Глава 1 миллиардер на выданье. «куршевелево»

От авторов

Мотив

Поскольку люди хотят знать подробности жизни и деятельности богатейших и выдающихся предпринимателей России (как правило, людей публичных), — причем, не только из статей и периодических изданий, когда за событиями и сиюминутностью размывается личность и образ, — мы в соавторстве с Татьяной Костылевой продолжили известную читателю серию и вслед за «Принципом Абрамовича» и «Принципом Дерипаски» выпускаем книгу «Принцип Прохорова».

Главный герой

Это будет первая книга о Михаиле Дмитриевиче Прохорове, прошедшем за 20 лет путь от кооператора, специалиста по «варке» джинсов до одного из самых богатых граждан России.

На этом тернистом пути наш герой отсидел в одиночной камере французской тюрьмы по обвинению в сутенерстве. Ввел в клуб мировых лидеров компании «Норильский никель» и «Полюс Золото». Вместе с Владимиром Потаниным создал, а затем собственноручно загубил самый успешный управленческий бизнес-тандем российской экономики. В качестве руководителя федерации биатлона Прохоров довел до победы команду российских биатлонистов на последней зимней Олимпиаде в Ванкувере, что скрасило горечь от в целом неудачного выступления национальной сборной. Стал первым иностранцем, выкупившим американский баскетбольный клуб НБА. Единственный из российских миллиардеров сделался богаче во время мирового кризиса. И все бы хорошо, если бы не одна подробность. После расставания с Потаниным его активы теряют в цене, а новые не приносят доходов. Похоже, у Прохорова теперь явный недостаток проектов или активов, которые могут приносить деньги, много денег. Зарабатывать особенно не на чем. На жизнь хватит, но если так дело дальше пойдет, придется забыть о топовых местах даже в списке богатейших россиян. Может быть, мы станем свидетелями стремительного возвышения и затем обвального падения одного из самых ярких капиталистов новой России.

Да, но за внешними неудачами может скрываться принципиально новое развитие. И вновь пойдет фарт. Ведь не зря, будучи жестким, циничным, бескомпромиссным и целеустремленным управленцем, Прохоров первым среди отечественных предпринимателей подобного масштаба объявил своей целью создание инновационной экономики. А в доказательство серьезности устремлений инвестирует огромные средства в коммерчески сомнительные проекты: издание толстых журналов, разработку гибридного автомобиля, исследования в области водородной энергетики и альтернативного топлива.

Но одно очевидно, за последние год-полтора наш герой умело сделал ребрендинг самого себя. У него теперь иная репутация, не просто плейбоя с деньгами, хотя он продолжает им быть даже по формальным признакам, но русского предпринимателя новой формации. Прохоров перерос тип национального капиталиста, он становится наднациональной фигурой.

И это не мешает ему чувствовать себя счастливым человеком, трепетно относиться к друзьям и близким, не бояться возраста и драки, без стеснения говорить о сексе и любви к женщинам, демонстрировать толерантность к деньгам и в 45 лет будучи изрядным гулякой и ловеласом оставаться самым богатым женихом России.

Ответ на вопрос

На презентациях наших предыдущих опусов авторам задавали вопросы о личном отношении к героям. Предваряя выход новой книги, хочу сформулировать позицию авторов письменно.

Отечественные богачи (а в нашем случае, долларовые миллиардеры, богатейшие предприниматели планеты) — тоже люди, со всеми слабыми и сильными человеческими сторонами. Другое дело, что масштаб личности определяет масштаб последствий — негативных или позитивных, в зависимости от вектора жизни. Но мы не судьи, не следователи, наша задача максимально точно и по возможности сбалансированно описать жизнь и деятельность людей, от решений которых зависит судьба российской экономики. Очевидно также, что пока у России есть такие люди (со всеми их добрыми и злыми проступками и намерениями), остается надежда на благополучный исход, по крайней мере, у российской экономики. И очень хочется, чтобы наши герои (между прочим — российские граждане) отчетливо осознавали свою реальную ответственность перед нацией. Большие деньги — большое испытание. Активы и деньги, которыми распоряжаются наши герои, — это на разрыв аорты…

То есть, можно сказать, что «Принцип Прохорова» — это продолжение эпопеи, посвященной знаковым именам отечественного бизнеса.

