Бизнес должен лучше других понимать, какие конкурентные преимущества есть У нашей страны. Если он этого не понимает, он не может рассчитывать на содействие государства.

Имеет значение лишь то, что государство, бизнес и граждане взаимосвязаны. Есть поговорка — народ получает то государство, которое заслуживает. То же относится и к бизнесу. Если он не понимает текущих задач, к нему и приходит государство.

Знаете, как я проверяю свои идеи? Я иду к рабочим и пытаюсь на пальцах им объяснить. Если онименя понимают, тогда идея правильная. Это касается и развития компании, и мирового лидерства. Надо уметь объяснить свою мысль кому угодно. Бывают плодородные почвы, а кое-где цветочкам приходится пробиваться сквозь асфальт. Бизнес должен уметь пробивать свою идею сквозь асфальт.

Свои проблемы я решаю сам. Если меня кто-то не понимает, проблема во мне: надо все делать так, чтобы поняли».^[87]

Глава 7 Конструктор команды мечты. Спасибо, Михаил Дмитриевич

«Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны „гореть“ на работе. Должен быть баланс тех, у кого „горят глаза“, и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу».

(Из блога Михаила Прохорова, январь-февраль 2008 г.)

Как и почему так вышло, не знаю, но так вышло, что на пике гибели тандема, которому было отдано 16 лет, и прощания с Потаниным, Прохоров примерно за два месяца, в январе-феврале 2008 г., сформулировал основные принципы создания команды, творческого коллектива людей, с которыми можно делать дело. Получился свод универсальных правил, которые мы приводим здесь. И не важно, о каком проекте, и о какой области экономики (или чего иного) идет речь. Так что, спасибо, Михаил Дмитриевич.

Принципы

Общие правила или принципы, которые я разделяю.

— Лидер определяет 50 % успеха, 50 % — команда.

— Сначала кто, а потом что (подробнее у Джима Коллинза «От хорошего к великому»).

— Нужно понять свои конкурентные преимущества (чем ты лучше других — только честно!), потом свои недостатки и найти людей, которые эти недостатки компенсируют.

— Изучил себя и подобрал команду — верь в свою стратегию и иди к ней не отморожено, но все время сравнивая с реальной жизнью, вноси коррективы.

— Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя — команда исполняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.

— Ситуация и правила работы могут меняться радикально в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.

— Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть — у вас плохая система.

— Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.

— Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?

Конфликт

Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это — извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец «противостоит» целому ряду, среде профессиональных управленцев…

Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.

— Берите на руководящую должность «самостоятельного» и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.

— Дайте «самостоятельному» право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта «черного ящика». Если не дать такое право — невозможно спросить за результат.

— Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах «сменщиков» с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т. к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.

— Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25 %. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении «плана по прибыли». Но, отмечу, в целом между вариантами «стены» нет. Все зависит от ваших ощущений.

— Необходимо постоянно проводить анализ команды — видеть кто потенциально первый номер, кто — второй. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуации и достигать успеха.

Персонал

В этом вопросе (Подбор персонала. — Авт.) очень многое зависит от цели и размера бизнеса. По своему опыту могу сказать, что когда я работал в кооперативе (малый бизнес), то опирался на друзей из института, т. е. определяющим фактором было знакомство, комфортность, доверие. Занимаясь же большим бизнесом, необходимо искать лучших из лучших. И делать это надо как внутри компании, так и на рынке.

Конструктор

Кто лучше: верные свои или профессионалы с рынка? Мое мнение — профессионалами должны быть и те, и другие.

«Верный», но не профи — это ваша обуза на работе. Это — «ноги в бетоне». Лучше несите этот крест вне работы. Сложность заключается еще и в другом.

В бизнесе (особенно заметно в крупном бизнесе) бывают разные этапы развития: кризис, бурный рост, эволюция etc. При смене этапов члены вашей команды могут меняться «местами» в зависимости от того, где и когда они более эффективны.

Иначе говоря, нужно пытаться создать команду, которая эффективно работает на любом этапе развития, м.б., с небольшим при смене обстоятельств добавлением «свежей крови». Всем известны примеры в истории, когда герои войны не находили себе места в мирной жизни. То же может произойти и в вашей команде.

