Поведение и особенности национальных культур

 

Читательский клуб, в который ходит моя жена Рут, согласился на публичные чтения первого варианта рукописи этой книги. Одна из участниц клуба, Марсия, прислала мне электронное письмо, в котором благодарила меня и сообщала, что ей понравилось прочитанное. Однако упражнения под заголовком «Ваша очередь» испугали ее.

«А как быть с застенчивыми людьми?» – спросила она.

Я запомнил это. И вспомнил очень неприятный случай, который я всячески старался забыть. Возможно, это была самая прискорбная ситуация в моей преподавательской практике.

Я вел тогда курс постуниверситетского образования по промышленному дизайну, точнее, по дизайну механических устройств. Мы рассматривали одну из их разновидностей, которая называется четырехстержневым механизмом. Я дал студентам задание найти примеры таких механизмов в жизни и по очереди представить ответы у доски. Все шло нормально, пока одна студентка не стала делать свое сообщение, практически не используя терминологию, которую мы применяли в классе. Я показал на изображение ее рисунка, спроецированного на экран (там был нарисован приводной механизм хвостового закрылка самолета), и спросил, как он называется. Она не ответила.

Я рассердился и проворчал: «Это пятая неделя курса. Для меня совершенно неприемлемо то, что вы не можете назвать четырехстержневой механизм. Мы говорили о них дважды в неделю с самой первой лекции. Где вы были?»

Девушка не проронила ни слова. Она ушла в слезах и больше на мои занятия не возвращалась. Он была из Китая, и для нее было особенно унизительным то, что я заставил ее потерять лицо перед сокурсниками. Как только я понял, что натворил, то почувствовал себя очень неуютно. Неделю за неделей я ждал, что она вернется. До сих пор я очень сожалею о том, что не нашел с ней контакта и не протянул ей руку помощи.

Через два года она появилась на моем занятии. Я вел его тогда вместе с Шери Шеппард, которая должна была уделять особое внимание девушкам. В то время Шери была единственным профессором‑женщиной на инженерно‑механическом факультете Стэнфорда. Мы с ней использовали некоторые методики, описанные в этой книге, и занятие прошло очень хорошо. И тут я в первый раз заметил, как застенчива была эта девушка из Китая. Теперь я понял, какой ужас обуял ее, когда ей пришлось выступать у доски перед аудиторией, наполненной молодыми дизайнерами.

Когда у нас проходило последнее занятие по «обратной связи», эта девушка сказала мне: «Сегодня вы были гораздо более приветливым, чем раньше». У меня отлегло от сердца, и я отчасти простил себе свою прежнюю бесчувственность к ее застенчивости.

В Стэнфорде учится много иностранцев. Некоторые приезжают из стран, где принят наступательный тип поведения. Такие слушатели сразу же встраиваются в группу. Другие приезжают из стран, где их учили лишь пассивному восприятию знаний и отношению к преподавателям как к небожителям. Для таких студентов, а также от рождения застенчивых американцев культура и обычаи Кремниевой долины могут стать тяжелым испытанием. Им зачастую трудно самостоятельно продвигать себя, работать в группе, вступать в контакт с незнакомцами, искать и находить помощь, проникать в кабинет преподавателя и выступать перед аудиторией.

Сегодня многие работают, учатся и живут в неродных для них странах. Поэтому и возникают культурные и национально‑психологические противоречия. Особенно внимательным нужно быть в ситуациях, когда вы имеете дело с иностранцами, рожденными в вашей стране и говорящими на вашем языке. Не следует думать, что, если кто‑то хорошо говорит на языке вашей страны, он комфортно чувствует себя в чужой культуре. Когда вы взаимодействуете с такими людьми, помните, что среди них вы можете встретить чужаков, и учитывайте, что им могут не нравиться или быть непонятными многие явления жизни, привычные для вас.

Такие «чужаки» бывают двух типов. Однажды у меня был докторант из Шанхая, который вел себя очень необычно. В те дни, еще до бурного экономического роста в этой стране, китайские студенты направлялись на учебу за рубеж только правительством, которое платило им скромную стипендию. Они жили очень стесненно, учились очень прилежно и обычно передвигались либо пешком, либо, в лучшем случае, на велосипедах. Тот слушатель не вписывался в общие для китайцев нормы. В течение нескольких первых месяцев он купил себе машину. Затем он перестал появляться на наших еженедельных встречах по поводу его диссертации. Когда же он появлялся, то не особенно радовал меня своими успехами.