Подарок юбиляру

В этом году Михаилу Прохорову исполнилось 45 лет — своеобразный юбилей. Начинается звездный возрастной период в жизни мужчины. День рождения прошел в мае 2010 г. Но лучше поздно, чем никогда. Пусть наша книга будет своеобразным подарком ее герою.

 

Владислав Дорофеев

Инвестор

В тот момент, когда Прохоров продал свою долю в «Норникеле», «вовремя вышел в кэш», как говорили про него на рынке, он превратился из влиятельнейшего человека в мировой металлургии в просто инвестора с деньгами, пусть и огромными. Нужно было распорядиться деньгами так, чтобы не было обидно за бесцельно прожитое.

Прохоров выбрал свое направление, несколько более рискованное, чем классическая добыча ресурсов — энергетика, инновации, стартапы и т. п. Для названия базовой компании реанимировал дорогой его сердцу бренд — ОНЭКСИМ. В этом названии, по мнению Прохорова, есть скрытый смысл: несмотря на то, что ОНЭКСИМ Банк пытались признать банкротом, банк выполнил все обязательства перед кредиторами после кризиса 1998 г.

Освободившись от давления партнерства, то есть от многолетних финансовых и человеческих обязательств, необходимости согласования не только шагов, решений, но и зачастую образа мысли, Михаил Прохоров стал вкладываться в самые разные сферы, причем, как в очевидно выгодные с точки зрения получения прибылей, так и не совсем очевидные. Своя рука владыка.

«Я активный инвестор, не пенсионер. Но и ребенком в магазине игрушек тоже себя не чувствую»,^[49] — объяснялся Михаил Прохоров, которому хотелось успеть везде, но с осторожной оглядкой.

Об идеологической стороне инвестиционной политики шефа высказался и гендиректор Группы ОНЭКСИМ Дмитрий Разумов: «За два года сформирован портфель инвестиций, диверсифицированный по индустриям, циклам, валютам, который в максимальной степени хеджирует наши риски, особенно в ситуации тотальной макроэкономической нестабильности. Каждый из них имеет серьезный потенциал переоценки в разы. Значительная же кэшевая составляющая является гарантией выживания при любом апокалиптическом сценарии и одновременно ресурсом дальнейшего роста».^[50]

К подобной широкой диверсификации Михаил Прохоров давно стремился, поскольку утверждал, что прибавочная стоимость создается на стыке направлений. Может быть, Прохоров приступил к созданию идеальной компании, какой она ему виделась.

Догадка не лишена оснований. Поскольку об этом свидетельствует наш герой: «Если представить себе сейчас идеальную компанию — у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет — а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса».^[51]

Кстати, Дмитрий Разумов поработал с Прохоровым в качестве его заместителя еще в ГМК «Норильский никель» в 2001–2005 гг. С Прохоровым из «Норникеля» ушла настоящая команда менеджеров: его первый заместитель Денис Морозов, который после Прохорова некоторое время возглавлял «Норникель», заместитель гендиректора ГМК по стратегии Тав Морган, руководители сбытового комплекса Виктор Спрогис и геологического комплекса Максим Финский, заместитель гендиректора по социальной политике Ольга Голодец и еще несколько других крупных менеджеров. Некоторые из них открыто признавались, что если бы не ушли сами, их бы наверняка уволили.

К осени 2010 года Прохоров мог похвастать наличием у себя на балансе разнородных активов: золотодобывающей компании ОАО «Полюс Золото» (до 40 % акций), производителем алюминия ОК «Русал» (19,5 %), ГМК «Интергео» (100 %), энергетической компании ТГК-4 (100 %), СК «Согласие» (91 %), ОАО АКБ «Международный финансовый клуб» (Банк МФК) и ООО КБ «Ренессанс Капитал» (50 % минус 1/2 акции), предприятием по производству светодиодных ламп OptoGaN (50 % плюс 1 акция), проектом по производству народного гибридного авто, медиагруппой JV (издает журналы «Сноб», «Русский пионер», газету F5, телеканал «Фит»), баскетбольным клубом «Нью-Джерси Нетс» и др.