При переходе из одного этапа в другой психологические проблемы неизбежны. Надо уметь их предвидеть и заранее готовить людей, правильно объясняя их новую задачу. Это реально очень тяжелая работа. Здесь успех достигается только с опытом.

Баланс

Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики. Постоянная разборка — кто круче. Тем не менее, все эти люди — необходимые члены вашей команды.

Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда вы «бросаете» классного менеджера на новый бизнес, он становится «умным дилетантом» и у него неизбежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса.

Но, не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них «не замылен» взгляд, а у профи определенный консерватизм — это профессиональная болезнь.

Мне кажется, именно «умный дилетант» способен лучше почувствовать возможный «перелом» рынка и сформулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.

Отсюда проза жизни: «Можно развивать консервативную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами — это вряд ли, чудес не бывает».

То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тоже предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения — оба мнения необходимы.

Пол

Мужчины и женщины — кого брать на работу? Я считаю, что нет никаких ограничений по половому признаку.

Единственный критерий — профессиональные качества. Конечно, существуют психологические отличия мужчин и женщин. Бывают и служебные романы (к слову, не мой случай). Но учет этого уже относится к вопросу профессионального управления коллективом в целом, а не к сути вопроса.

Хотя я признаю, что конкурентные преимущества мужчин и женщин при определенных обстоятельствах отличаются. И довольно часто не в пользу мужчин. Какие именно? Этот секрет оставлю при себе.

Ротация

Смена команды — это очень нелегкий процесс. Однако делать этот шаг иногда необходимо. Это происходит при увеличении размеров бизнеса, при изменении стратегии развития бизнеса, при переходе в новый бизнес etc.

Не претендую на большую оригинальность. Главное, что могу посоветовать я — старайтесь расставаться с теми, с кем вы работали, хорошо. Я вообще считаю, что лидер обязан идти в этой ситуации на больший компромисс, чем человек из его команды. Даже в том случае, если у вас есть реальные претензии к вашему сотруднику. Жизнь длинная, нормальные отношения еще не раз пригодятся.

Предлагаю некоторые возможные решения из личного опыта.

— Сотрудник «не тянет». Не выдерживает конкуренции или темпа.

Перевести на другую позицию (ниже). Лучше быть хорошим начальником отдела, чем плохим «замом». Или отпустить, объяснив причины. Во всех случаях надо говорить только правду — жалеть и искусственно «тянуть» — плохо. В таком случае вы не даете человеку возможность определиться в жизни и занять свою «нишу». Особенно важно и тяжело правильно поступить, если речь идет о друге.

— У сотрудника «не горят глаза».

У всех «гореть глаза» и не должны. Если человек не вписывается в ваш ритм и не нравится, то это еще не аргумент для расставания с ним. Главный критерий — роль вашего коллеги в команде. Если он играет системообразующую роль, добавляет команде — терпите, это ваша работа лидера. Нет гарантии, что новый сотрудник, нравящийся вам лично, будет лучше для команды.

— Шантаж «незаменимых» профессионалов.

Вообще, если такое случается, т. е. вас пытаются шантажировать своим уходом сотрудники, то у вас либо слабая система (нет внутренней конкуренции), либо конфликт в коллективе.

Мой вариант, отпустить немедленно, даже если будут проблемы. К тому же, легкий стресс всегда неплохо помогает саморазвитию и движению команды.

Если это происходит на постоянной основе, значит вы не первый руководитель — займитесь чем-нибудь другим.

— Сотрудник получает лучшее предложение на рынке.

Отпустить, если есть полноценная замена.

Проанализировать причину ухода. Это может быть сигналом к уже назревшим изменениям. Надо проанализировать уровень оплаты вашей команды и условия рынка.

Но также не забывайте, что возможно перед вами будущий лидер, особенно если в команде есть конфликт по его поводу.

Мотивация

Думаю, сильно вас не удивлю, если скажу, что мотивация команды — это сложный многофакторный процесс. Его невозможно как-то «застабилизировать». Невозможно раз придумать и навсегда ввести какую-то одну систему мотивации. Все постоянно развивается и изменяется. Как бизнес, как сама жизнь и, конечно, сам человек. На разном этапе разные факторы имеют решающее значение. Зависит это и от размера бизнеса, и того состояния, в котором он находится: бурный рост, кризис или эволюционное развитие.