Я несколько раз делал ему замечания. Однако он продолжал вести себя как прежде. В конце концов это вывело меня из себя. Хотя его рекомендовал мне хорошо знакомый коллега из Шанхая, пора было прекращать эксперимент. Я сказал докторанту, что не желаю продолжать с ним работу и ему стоит найти себе нового руководителя. Он поразил меня, сказав, что я не имею права разрывать с ним отношения таким образом. Тогда я спросил его, какое решение он счел бы правильным.

Он предложил балльную систему, напоминающую систему наказаний Департамента транспорта. Каждому нарушению присваивается определенное число баллов. При превышении установленного предела вы теряете права.

Предложение рассмешило меня, и я не отверг его. Удивительно, но сразу после этого учащийся разительно изменился в лучшую сторону. Он ни разу даже близко не подошел к рубежу «потери прав». Он окончил докторантуру в положенный срок со вполне приличной диссертацией. После окончания курса он нашел работу на Восточном побережье, женился, завел ребенка и никогда больше не возвращался в Китай.

Вторым типом такого чужака зачастую бываю я сам, когда отправляюсь за рубеж. Мне иногда немного боязно знакомить заграничных коллег и студентов с несколько интерактивной манерой преподавания, которая принята в Калифорнии. Однажды я вел семинар в переполненной аудитории в одном из колледжей Мумбая. Потратив 40 минут тяжелых усилий на то, чтобы растопить лед в отношениях со студентами, я добился того, что они раскрылись и прекрасно отработали на семинаре по интерактивному методу. Во время занятия в аудиторию вошел ректор колледжа и, понаблюдав в течение нескольких минут за нашей работой со студентами, решил «помочь» мне. Он громко возвестил: «Я требую, чтобы вы не перебивали профессора до конца семинара и задавали свои вопросы только по его окончании».

Если бы только взгляды могли убивать!

В любой группе важно помнить о том, что не все думают так же, как и вы. Это может происходить как вследствие национально‑культурных различий, так и из‑за личностных особенностей.

 

Когда в последний раз вы …?

 

По опыту я знаю, что, когда студенты пропускают мое занятие, они, как правило, приходят потом за текстом лекции. Я на лекциях импровизирую, поэтому как таковых «подстрочников» у меня не бывает. Вместо этого я предлагаю студентам логичную, на мой взгляд, альтернативу: советую им взять записи лекций у своих однокурсников, изучить их, а затем прийти ко мне с любыми вопросами о том, что им непонятно. Часто бывает так, что студенты не знают близко никого из группы и не уверены, у кого лучше попросить материалы. Создается впечатление, что слушатели в одной группе похожи на корабли в ночи, которые обходят друг друга с минимальным зазором только для того, чтобы избежать столкновения.

Необходимость помочь студентам разбить эту стену стала одним из факторов, побудивших меня создать курс, который помог бы им взаимодействовать друг с другом. Я разработал упражнение, которое оказалось очень эффективным для того, чтобы связать людей между собой. Эти связи помогают устранить синдром «кораблей в ночи» и ближе познакомиться с окружающими людьми. Путешествие в самолете превратилось сейчас в классический пример, когда люди проводят рядом целые часы и даже спят под боком друг у друга, но не общаются.

Очень мощным «ледоколом», взламывающим лед отчуждения между слушателями, стало разделение группы на пары, в которых каждый из участников рассказывает о себе. Это дает студентам хороший навык самовыражения и выслушивания собеседника. Затем студентов одной группы просят рассказать членам другой группы то, что они услышали от своих партнеров. Это прекрасный способ увидеть, как плохо они слушают и как мало запоминают.

После первого опыта представления слушателей друг другу обычно формируются более многочисленные группы, в которые входит уже шесть – восемь человек. Членам этих групп предлагается по очереди заканчивать одно и то же предложение. Предложения, которые я использую для этого, всегда начинаются со слов: «Когда в последний раз я…» Когда каждый участник завершит это предложение, начинается следующий этап. Все идет по кругу: закончивший предложение первым «передает эстафету» товарищу. Для каждого круга я использую предложения, отражающие разные жизненные ситуации. Обычно это такие фразы.