ОНЭКСИМ оценивает стоимость своих активов в $12–15 млрд. Глянем пристальнее на эти активы.

Инновационные вложения Прохорова лишены коммерческого содержания. По крайней мере, в обозримом периоде. «У нас сейчас народная программа „Алло, мы ищем таланты“, — шутят в ОНЭКСИМе. — Это дешевле, чем покупать патенты». К данной категории проектов можно отнести гибридный автомобиль, водородное топливо, энергетику и ЖКХ.

Медиагруппа также не в счет. Вложение в профессиональный баскетбол и строительство американской недвижимости принести денег могут, но не сразу, а могут и не принести, как, впрочем, и полупроводниковое производство.

Но ведь и базовые активы Прохорова пока сомнительны в смысле доходности и выплаты дивидендов.

У компании UC Rusal миллиардные долги (в том числе и перед Прохоровым), и она не сможет платить дивиденды в ближайшие годы.

«Полюс Золото» до сих пор не возместил финансовую дыру размером в $217,591 млн, в том числе $178 млн от обесценивания инвестиций в ценные бумаги, котирующиеся на рынке. А теперь еще ввязался в войну с бывшими владельцами KazakhGold, которые посредством клановых связей в правительстве Казахстана пытаются опротестовать продажу Прохорову бывшей собственности. И теперь сделка с ней под угрозой срыва.

ОПИН с его огромным земельным банком, которому так радовался Прохоров после завершения раздела с Потаниным, демонстрирует отрицательный тренд. К концу 2008 г. активы ОПИНа оценивались в $3,6 млрд, выручка — в $283 млн.

На конец 2009 г. активы ОПИНа подешевели, составив примерно $2,6 млрд (78,1 млрд руб.). За этот же период чистая прибыль компании уменьшилась по сравнению с прошлым годом на 36,1 %, составив 1,03 млрд руб., одновременно увеличился долг до 8,573 млрд руб.

В один из дней сентября 2010 г. стоимость компании, принимая за основу биржевую цену акции, составила всего $470 млн, т. е. по сравнению с прошлым годом, капитализация компании уменьшилась почти в 6 раз, а по сравнению с ударным 2008 г. — почти в 9 раз.

Похоже, что у Прохорова явный недостаток активов, а может быть идей, которые могут приносить деньги, много денег. Зарабатывать сейчас Прохорову особенно не на чем.

Конечно, на жизнь хватит, но если так дело дальше пойдет, скоро придется забыть о топовых местах даже в списке богатейших россиян.

И все же, чтобы не быть голословными, рассмотрим попроектно ситуацию, которая сложилась в Группе ОНЭКСИМ. Может быть, удастся определить принципиально новую стратегию развития, линию, о которой знает, или только предчувствует ее, «Миша-маленький», как шутливо, но с большим пиететом, называли его сокурсники по финансовому институту.

Не случайно ему приписывают удивительное по силе мысли наблюдение о том, что ни одна система не бывает совершенной, когда система достигает максимума своего развития, она разрушается, лишь слабые звенья позволяют систему двигать вперед.

Алюминий

Самый известный, самый престижный актив Михаила Прохорова, хотя внешне самый слабый, на понижающемся тренде, — это доля в UC Rusal Олега Дерипаски.

Весной 2008 г. в счет своей доли в «Норникеле» (25 % плюс 1 акция) Прохоров получил от Дерипаски 14 % (хотя поначалу предполагалось 11 %) акций UC Rusal и около $7 млрд. К ноябрю 2009 г. часть долга Дерипаски перед Прохоровым была конвертирована в акции, в итоге алюминиевая доля Прохорова составила 19,16 % UC Rusal, то есть он стал вторым после Дерипаски совладельцем мирового алюминиевого гиганта, капитализация которого к началу 2010 г. составила $20–23 млрд (с момента январского 2010 г. IPO на Гонконгской фондовой бирже к осени 2010 г. компания подешевела на 30 %).

Но Прохоров как всегда позитивен: «Раньше я более пессимистично оценивал перспективы роста „Русала“, сейчас — более оптимистично. Вот, например, долг компании оценивается совершенно неправильно. Притом, что прошла эмиссия на 14 %, за счет покупки блокпакета „Норникеля“ финансовое положение „Русала“ улучшилось. Весь долг порядка $13 млрд с лихвой покрывается стоимостью этого пакета».^[52]

Тем паче, что у алюминиевого гиганта прекрасные перспективы роста, поскольку алюминий — металл будущего.

