поведінки і рис характеру чоловіків і/чи жінок. Стереотипи проявляються в усіх сферах життя людини: самосвідомості, міжособистому спілкуванні, міжгруповій взаємодії.

Ґендерні стереотипи визначають статусні характеристики чоловіків та жінок, закріплюючи домінуюче становище чоловіків і дискримінаційні практики щодо жінок.

Основні стереотипні погляди на жінку в патріархальному суспільстві можна сформулювати так:

· жінка не повинна бути розумною (розум жінки полягає в тому, щоб приховувати його від чоловіка);

· у жінки існує особливе жіноче щастя (аби вдома з дітьми і чоловіком все було добре);

· жінка повинна підлаштовуватися під чоловіка, забезпечуючи йому спокій і комфорт (що і як треба зробити, щоб чоловік був задоволений);

· жінка повинна терпіти і зберігати важкі для неї стосунки (тобто миритися з насиллям стосовно неї і дітей, заради яких часто і декларується збереження сім’ї);

· жінка повинна мати обов’язковий набір психологічних якостей (добра, ніжна, слухняна, залежна, м’яка, слабка тощо);

· жінка повинна бути красивою, доглянутою (при цьому експлуатація жіночого образу в рекламі модного одягу, косметики та інших товарів), щоб добре влаштуватися в житті, тобто вдало одружитися;

· жінці дозволяється відкрита емоційна реакція і навіть прояв вербальної агресивності, капризність. Вважається, наприклад, що чоловік повинен бути витриманим, врівноваженим, безпристрасним у взаєминах з іншими людьми. М. Джекмен і М.Сентер виявили, що лише 22% чоловіків вважають, що обидві статі однаково емоційні.

· жінка має бути молодою і не обтяженою дітьми, щоб успішно просуватися в кар’єрі.

Ґендерний стереотип перш за все спрямований на повторення вже відомих моделей співіснування двох статей, оскільки може забезпечити ефективну взаємодію у подібній до колишніх умов ситуації. Наслідки деструктивного вияву ґендерних стереотипів є досить помітними зокрема і в сучасному українському суспільстві.

Якщо ж визначати стереотипи, які заважають реалізації ідеї ґендерної рівності і в діловій сфері, то серед них можемо виділити такі:

· небажання чоловіків допускати в діловий світ жінок;

· перешкоди кар’єрному зростанню за гендерним принципом;

· сприйняття жінки, яка займає керівну посаду, чоловіками- менеджерами як конкурента;

· скептичне ставлення чоловіків-адміністраторів до жінок-менеджерів;

· надання переваги підлеглими чоловікові в ролі боса;

· засудження жінки-менеджера зі сторони близьких, друзів та інших жінок;

· наявність ґендерних конфліктів в організації, які викликані тим, що чоловіки-підлеглі не визнають за жінкою права керувати, оскільки вона жінка;

· більші можливості у чоловіків знайти добреоплачувану роботу;

· нав’язування жінкам мускулінного ділового стилю;

· наявність сексуальних домагань на роботі з боку чоловіків щодо жінки та ін.

Як же в цій ситуації гендерної нерівності ведуть себе жінки? Вони вдаються до, так званих, захисних стратегій. Приведем декілька прикладів:

· “занадто активне функціонування на роботі”, тобто жінки проводять на робочому місці більше часу, ніж чоловіки, аби довести, що вони хороші спеціалісти;

· “фемінний стиль”: використання специфічно жіночих способів ділових переговорів з чоловіками (наприклад, кокетство, лестощі, применшення своїх здібностей);

· “робота за сценою”: жінки частіше за чоловіків беруться виконувати роботу, яка не оплачується; залагоджують конфлікти, проводять додаткові заходи;

· “материнські здібності”: по відношенню до колег-чоловіків (особливо з високим посадовим статусом) жінка виступає в ролі турботливої матері: вона уважно вислуховує їх проблеми, піклується про них і, в такий спосіб, домагається зміцнення свого впливу в організації;

· застосування “маски”: жінки приховують своє приватне життя, уникають розмов про дітей, щоб не заробити ярлик “менш ефективних співробітників” (до цієї стратегії особливо часто вдаються жінки, які думають про кар’єру керівника).

Як бачимов діловій сфері існують серйозні гендерні проблеми в діловій сфері.

Це стосується, і реалізації на практиці, етикету взаємин чоловіків та жінок в сфері ділових відносин.

Взаємини чоловіка і жінки в службовій обстановці – особлива сфера, дуже складна для формування відповідних принципів формування цих відносин.

Головне в діловій субординації – посада або належність до більш високого посадового рівня. Але належність до тієї чи іншої статі відіграє значну роль в побудові ділових стосунків, кар’єрному зростанні, службовій поведінці і конкретних вчинках.