Из моего опыта могу порекомендовать несколько важных элементов мотивации. Привожу в порядке форму лирования по ходу подготовки темы, а не значимости. Думаю, что так и лучше. Каждый сможет расставить свои приоритеты. Ведь ничто не заменит «личные настройки».

— Обязательно должна существовать общая стратегическая идея, которую разделяет вся команда независимо от роли каждого человека. Эта идея должна «зажечь» ваш коллектив. В «Норильском никеле» была сформулирована такая: наша Компания — мировой лидер! Для топ-менеджеров — это капитализация, прибыль, место компании в мире, доли мирового рынка по группам металлов и т. д. Для рабочего — заработная плата, новая техника, безопасность рабочего места, удобная рабочая одежда, комфортные бытовки и столовая. Сразу скажу, все получалось очень непросто и не сразу.

— Личный пример руководителей — важнейшая мотивация сотрудников. При этом помните, что ваши привычки не должны распространяться на вашу команду.

— Материальное вознаграждение безусловно играет свою роль. Здесь необходимо выверено сочетать постоянную оплату, переменную (бонусную) часть, а также некоторые выплаты, которые делаются из прибыли для всех сотрудников — например, пенсионные программы и некоторые социальные пакеты. Как сочетать — это как раз вопрос ваших «личных настроек» как руководителей.

— Сопричастность личного и командного успеха. Считаю очень важным совместно преодолевать неудачи. Это — стимул к дальнейшему развитию. В командной работе не должно быть побед и поражений — должны быть правильные выводы и приобретение жизненного опыта.

— Лидер должен быть равноудален от членов своей команды. Конечно, все живые люди и есть симпатии и антипатии. Но об этом знает только сам лидер. При нарушении баланса неизбежны конфликты. Если хотите проверить какой вы «равноудаленный», проведите тайное анкетирование сотрудников — кто у вас любимчики! Результаты в любом случае будут очень любопытные. Если же они не совпадут с вашими действительными пристрастиями — поздравляю!

— Важный элемент мотивации — внутренняя конкуренция в коллективе. В том числе использование индивидуальных человеческих комплексов в качестве стимула для личностного развития.

— Команде необходимо постоянное ощущение роста, развития и возможностей карьеры.

— Развитие корпоративных правил, духа, как сейчас говорят. Я бы сказал — культура отношений в коллективе. В числе прочего важны и корпоративные праздники, и общие интересы за пределами работы. В моем случае — это спорт.

Успех

Создание команды и достижение успеха — вечная тема. Думаю, что не сильно удивлю вас, предложив такой тезис: «Единых правил нет». Что есть? Есть некоторые общие правила или принципы плюс жизненный опыт. Если этот сплав оказался драгоценным — вас ждет успех.

Я думаю, что вообще ни одна конкретная модель или составленная по каким-то строгим конкретным правилам команда не может 100 % гарантировать успех. Это можно сравнить с воспитанием. Родители могут дать детям образование, культуру, деньги, но вряд ли успех. Готов поделиться своим драгоценным сплавом (жизнь + книги).

Лидер

Я считаю, что лидер несет моральную ответственность за всех и за все. Лидер является главным стратегом и третейским судьей. Именно он разрешает конфликты. Лидер не должен перекладывать свои привычки на свою команду.

Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны «гореть» на работе. Должен быть баланс тех, у кого «горят глаза», и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу.

Есть такая «теория звезд и пахарей». Приведу пример из футбола: когда «Real Madrid» собрал в своем составе всех звезд — команда просто перестала играть.

Лидер должен давать право на ошибку. Это особенно важно, когда идет работа над воспитанием преемника — первого номера. Интересно, что конфликтность человека (если он — профессионал) — важный сигнал: возможно, это новый лидер.

Первый номер отличают: харизма, интуиция, профессионализм. Часто достаточно хотя бы одной черты из перечисленных. Но только в том случае, если она очень сильно развита. Лучше, конечно, все три.

В принципе, в крупном бизнесе всегда существует разрыв между лидером и сотрудниками. В связи с этим я выделяю две модели взаимодействия лидера с командой:

— Лидер — миф. Он «все видит, все знает», но его почти не видно.

— Лидер — человек. У него — живой прямой контакт с любым уровнем сотрудников. Этот вариант — более тяжелый, нужно всегда доказывать, что ты на уровне. Я — за второй вариант.

Заместитель