 

В последний раз я смеялся…

В последний раз я плакал…

В последний раз я никак не мог уснуть…

В последний раз я совершил хороший поступок…

В последний раз я разозлился…

В последний раз я сделал нечто замечательное…

В последний раз я совершил глупость…

В последний раз со мной произошло нечто таинственное…

В последний раз я украл…

В последний раз я солгал…

В последний раз я подумал о самоубийстве…

В последний раз я влюбился…

 

Я обнаружил, что эта методика хорошо работает не только с группами студентов в университете. Упражнение очень эффективно по целому ряду параметров. Оно позволяет людям узнать друг о друге немного больше, чтобы начать формировать взаимосвязи в группе. Это также один из способов показать людям, что в целом жизненный опыт у всех нас очень похожий. Мы все смеемся, плачем, теряем сон, совершаем поступки, которыми гордимся, которых стыдимся и о которых сожалеем. Все это часть жизни каждого человеческого существа.

Мы часто прячем частички себя, боясь, что другие нас не поймут или не одобрят. Мы почему‑то уверены, что уж они такого, как мы, не совершают. По опыту я знаю, что студенты из самых разных стран мира обладают, как правило, очень похожим эмоциональным опытом. Ведь в конце концов все мы люди. Когда студенты рассказывают о себе, обычно доверие между ними устанавливается не сразу. Я специально организовываю пространство в аудитории так, чтобы не слышать ответов слушателей. Этим я подчеркиваю, что данное мероприятие подразумевает доверительное общение исключительно между студентами.

Оказывается, чем более откровенно человек рассказывает о себе, тем больше он нравится людям. То, что мы прячем от других некоторые свои стороны из страха их неприятия, – ирония жизни. Как раз сокрытие своих качеств, а не их раскрытие, приводит к неприятию.

 

 

Ваша очередь

Попробуйте применить эти приемы в обычном разговоре. Например, когда вы в следующий раз встретитесь со своим новым знакомым, попросите его рассказать о себе. Потом поведайте ему о последнем случае, когда вы долго не могли заснуть ночью, и спросите собеседника, когда это случалось с ним. Затем попробуйте вывести его на разговор о том, когда вы хорошо посмеялись по какому‑то поводу, когда сделали досадную ошибку и т. д. В конце разговора обратите внимание на то, как изменились ваши отношения с собеседником после обмена интересными подробностями из жизни.

 

 

Игра в имена

 

Некоторые люди тесно связывают себя со своими именами, другим их имена не нравятся, а третьи относятся к ним нейтрально. Однажды я попросил своих студентов оценить привязанность к своим именам по десятибалльной шкале. В результате ответы распределились на ней повсюду.

На занятиях я провожу упражнение, в ходе которого прошу студентов подумать о том имени, которое, как им кажется, более других им подходит. Или, если их полностью устраивает их имя, подумать о каком‑то другом, которое им просто нравится. После этого я прошу студентов беседовать друг с другом, стараясь оставаться в образе нового имени, которое они себе выбрали. Это интересный способ хотя бы на короткое время попробовать «поменять свою кожу».

Если вам не нравится ваше имя, то поменять его легко. Это можно сделать официально или в частном порядке, просто представляясь окружению не тем именем, которое значится в ваших документах.

Некоторые умышленно искажают произношение своего имени, чтобы скрыть свои этнические корни. Другие, наоборот, настаивают на точном и правильном произнесении своего имени, что иногда удивляет людей, с которыми они близко не знакомы. Выбор имени, в котором скрыта этническая принадлежность его обладателя, весьма характерен для шоу‑бизнеса. Один мой знакомый по имени Хосе (Jose) Замора рассказывал мне, что безуспешно рассылал по разным организациям сотни резюме, которые оставались без ответа. Ситуация изменилась, стоило ему лишь убрать букву s и стать Джо (Joe). Конечно, это ужасно несправедливо, но многие эксперименты указывают на то, что соискатели на работу с латиноамериканскими или «негритянскими» именами (например, Лакиша Вашингтон или Джамал Джонс) получают приглашения на собеседования гораздо реже, чем их коллеги с «белыми» именами вроде Эмили Уэлч или Брендана Бэйкера.