Визначимо деякі особливості жінок і чоловіків та їх проявлення в діловій сфері, що дасть можливість уникати етичних помилок і конфліктів в процесі ділового спілкування. На думку психологів:

· жінки мають більш витончений смак, ніж чоловіки; чіткіше бачать відмінності в матеріалах, формах, кольорах;

· жінки більшою мірою відчувають острах, побоювання перед керівництвом, ситуаціями та обставинами;

· у жінок емоційне начало бере гору над раціональним;

· жінки менше, ніж чоловіки, орієнтовані на успіх;

· жінки легше адаптуються до нових умов праці, обставин, методів керівництва.

Російський психолог А. Чирикова склала порівняльну характеристику особистих та ділових якостей російських чоловіків і жінок.

У жінок перші позиції (в порядку зменшення значимості) займають наступні якості та вміння:

· вміння: йти на компроміс, гнучко вести переговори, враховуючи позиції інших сторін;

· впевненість у собі і своїй місії;

· вміння діяти в конфліктній ситуації та при загрозі ризику;

· постійна готовність до змін, нововведень;

· здатність швидко робити вибір;

· вміння ефективно використовувати уміння та здібності інших людей;

· здоровий консерватизм;

· вміння протистояти тиску, відстоювати свою позицію;

· вміння жити сьогоднішнім днем, “тут і зараз”.

У чоловіків відзначені такі провідні якості і вміння:

· постійна готовність до змін, до нововведень;

· вміння при необхідності нав’язати свою позицію;

· вміння відчувати себе вільним і отримувати вигоду в рамках прийнятих обмежень і правил;

· вміння ефективно використовувати здібності і уміння інших людей;

· вміння використовувати чужі ідеї для реалізації власних цілей;

· вміння діяти в ситуації конфлікту та загрози ризику;

· вміння справляти враження, налагоджувати і підтримувати стосунки з іншими людьми;

· впевненість у собі і своїй місії;

· вміння протистояти тиску, відстоюючи свою позицію.

То через що чоловіки домінують в бізнесі? Та тому, що вони більше демонструють вміння діяти в ситуації невизначеності і загрози ризику, ефективно використовувати інших людей. А жінки досягають успіху завдяки здатності до компромісу, впевненості в собі, гнучкій поведінки в різних ситуаціях.

Існують відмінності і в мотивації дій. Як показують дослідження, для жінок характерна велика диференціація мотивів, а для чоловіків – актуальними є реалізація більш високих потреб. Складнощі задоволення потреби в самореалізації у жінок ведуть до частих внутрішніх розчарувань і, як наслідок, до невиходу на роботу через хворобу та з інших поважних причин. Це пов’язано із суперечливим прагненням жінок до успішності і в професійній, та сімейній сферах.

Опитування жінок показують, що у професійному самовизначенні їх, в першу чергу, приваблюють можливість активного спілкування, соціальній взаємодії, відносини, що складаються в кампанії. Особисті, комфортні відносини на роботі можуть компенсувати незадоволеність заробітною платою чи неблагополучними сімейними відносинами. Ймовірно, для частини жінок міжособистісні відносини на роботі особливо значимі тому, що допомагають їм у визначенні своєї професійної Я-концепції. Крім того, соціальна підтримка на роботі пов’язана з меншим відсотком депресій і фізичних нездужань у жінок.

На другому місці за значимістю стоїть матеріальна оплата працi, і лише на третьому – інтерес до змісту професійної діяльності.

Що ж до чоловіків, то серед різних орієнтирів вибору кар’єри, вони частіше прагнуть до підприємницької активності, менеджменту, змагальності. Вони відчувають потребу створювати новий продукт, послугу.

Жінки в роботі частіше орієнтовані на незалежність, стабільність, безпеку, професійну компетентність. Крім того, важливим мотивом вибору роботи для жінок є умови праці, санітарно-гігієнічні характеристики діяльності, організація роботи.

Успішність жінки багато в чому залежить від наявності в неї наставника-майстра. Суть проблеми полягає в тому, що не так вже й багато жінок займають положення, яке дозволяє їм керувати, давати поради чи надавати заступництво молодим жінкам за місцем роботи. Коли ж роль наставника бере на себе чоловік, ділові стосунки між ними можуть бути ускладнені, наприклад, потягом один до одного.

Жінка в оцінці власної праці в істотній мірі орієнтована на похвалу чи негативну оцінку з боку інших співробітників. Потрібно зазначити, що для робітниць важливою є не тільки оцінка її професійної компетентності, а й її особистих якостей (в тому числі фізичних достоїнств і недоліків).

Чоловікі орієнтовані на розрахунок, зіставлення фактів, логічний аналіз і раціональний підхід. У жінок своя, жіноча логіка, її дії, рішення продиктовані інтуїцією, ситуаційністю, асоціативністю.