К тому же Прохоров часто подчеркивает, что удовлетворен тем, как UC Rusal управляется и какие задачи перед собой ставит — полное взаимопонимание новых совладельцев Дерипаски и Прохорова. Еще в момент объявления их сделки, было сказано, что у Прохорова и Дерипаски общий взгляд на развитие металлургии в России — глобальная консолидация. И тот, и другой бизнесмены считают, что будущее — за гигантами, не зависящими от колебаний цен на рынке только одного металла, и что в долгосрочной перспективе компании нужно объединять.

Не исключено, что мы присутствуем при рождении нового тандема в отечественном бизнесе.

Тандем умер — да здравствует тандем?! Но не доходы, по крайней мере, пока.

Золото

Первый по среднесрочной перспективности и второй по экономической значимости актив Прохорова — золотодобывающая компания ОАО «Полюс Золото». И похоже, главная страсть Прохорова.

С 2004 г. компания вложила в Красноярский край в качестве инвестиций 25 млрд руб. И с началом кризиса «Полюс Золото» не сворачивала, а, наоборот, бурно развивала свою деятельность, в бешеном темпе вводились новые фабрики в Красноярском крае и в Иркутской области. Цель стояла — 50 или даже 60 т золота в год.

Но поскольку Михаил Прохоров имеет лишь до 40 % акций компании, ему приходится учитывать мнение другого крупного акционера — Сулеймана Керимова (владелец ОАО «Нафта-Москва», которому принадлежат около 37 % акций «Полюс Золото»). Однако, как и в случае с Дерипаской, с Керимовым у Прохорова полное согласие и понимание.

В этой связи понятен пафос генерального директора Группы ОНЭКСИМ Дмитрия Разумова: «Мы воспринимаем „Нафту“ и господина Керимова как стратегических партнеров. Более того, именно мы изначально предложили им выкупить долю Потанина. Никаких противоречий во взглядах и на текущее развитие, и на менеджмент, и на то, куда идти „Полюсу“ дальше, у нас, насколько я знаю, нет».^[53]

Золотодобыча, а шире, золото, — тема, особо актуальная с началом мирового финансового кризиса. Валюты пошатнулись, курсы акций и ценных бумаг скачут, — крайне нервная ситуация для владельцев капиталов. А стоимость унции золота за несколько лет подскочила вдвое. Люди, обладающие свободными ресурсами, пристально вглядываются в золото, как в средство спасения.

«„Полюс“ находится в уникальном конкурентном преимуществе со всеми производителями не только в России, но и в мире. Это позволяет спокойно, вне зависимости даже от сильных колебаний на рынке, если такое случится, финансировать из собственных доходов, из собственных денежных средств инвестиционные программы. Поэтому мы здесь впереди планеты всей»,^[54] — уверенно заявлял Прохоров.

Действительно, компания имеет деньги на своих счетах, свободна от кредитных обязательств и перспективна с точки зрения переоценки стоимости.

К середине 2009 г. вектор развития компании определился довольно четко.

Купив компанию «Лензолото», «Полюс» овладела инфраструктурой по Сухому Логу, ведь западный фланг Сухого Лога входит в «Лензолото».

«Там сейчас работает миллионная опытная фабрика, на которой мы отработали все технологии по обогащению руд Сухого Лога, и как только государство объявит о проведении аукциона по Сухому Логу, мы обязательно примем в нем участие. Я считаю, что у нас серьезное конкурентное преимущество и не только потому, что мы знаем, как обогащать руды, но мы единственная компания в стране, которая умеет за 2–3 года ставить мощные гигантские фабрики. Других таких компаний в стране нет», — говорил Прохоров.