Отношение людей к именам сложное. Здесь трудно делать какие‑то предположения. Ясно одно: когда вы называетесь не своим именем, вы выводите отношения с партнером на совершенно другой уровень, чем когда пользуетесь собственным именем. Многие люди ошибочно полагают, что у них плохая память на имена. Лично я всегда убеждался в том, что за этой «плохой памятью» стоит отсутствие у человека желания и сосредоточенности для запоминания имени собеседника или партнера.

В некоторых методиках предлагается, чтобы в каких‑то группах людей их члены громко и отчетливо называли свои имена. Практика показывает: такой метод редко приводит к тому, что люди запоминают имена других. Это скорее псевдорешение проблемы с запоминанием имен. «Бирки» вместо имен не помогают усвоить имя другого человека по‑настоящему. Используя такие «бирки», легко сделать вид, что люди действительно помнят имена окружающих.

Если мы действительно хотим решить проблему с запоминанием имен в группе людей, для этого есть много других методов. Один из них – разбить группу на подгруппы из двоих участников и работать с ними. Главный фокус в том, чтобы каждый член подгруппы сказал о себе что‑нибудь запоминающееся. При этом желательно, чтобы это было что‑то не совсем обычное и понятное обоим. Это «что‑то» будет в дальнейшем играть роль «крючка». Чтобы запомнить любую информацию, включая имена, ее нужно осмыслить и повторить. Когда члены одной подгруппы знакомятся с другой парой, они должны не только представиться, но и сообщить тот самый «крючок», который понятен им обоим. Далее можно увеличивать размеры группы и побуждать всех ее участников повторять свое имя и «крючок», который с ним ассоциируется.

В группах из 30 человек и меньше я предпочитаю прямой способ, когда все встают в круг и каждый по очереди произносит свое имя. В менее стрессовом варианте студенты хором повторяют только что прозвучавшее имя. В более трудном каждый представляющийся произносит свое имя и имена всех тех, кто говорил до него. Оба варианта можно сделать более веселыми и смешными, если каждый представляющийся будет сопровождать свое имя каким‑нибудь жестом или движением. Другие участники должны будут повторять и имя, и жест. Жесты и движения легко запоминаются. Соответственно, легче запоминаются и имена.

Полезно усилить это упражнение, подготовив для каждого слушателя список имен его товарищей и, возможно, их фотографии. После первого занятия с очередной группой я обычно вывешиваю на стенде ее список с фотографиями слушателей, чтобы им было легче ориентироваться.

Независимо от того, как мы поступаем в группе, я обязательно даю себе домашнее задание: выучить имена всех слушателей не позже чем к концу второго занятия. Многие преподаватели никогда не запоминают имена студентов. Так бывало и со мной. Зачем об этом беспокоиться? Но теперь я понял, что просто не хотел себя утруждать. Я думал, что, если запоминание имен не происходит автоматически, значит, у меня просто нет такой способности. На деле же такое мое поведение не имело никакого отношения к моим способностям. Это был классический случай того, как человек не уделяет достаточного внимания реализации своего намерения. Так развивается привычка к недостижению цели.

Люди, которые демонстрируют чудеса памяти, в большинстве случаев прилагают колоссальные усилия, чтобы сосредоточиться на том, что они запоминают. Они знают, что иначе информацию не запомнишь. Не особое строение мозга, а концентрация и осознанность отличают «их» от «нас».

Но помните, что вы можете помочь другим запомнить ваше имя. Если, представляясь, вы сопроводите его запоминающимся «крючком», то окружению справиться с задачей будет легче. Те, у кого имя имеет сложное написание, помогут своим новым знакомым, произнеся его по буквам. Даже кажущиеся простыми имена могут запутать человека. Например, когда я произношу свою фамилию, люди иногда понимают ее как Рос (Ross), а не Roth, как она пишется на самом деле. Поэтому я всегда при знакомстве с новыми людьми или при разговорах по телефону произношу ее по буквам.