Рисами жіночого характеру є добродушність, м’якість, висока чутливість, емоційність. Властивості характеру чоловіків – самостійність, надійність, схильність до ризику, твердість.

Чоловіки цінують у собі ділові якості, інтелект, мужність. Для жінок важливим є схвальна оцінка їх зовнішності, жіночності, емоційності.

Оскільки жінки більш емоційні, ніж чоловіки, вони частіше виступають “конфліктоносіями”. До конфліктності також призводять максималістські судження жінок.

З іншого боку, перераховані характеристики жінок дозволяють їм краще розуміти інших людей, проявляти до них співчуття. Жінки більш уважні до деталей, але узагальнення, висновки – не завжди їх сфера. Відмінністю також є те, що у чоловіків, краще ніж у жінок, розвинута просторова уява.

Враховування психологічних особливості представників різних статей, дозволять створити сприятливу атмосферу для здорових ділових стосунків.

Проте в сфері ділового етикету існує ряд рекомендацій, що є результатом того, що в деяких випадках перевага віддається жінці:

· жінка перша подає руку для рукостискання;

· жінці рекомендують чоловіка, а не навпаки;

· в службовому автомобілі жінка займає більш почесне місце і першою сідає в автомобіль;

· в службовому приміщенні жінка може прийняти допомогу чоловіка (з урахуванням його більшої фізичної сили) при необхідності пересунути чи перенести меблі або якесь важке обладнання;

· чоловік поступається жінці дорогою.

Багато чоловіків і жінок все ще не знають деяких тонкощів взаємин між собою і тому допускаються помилок ділового етикету. Так на цю проблему звертає увагу у своїй книзі “Бізнес-етикет” Сабат Енн Мері [21].

Помилки чоловіків:

· звертання до жінок-колег зі словами “дорогуша”, “любочка”;

· манера торкатися жінок-колег руками;

· виключення жінок з “кола старих добрих друзів”.

Помилки жінок:

· при відповіді на телефонний дзвінок називати тільки своє ім’я;

· хіхікати, щоб заповнити паузу;

· вести себе не так само дружелюбно з дружинами чоловіків-колег, як з самими колегами;

· використовувати на робочому місці ненормативну лексику;

· телефонувати під час роботи у особистих справах.

Таким чином, належність до тієї чи іншої статі накладає на суб’єктів ділових стосунків додаткові обов’язки з дотримання норм ділового етикету.

Дослідники, залежно від ставлення в організації до жіночої статі, виділяють типи організаційної культури.

· Культура джентльменського клубу. Це культура ввічливих, гуманних, цивілізованих людей, в рамках якої чоловіки-менеджери, ґрунтуючись на патерналістських позиціях, м'яко утримують жінок на певних ролях, не дозволяючи їм піднятися вище. Жінки цінуються на тій роботі, яку виконують, але їм не дозволяють руйнувати бар'єри і займати керівні посад. Спроби жінок наполягати на своїх правах призводять до погіршення доброго ставлення до них.

· Культура казарми. Вона деспотична і властива бюрократичним органи іаціям з безліччю рівнів управління, де жінки займають нижчі щаблі. Така культура дозволяє ігнорувати їхні інтереси і ставитися до них грубо й зневажливо (втім, як і до всіх, хто не володіє реальною владою).

· Культура спортивної роздягальні. У її рамках чоловіки будують міжособистісні відносини на базі специфічних чоловічих інтересів, уявлень і демонструють до жінок відкриту зневагу. Жінок, навіть високого становища, наприклад, які належать до вищого керівництва організації, чоловіки в своє коло спілкування не допускають.

· Культура заперечення відмінностей між статями. Ця культура відюм дає дискримінацію, але водночас не бачить і реальних відмінностей між статями, ігнорує жіночу сутність, традиційні сімейні функції жінок, а тому вимагає від них тих же успіхів, що й від чоловіків.

· Культура помилкового захисту жінок. У рамках цієї культури ідея рів­ності, заснована на загальнолюдських цінностях, підміняється міфами пра рівність. Тут має місце дискримінація у формі заступництва, коли жінок (або слабких взагалі) насильно залучають до активної роботи, виховують них почуття впевненості, постійно нагадують їм, що вони - жертви, які по­гребують допомоги та підтримки.

· Культура тямущих мачо. Зовні дана культура не бере до уваги статеві відмінності, бо на перше місце ставляться просто розумні й енергійні лю­ди, які вміють в умовах жорсткої конкуренції забезпечувати високу еконо­мічну ефективність роботи фірми. Тих, хто не справляється, карають і зві­льняють, причому іноді жінки більш жорсткі і нещадні.