В июне 2009 г. прошла сделка по покупке 50,1 % акций KazakhGold за $269 млн, и на этом было решено, что «Полюс Золото» уже сформировал значительную сырьевую и производственную базу и вряд ли в ближайшее время пойдет на поглощение других компаний. В сделке по KazakhGold участвовали только деньги, а не акции, такой вывод содержится в комментарии Дмитрия Разумова: «Мы посчитали, что расстаться с деньгами для нас более выгодно, чем с акциями. Мы верим в переоценку „Полюса“, и для нас интереснее оставить на балансе его акции».^[55] Хотя в долгосрочной же перспективе на пути к мировому лидерству возможно объединение с кем-то из крупных мировых игроков.

В июне 2009 г. Прохоров приехал на месторождение Благодатное, на котором тогда активизировалась компания. Тот его прилет совпал с 170-летием со дня начала золотодобычи в Северо-Енисейском регионе Красноярского края.

«Он очень богат золотом. Неслучайно, что исконно уже 170 лет это место привлекало всех, кто хочет добывать и искать золото. Поэтому компания „Полюс Золото“, в которой я являюсь председателем совета директоров, как раз этим здесь и занимается. В этом году мы добываем порядка 30 т золота, и уже начиная со следующего года тот объект, который вы сейчас видите, будет запущен. Эта уникальная фабрика, 6-миллионная, такую еще никто не делал в нашей стране. Она будет добывать порядка 12 т золота. Красноярский край еще укрепит свое положение главного лидера золотодобычи в России»,^[56] — пафосно говорил журналистам о своей новой страсти Михаил Прохоров.

В 2009 г. Прохоров, коренной москвич, выписался из Москвы и стал 89-м зарегистрированным на постоянной основе жителем поселка Еруда Северо-Енисейского района Красноярского края, губернатором которого тогда был Александр Хлопонин.

Прохоров объяснял свою затею со сменой места жительства стремлением платить налоги там, где он их зарабатывает.

«Я бы хотел, первое, чтобы жители Северо-Енисейского района, что называется, лично ощутили, что налогоплательщики, особенно крупные, — это важно для всей страны, для каждого жителя. То есть толерантность к богатым людям тогда, собственно говоря, будет выше. И в некотором смысле я это ощущал, когда был генеральным директором „Норильского никеля“. Если делаешь пользу людям, они тебе платят взамен. И второе — если бы кризис помог часть денег направить на развитие инфраструктуры, в частности, Северо-Енисейского района, а именно: электроэнергия, дороги, — тогда бы это предопределило на многие годы развитие золотодобычи, лесной промышленности, других полезных ископаемых в Северо-Енисейском районе. Вот если бы эти два фактора можно было бы совместить, это было бы идеально».^[57]

Разумеется, на тот момент Прохоров получал поддержку во всех своих проектах, развиваемых в Красноярском крае, со стороны тогдашнего губернатора Александра Хлопонина. Дружеские отношения с политиками и чиновниками во всех государствах мира являются важным фактором и преимуществом развития частного бизнеса.

Как-то будет при новом руководстве края, после назначения Хлопонина представителем президента РФ в Северо-Кавказском федеральном округе и заместителем председателя правительства РФ. Потому как очевидно, что дальнейшее развитие бизнеса «Полюс Золото» неразрывно связано с развитием в регионе дорог, строительством мостов, линий электропередач и т. д.

Похоже, золотые амбиции Прохорова небезосновательны.

Уголь

В 2009 г. на балансе горно-металлургической компании «Интергео» были консолидированы лицензии на геологоразведку 12 месторождений цветных металлов с запасами 15 млн т меди, 9 млн т никеля, 600 тыс. т молибдена, 750 т платиноидов, 50 млн т двуокиси титана в Забайкалье, Бурятии, Тыве, Таймыре, Иркутской и Амурской областях, в Якутии, где и было принято решение развивать самый амбиционный в стране угольный проект.

«Интергео» купила контрольный пакет (51 % акций) угольного холдинга «Колмар», добывающего около 1 млн т коксующегося угля в Якутии. Прохоров поставил перед директоратом «Колмара» задачу к 2011 г. выйти на IPO, а к 2012 г. стать крупнейшей угледобывающей компанией России, увеличив разведанные запасы до 700 млн т угля, а ежегодное производство концентрата — до 8 млн т, что примерно соответствует мощности крупнейшей российской угледобывающей шахты «Распадская».

«Это хорошее приобретение, которое позволит диверсифицировать портфель активов нашей компании», — рассказывал президент «Интергео» Максим Финский.