Использование имен других людей сближает вас с ними. Я должен был понять эту простую истину еще много лет назад, когда преподаватель биологии в колледже моей жены еще до первого занятия выучил имена своих студентов. Моя жена немедленно влюбилась в него, как и многие другие студенты. До сегодняшнего дня, 59 лет спустя, она все еще любит того преподавателя.

Запоминая имена других людей, вы выводите отношения с ними на новый, более удовлетворяющий обе стороны уровень.

 

Кто здесь главный?

 

Когда люди начинают работать в группе, сразу встает вопрос о лидерстве. Он может обсуждаться, а может не обсуждаться, решаться формально или неформально. О лидерстве и его стилях написано очень много. Поскольку я вырос в США, мне крепко вбили в голову, что любая организация должна быть формально структурирована с руководителем наверху.

Когда я был в третьем классе, учитель заставил нас выбрать президента, вице‑президента, секретаря и казначея. Так учитель готовил нас к тому, чтобы мы стали добропорядочными гражданами. Кажется, тогда никто не замечал, что эта структура бессмысленна, поскольку не функционирует.

В шестом классе мы выбрали мэра школы. Мой друг Сеймур был избран мэром государственной школы № 96 в Бронксе, а поскольку я размножал на ротаторе его предвыборные плакаты, он назначил меня начальником своей полиции. Думаю, этот пост хорошо подготовил меня к реальной жизни: я ловко использовал его для того, чтобы прикрывать свои грешки (например, опоздания и прогулы). Но скорее этот детский опыт больше приучил меня осознавать необходимость работать в структуре с определенной иерархией, а не быть независимым индивидуалистом.

Мой опыт в Стэнфорде – в том, что касается вопросов лидерства, работы в группах коллег и с группами студентов, – по‑своему замечателен и уникален. Изначально я преподавал на инженерно‑механическом факультете, профессорско‑преподавательский состав которого насчитывал около 25 человек, распределенных по трем отделениям.

Я работал в отделении промышленного дизайна. Ректор назначил заведующих всеми тремя отделениями. Это было очень разумное решение, потому что по вопросам нашего факультета он должен был иметь дело всего с тремя профессорами вместо 25. Большинство преподавателей факультета были довольны такой организацией, потому что административную работу делал за них кто‑то другой, а они могли спокойно заниматься преподавательской и научной деятельностью. Однако со временем я стал замечать в такой структуре недостатки.

Декан факультета имел достаточно сил для того, чтобы во многом влиять на заведующих отделениями, поскольку контролировал все средства, которые им выделялись. Если же заведующие были к тому же молоды, декан также мог влиять на их карьеры. Когда возникали сложные вопросы, я чувствовал, что иногда завотделениями занимали такую позицию, в которой их личные интересы доминировали над интересами других преподавателей. Более того, иногда заведующие были просто неспособны защищать интересы отделений перед деканом. В отделении промышленного дизайна дело дошло до того, что заведующий взял академический отпуск, а на его должность без согласования с преподавательским составом хотели назначить неподходящего кандидата.

Это случилось в середине 70‑х, и люди тогда переосмысливали многие моменты в социальном устройстве страны. Это было время студенческих бунтов, массовых расовых протестов и выступлений и пересмотра многих социальных ценностей.

В то время в отделении промышленного дизайна работали восемь человек, и мы единогласно решили реструктурировать нашу группу так, чтобы она представляла собой плоскую организацию без заведующего. У декана факультета на этот счет возникло много возражений. Отвергая их, я был уверен, что мы создали новую действенную форму работы отделения. Оглядываясь назад, могу сказать, что эта форма существует вот уже более 40 лет и отделение дизайна стало гораздо более успешным, чем раньше {26}.

Наша новая структура имела в своей основе еженедельное общее собрание профессорско‑преподавательского состава и всех технических работников. На собраниях не было председателя. Мы рассаживались за большим круглым столом и по очереди обозначали вопросы, которые нужно решить, докладывали о произошедшем за прошлую неделю и намечали будущие мероприятия. Мы действовали на основе консенсуса и договоренностей. Мы почти никогда не голосовали. В ходе таких собраний практически не отмечалось язвительности или обид друг на друга. Царила атмосфера взаимоуважения, коллегиальности и ощущение того, что все собравшиеся разделяют цели, к которым мы стремились, и ответственность за их достижение.