Гладко и радужно оказалось только на словах. 60 % угольных запасов «Колмара» залегают в районе 200-метровой вечной мерзлоты. Обильный водоприток в летний период до 1,2 тыс. т воды в час, отсутствие специалистов по подземному строительству в вечной мерзлоте, морозы до — 50 °C, вот неполный перечень проблем, с которыми столкнулись строители шахты «Денисовская». Все же к концу 2009 г. проект был доведен до конца, шахта заработала, но добыча угля пока в разы меньше проектных параметров. Но никто не сдается.

Энергетика

Тепло-генерирующая компания ТГК-4 объединяет 25 тепловых электростанций установленной мощностью 3,4 ГВт, работающих на территории Белгородской, Брянской, Воронежской, Калужской, Курской, Липецкой, Орловской, Рязанской, Смоленской, Тамбовской и Тульской областей. ТГК-4 стремится во всем быть похожей на владельца, то есть быть инновационной и продвинутой, и на примере европейских энергокомпаний не только разделять электричество и тепло, но использовать европейские технологии в модернизации ЖКХ.

Прохоров с удовольствием фиксирует эти планы: «В Париже, где проходила XIV сессия российско-французской двусторонней комиссии на уровне глав правительств, нашу делегацию возглавлял премьер-министр В.В. Путин, и во время работы комиссии было подписано большое количество бизнес-сделок, включая создание совместного предприятия на российском рынке тепловой энергии между Группой ОНЭКСИМ и ТГК-4 с одной стороны и компанией Dalkia International S.A. (Dalkia) — с другой. Совместно с нашим партнером мы хотим сделать прорыв в модернизации централизованного теплоснабжения с использованием современных инновационных решений для достижения результата по повышению качества услуг для потребителей, оптимизации тарифов и прозрачности теплового рынка, а также в среднесрочной перспективе ликвидации перекрестного субсидирования».^[58]

С наступлением кризиса и падением электропотребления Михаил Прохоров, опираясь на мнение профильной экспертизы, принял решение сократить предполагаемый ввод 1 ГВт новых мощностей, а по ряду строящихся объектов перенести сроки ввода.

Все бы прошло тихо-мирно, но возмутился председатель правительства РФ Владимир Путин, раскритиковавший генерирующие компании, включая ТГК-4, за невыполнение ими инвестпрограмм по срокам и числу объектов и за непрофильное расходование 66 млрд руб. государственных инвестиций, выделенных на новые энергомощности.

В ответ Прохоров заявил публично, что инвесторы перенесли свои инвестпрограммы как по объективным причинам, в связи с падением спроса, так и по субъективным. СМИ следили за всем этим с глубоким любопытством, уж не «вызовут ли доктора» к Михаилу Прохорову после таких прилюдных замечаний премьеру.

Хотя «доктор» не пришел, на следующий день Прохоров сделал сухое заявление, в котором он признал отставание ТГК-4 от графика ввода новых мощностей, отметив хорошую информированность премьера о состоянии дел в энергетике. На этом шум вокруг инвестиций в электроэнергетике поутих.

За 2008–2009 г. ТГК-4 сократила реализацию электроэнергии на 18 %, тепла — на 7 %, выросли и долги потребителей перед ТГК-4 до 1,7 млрд руб. Но даже в тот период компания была прибыльна. К тому же проекты федерального значения были обеспечены бесперебойным поступлением государственных средств.

Хотя это, конечно, не тот уровень доходов, к которым Прохоров привык в «Норникеле».

На что же расчет? В чем цимес, как говорят в народе? Слово Прохорову.

«У нас есть четкое понимание, что энергетика будет расти бурными темпами, и стоимость этих активов увеличится с учетом роста стоимости 1 кВт до $1200–1500. Все, что можно сделать эффективным, будет переоценено. Станции ТГК-4 работают на газе, и у нас есть понятная программа, как повысить эффективность его использования на 30–35 %, вырабатывая больше тепла и электроэнергии. Второе направление — строительство новых мощностей в рамках реализации инвестпрограммы, третье направление — внедрение топливных элементов. ТГК-4 будет для нас полигоном для внедрения новых установок и строительства новой инфраструктуры.

Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них — энергетическая проблема.

Это называют сегодня энергобезопасностью. „Азиатский мультипликатор“ прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1 % в год — это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20–25 лет, и она не готова к этому.

Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии — ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы — регулирование пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса — вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.

Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема — электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65 % стоимости топливного элемента в водородной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20–25 %. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания или батарейки — в эти области мы заходить не планируем.

А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия — энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную.

Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурентных преимуществ нашей страны».^[59]

Аплодисменты. Занавес. Заслушаться можно. Точно, у Прохорова мышление главкома, стратег — вот его истинное назначение и профиль, ему тесно в рамках компании, оперативного буквоедского управления. Ему нужен не плацдарм, даже не фронт, а весь театр войны за счастливое будущее. Только в таком качестве Прохоров чувствует себя комфортно, ловит кураж.

Но это еще не все. Вот очень интересный пассаж Прохорова насчет водородной энергетики. Важный для понимания мотивации Прохорова в его страстном, даже безоглядном, врабатывании в инновационную экономику, миллиардных рублевых вложениях в новые технологии.

«Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов — их КПД достигает 90 %, а любая газовая турбина дает всего лишь 50–55 %.

Еще один важный момент — топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы дорогостоящие пока топливные элементы попадали в реальную жизнь.

Водородные технологии в перспективе займут до 20 % мирового энергобаланса — именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.

Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять — на это необходимо потратить несколько лет…

Это может быть единственный проект (Развитие водородной энергетики. — Авт.), в котором я выступаю Дон Кихотом. И в некотором смысле сильно рискую. Там такие серьезные риски — интеллектуальные, страновые и прочие, что я реально считаю, что этот проект, хотя он и бизнесовый, можно вывести за скобки.

Первое, что я делаю, — строю принципиально новую систему управления. Там есть три элемента. Первый элемент — так называемый научный интегратор. Это новая форма, которая убивает технопарки. Вот технопарки — это фишка XX века. А мы сегодня работаем в XXI веке. Что такое технопарк? Это интеллектуальная мысль, лаборатории, промышленная установка и производство. Только вот этих четырех функций там сейчас быть не должно. Сейчас основой является научный системный интегратор. Именно он разрабатывает некоторый продукт и разбивает его на 20 составных частей. Это может быть группа буквально из 10–15 человек. К примеру, создаем водородную установку. Причем водородная установка не должна работать одна. Это должно быть в сочетании, например, с ветровой, солнечной энергией. Вот создали систему, она состоит из 20 элементов американской, японской, российской и других разработок. То есть возникает создание продукта на уровне постановки задачи. Выясняется, что из 20 элементов системы 15 нормальные, а пяти не хватает. Вот в эти пять направлений мы и начинаем вкладывать средства, подтягивая либо западные компании, либо российские. Им нужно закончить этот продукт. И системный интегратор говорит не о том, где это изобретается, а кто получает как девелопер максимальную маржу. При обычном строительстве получаешь 15 %, а при правильно выбранном девелопменте можно и 200–300 % получить! И совершенно не обязательно, что интегратор владеет всеми патентами и занимается производством. Вообще не так. Он создает продукт.

Пример — корпорация Dell, которая сама ничего не производит, но правильно консолидировала определенный продукт, дала его рынку, заключила со всеми бизнес-договоры и заработала 1000 % капитализации. И это основная тенденция. Почему технопарк разваливается? Потому что если раньше нужно было ученого из Индии или России везти, например, в Силиконовую долину и платить $10–15 тыс., обеспечивать его жильем, то новые коммуникационные связи позволяют в онлайне работать 24 часа. Знаете, как сейчас работают проектные фирмы? Над проектом работают 24 часа. В одном месте работа закончилась, тут же передали в другое, китайцы передали нам, потом европейцам, потом американцам, и это единый процесс. Ускорение работ происходит в разы. Сейчас не надо сидеть всем в одной лаборатории. Где производить лабораторные испытания, где сделать ОПУ (опытные промышленные установки. — Авт.), где размещать производство — это разные вопросы.