До реорганизации мы редко встречались друг с другом. Никто, кроме заведующего отделением, не знал, что в целом у нас происходит, и люди не хотели брать на себя ответственность за «текучку». При новой форме работы произошли существенные и очень интересные изменения. Теперь мы все были в ответе за наше дело и все мы хотели, чтобы оно двигалось вперед.

Когда мы еще только начинали работать по‑новому, главное возражение декана факультета сводилось к тому, что если не будет одного ответственного лица – заведующего, который представлял бы интересы перед руководством, то отделение станет неуправляемым. Произошло же как раз обратное. Теперь мы представляли собой гораздо более сильную форму организации в рамках факультета, потому что за нашим одним голосом стояло много голосов реальных людей.

Теперь ни декан, ни ректор не могли повлиять всего на одного человека, как раньше. За решением по каждому вопросу стояло восемь профессоров и преподавателей. Если у преподавателя нашего отделения возникали проблемы с продвижением или зарплатой, мы могли послать восемь человек (или другое число уполномоченных людей) для беседы с ректором или деканом. Это была мощная новая модель, которая заменила традиционную модель единоличного руководства заведующего. Если бы потребовалось, мы могли бы назначить кого‑то из нас «директором на день», но нужды в этом ни разу не возникло.

Мы приняли решение разделить административные обязанности между собой и меняться ролями, чтобы с нами как с отделением было легче взаимодействовать. Один из нас отвечал за финансы, другой – за учебное расписание, третий представлял отделение на еженедельных совещаниях у декана, четвертый заведовал вопросами технического состава. Но самые страшные обязанности выпадали на долю того, кто отвечал за «выбивание» офисных и учебных помещений. (В качестве компенсации мы удостаивали его несколько экзальтированным титулом «Царь помещений».)

Все эти обязанности мы чередовали. По мере необходимости вводили и новые нагрузки. Мы все обладали одинаковым голосом при решении проблем. Иногда тот, кто проявлял больший интерес к тому или иному вопросу, и занимался им. Если же никто не проявлял к каком‑то вопросу интереса, мы оставляли его, пока кто‑то не брался за его решение.

Наша новая система проделала долгий путь, прежде чем превратилась в уникальную и мощную организационную модель. Интересно, что когда в наше отделение приходит новый преподаватель, или из‑за нашего расширения, или на замену уходящему на пенсию, или по другим причинам, он обычно легко адаптируется к нашей организационной форме и быстро вливается в наш уникальный коллектив. С годами мы немного модифицировали еженедельные собрания: теперь на них присутствует представитель от студентов, а технический состав отделения посещает только каждое второе заседание. Мы также продлили лимит наших собраний до двух часов, чтобы позволить себе и некоторые философские рассуждения.

За 40 лет работы в такой плоской структуре у меня сложилось глубокое уважение к такой форме организации творческого труда. Более того, этот опыт привел меня к убеждению, что роль многих руководителей переоценена. Руководитель всегда старается приписать себе любой успех, оказывающийся в сфере его досягаемости. И он получает очки, которых не заслуживает, а иерархически выстроенная структура кажется более эффективной, чем на самом деле. Я вспоминаю резюме одного заведующего нашим отделением, который передвинулся на более высокий руководящий пост в другом университете. В разделе, где обобщались его административные успехи, было сказано, что за период руководства отделением ему удалось увеличить его бюджет в три раза. Но он забыл, однако, пояснить, что это произошло только за счет грантов, которые заработало отделение. Он не имел к этому ровным счетом никакого отношения. Не судите его строго: может быть, я на его месте сделал бы то же самое.

Я также пришел к выводу, что наличие в рабочей группе руководителя сужает возможности для профессионального роста ее членов. Если мы имеем дело с иерархической системой, то лидеры необходимы. Если же на роль руководителя попадает неподходящий человек, вся система может пойти вразнос. Есть старое утверждение о том, что в любой организации должен быть главный. Еще Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов»[25] говорил об этом. Об этом же писал и Фридрих Энгельс, утверждая, что «каждому кораблю нужен свой капитан».

Я точно не специалист по кораблям и не собираюсь спорить с классиками капитализма и коммунизма, но мой личный опыт говорит о том, что этот тезис верен не всегда. Плоская модель организации с личным участием каждого ее члена в ее судьбе прекрасно работает вот уже несколько десятков лет и устраивает меня. Думаю, мне повезло: б о льшую часть своей карьеры в Стэнфорде я провел как раз в составе такой организации.

Наша модель всегда работала лучше, чем традиционные формы организации учебного и научного процессов, которые в избытке представлены в Стэнфорде. Я настоятельно советую читателям из академических кругов, бизнеса и других сфер поэкспериментировать с описанной выше плоской моделью и попытаться найти подходящие для конкретных ситуаций варианты. Если вам удастся снять шоры традиционного мышления, вы можете создать структуру управления, которая окажется прочным фундаментом для достижения намеченных целей.

 

Минимизируйте конкуренцию

 

{27}

Иногда мы не можем влиять на то, кто руководит группой. А там, где есть групповая иерархия и разница в зарплатах, вы можете встретить людей, которые не стесняются карабкаться по чужим спинам вверх по служебной лестнице.

Это сплетники, ловкачи и интриганы. Я советую вам всегда держаться подальше от подобных людей. Не могу заверить вас, что они не добьются высокого служебного положения. К сожалению, такое происходит, и довольно часто. Важно уметь спросить себя, какого рода удовлетворение вы получите от того, что уподобитесь таким людям. Даже если вам достанется вожделенная должность, которой вы добиваетесь. Не забывайте о своей человеческой сущности в погоне за более дорогой машиной.

Во многих бизнес‑структурах и академических организациях вроде университетов конкуренция используется, чтобы побудить людей проявить все, на что они способны. Это различного рода конкурсы и соревнования (на лучшие результаты по продажам, на лучший дизайн и т. д.), в которых люди состязаются друг с другом в профессиональном отношении. Американская культура ориентируется на постулат «победитель получает все», а я не его поклонник. Победа может стать сильным стимулом к дальнейшим достижениям для победителя, но она же может деморализовать остальных. Она может снизить у людей мотивацию, усилить зависть и помешать человеческим взаимоотношениям в коллективе. Человеку важно самому привыкнуть добиваться лучших результатов в своей деятельности, независимо от ситуации. На своем опыте я убедился в том, что состязательность зачастую выводит у студентов на поверхность худшие качества, а воспитание в себе навыка взаимодействия с другими и разделения общих целей раскрывает в них все самое хорошее.

Если студенты и слушатели получают знания в обстановке, в которой в команде преподавателей существуют устойчивые отношения взаимной поддержки, это становится для них примером. И если учащимся предоставляется достаточно свободы, они сами вырабатывают в себе интерес к учебе и чувство ответственности, не переживая поражений и разочарований, которые неизбежны в соревновательной модели.

Я часто слышу о том, что конкурсы и соревнования – хорошие стимулы к активной деятельности. Согласен с этим, но считаю, что это не единственные способы мотивировать к высоким достижениям. Нам в Институте дизайна удается добиваться очень высокой заинтересованности студентов в разработке проектов, скорее используя дух сотрудничества, а не состязания (презентация таких проектов на разных выставках привлекает множество зрителей). Атмосфера сотрудничества позитивно влияет на мотивацию учащихся и при этом лишена негативных элементов состязательной модели.

Всегда ищите то, чем вы можете быть полезны группе, а не то, чем вы можете выделиться. Ведь ваша эффективная помощь группе скорее приведет к победе, чем к вашему личному успеху. Всем нам следует в максимальной степени стирать из своего разума идею соревнования на работе. Излишняя конкуренция приводит к появлению слухов и интриг и в целом негативно влияет на атмосферу в коллективе, даже если удается достигать успехов. Может, вы добьетесь служебного роста, но потеряете друзей и испытаете неприятные ощущения от того, что кто‑то может всадить вам нож в спину.

Часто атмосферу конкуренции в коллективе порождает сложный или неправильный расклад сил. У вас может быть свой руководитель, у него – свой и т. д. Возможно, у вашего коллеги положение лучше, чем у вас. Возможно, он получает больше, чем вы.

Все это не имеет значения. В жизни – в настоящей жизни – важно не это. Вы должны получать удовлетворение только от того, кем вы являетесь на самом деле. И не надо волноваться о том, как обстоят дела у соседа.