Итак, повторю: первый элемент, важнейший — системный интегратор. Второй элемент — это создание классического инвестиционного фонда высоких технологий. Вложу до $1 млрд. Он имеет двойное значение. Собственно как фонд, который покупает компании, западные в основном и некоторые российские, имеющие интересные разработки и способны кратно расти. Второе условие — это должно быть обязательно одним из элементов системного интегратора. То есть не просто покупаем абы какие компании, которые, как мы считаем, вырастут. Ни в коем случае! Мы должны понимать, как их разработки могут вписаться в конечный продукт. Это очень важный принцип работы фонда. Наконец, третье направление — это создание в России уникального научного лабораторного комплекса. Участок земли, о котором мы говорили, это одно из ответвлений, где будет располагаться научно-техническая база. Для чего это нужно? В России не хватает концентрации интеллектуального продукта. Нужно освоить площадку, где любая иностранная или российская фирма, которая хочет заниматься исследованиями, сможет сделать лабораторию. Там будет происходить неизбежный обмен знаниями. Надо делать современную лабораторию, которая за две недели путем перенастройки оборудования может становиться площадкой для исследований — от ядерных до микробиологических. Вот эти три элемента составляют основу бизнеса высоких технологий. Дико интересно, тяжело и много непонятного. Если честно — стопроцентно, до конца я этот проект не чувствую, чувствую на 90 %.

Я сам по локоть в это ушел, но у меня есть отдельные группы, которые находятся внутри элементов системы. Я читаю много всякой странной литературы, которая связана с футуристическими исследованиями. Я слежу за текущими макроэкономическими изменениями. Системщика, который это систематизирует вместо меня, пока нет. Найду сильнее — уйду на пенсию».^[60]

Маниловщина? Но ведь, когда Прохоров вещал про мировые перспективы «Норникеля», слушателям наверняка планы эти казались грезами, капризами богача. В основании нового проекта всегда есть светлая личность, любой, самый невозможный проект, состоится лишь в случае его, если угодно, очеловечивания. Это — закономерность, которая может сработать и в случае с инновационными идеями Прохорова.

Девелопмент

В Группе ОНЭКСИМ большой удачей считают получение контроля над ОПИН (ОАО «Открытые инвестиции»). У нас есть планы создать на базе этой компании мощный девелоперский бизнес… Нам интересен девелопмент, и сейчас у нас отличная база, чтобы развивать это направление, говорили в Группе.

После всех сделок на балансе ОПИН остались — «ОПИН-плаза» (90 000 м2), коттеджные поселки «Пестово», «Мартемьяново», «Павлово», торгово-развлекательный Центр искусства им. Райкина (75 000 кв. м), более 1000 га земли в Московском регионе, а также канадская строительная компания Viceroy Homes. По словам представителя Группы ОНЭКСИМ, с учетом площадок ОПИН и ОНЭКСИМ земельный банк структур господина Прохорова составит около 80 тыс. га (по другим данным — 30 тыс. га).

Но и в этом направлении денег пока не предвидится. Больших денег. Зато свои ожидания Прохоров четко структурировал.

«Направление „банк земли“ делится на две части. Первая связана с тенденцией мирового роста стоимости продовольствия, а она будет расти неизбежно, мы заинтересованы в росте и аккуратно покупаем качественные сельскохозяйственные угодья. Мы сами обрабатывать их не будем, будем привлекать партнеров, чтобы они реально развивали сельхозбизнес. Стоимость 1 га земли, на которой производится сельхозпродукция, сейчас занижена этак раз в 25. Поэтому нам это интересно. Мы понимаем, какие регионы будут развиваться в течение пяти-десяти лет. Это проект неликвидный, но он долгосрочный и даст очень высокую прибавку стоимости. Вторая часть — это земли общего назначения. Мне кажется, я понимаю, как будет меняться в инфраструктурном плане европейская часть страны. И поэтому мне понятно, куда будут вести дороги, на которые будут выделяться бюджеты в следующие 15 лет. Есть ряд направлений, которые абсолютно безальтернативны. И в этих местах очень полезно иметь участки земли. В Московском регионе, я считаю, подходящего мультипликатора нет или почти нет. Транспортная составляющая оставляет желать лучшего. Участки на Рублевском шоссе, которые мы купили, будут задействованы под элитную застройку и проект в сфере высоких технологий.