Отличный способ устранить столкновение сил внутри коллектива – общие пешие прогулки. Когда я в офисе, я веду себя со своим коллегой формально. То же относится и к нему. А когда мы выходим для общения на прогулку, элемент иерархии сразу исчезает.

Старайтесь избегать ситуаций, когда один из вас с собеседником сидит за руководящим столом, а другой стоит. В такой ситуации между людьми создается дистанция, она заставляет стоящего считать себя «менее значимым». Встречайтесь с коллегами в нейтральной обстановке, как равный с равным.

 

Взгляните по‑новому на свой кабинет

 

На инженерно‑механическом факультете в Стэнфорде у каждого профессора есть свой кабинет. Такие кабинеты я использую уже 43 года. До какого‑то времени мне это нравилось.

В моем кабинете были большая библиотека необходимой мне литературы, диссертации моих докторантов, копии журнальных статей, чертежи и другие материалы. Там хранилось множество досье на бумажных носителях. По стенам были развешаны в рамках ностальгические фотографии моего давнишнего путешествия в Мексику. Вдобавок в моем кабинете были размещены некоторые механические модели, которые я использую в своих лекциях и которые напоминают мне о моем пути ученого. Иногда я использовал их для того, чтобы развлекать посетителей.

После того как я связал свою судьбу еще и с Институтом дизайна, мое отношение к своему кабинету несколько изменилось. Дело в том, что в d.school у преподавателей нет отдельных кабинетов. Есть общий просторный зал со столами. Это напоминает мне колледж City College of New York, в котором я начинал преподавательскую карьеру, а также помещение, которое я делил со своими коллегами‑докторантами в Колумбийском университете. Это рабочее место, наверное, не так престижно для профессора, да еще директора института по науке. Но я вдруг обнаружил, что провожу в этом помещении в Институте дизайна больше времени, чем в своем личном кабинете в Стэнфорде.

Так продолжалось около четырех лет. Затем в моей жизни произошло два важных события. После нескольких переездов Институт дизайна наконец разместился в том отдельном здании, которое занимает и сейчас. А мой кабинет в старом здании технического факультета был у меня отобран. Взамен я получил новый кабинет, поменьше, в отдельном крыле нового здания d.school.

Свое собрание книг и подборку научных материалов я передал в специальную библиотеку Калифорнийского университета в Дэвисе[26]. А все остальное забрал с собой в новый кабинет. Я бываю там очень редко. Иногда я даже пускаю туда преподавателей, которым очень нужно помещение.

В d.school рабочие места преподавателей не отделены друг от друга даже символически. Более 20 человек размещаются в одном просторном помещении, где стоят столы, имеется много книжных полок с папками и персональные компьютеры на каждом столе. Никакой иерархии в том, кто где сидит, нет. Иногда люди меняются рабочими местами.

Когда Институт дизайна только переехал в новое здание, мы пригласили женщину по имени Ким на должность главного бухгалтера. До этого она долгое время работала в ректорате и была хорошо знакома с бухгалтерской отчетностью и вообще с финансами Стэнфорда. Через две недели она сказала мне, что ей трудно выполнять свою работу в помещении, где так много народу. Я тут же ответил ей, что решу ее проблему. Мы купили ей новый персональный компьютер и разместили ее в моем новом кабинете. Я отдал ей ключ от него и заверил, что только она будет пользоваться этим кабинетом.

Через 10 дней я обнаружил ее на своем рабочем месте в общем помещении. Больше работать в кабинете она не хотела. Почувствовав атмосферу товарищества и общности, она не могла запереть себя в личном кабинете. Там у нее возникало чувство изолированности от коллектива. Я ее понимал. Мы даже перенесли в общую комнату ее новый компьютер (думаю, он тоже испытал облегчение).

До того как в Институте дизайна мы организовали общее рабочее помещение, б о льшую часть своей профессиональной жизни в системе высшего образования я провел в личных кабинетах. И только в Институте дизайна я понял, насколько лучше приспособлена наша жизнь в нем к установлению правильных взаимоотношений между группой и индивидуумом. Такая организация творит чудеса с точки зрения скорости обмена и усвоения информации, а также взаимодействия между людьми. Работа стала для меня вторым домом.