Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Корпоративные правила контроля
При контроле необходимы корпоративные правила, помогающие выбрать верное решение в противоречивых ситуациях. ɤ Финансовая дисциплина. Например, возьмем сделки по товарным кредитам. Тут важно всем знать принятые в компании правила: сделка считается завершенной не по отправке продукции потребителю и заключению договора, а при занесении денег потребителя на банковский счет фирмы. Их деньги должны работать на нас. Если счета не оплачены, мы работаем на них. В то же время платить поставщикам раньше установленного срока значит работать на них, а не на себя. Объяснение рядовым сотрудникам простых правил финансовых расчетов и их своевременности, необходимости вести тщательный контроль наличности и счетов, контроль бюджета улучшает приток наличности. В этом случае функцию контроля на свои плечи берут множество дополнительных помощников, заинтересованных в увеличении прибыли. ɤ Наличие простых показателей финансового контроля. Трудно и даже почти невозможно контролировать что-то конкретное, если в обсуждении непроизводительных затрат не принимают участие сами работники, включая и низовых. Если людям объяснить финансовые механизмы прибыли на простом, доступном языке, то в процесс учета, контроля, оптимизации и экономии затрат будут включены мощные дополнительные силы всей разумной части коллектива компании. И это неизбежно приведет к положительным результатам, как если бы в повозку впрягли несколько дополнительных лошадей. ɤ Хищения. Наличие простых и понятных правил расходов и отчетности предотвращает многие недоразумения в финансовых потоках компании. Но чтобы предотвращать хищения, важно не полагаться на такие моральные понятия, как доверие или недоверие. Деньги родства не знают. Даже в церкви и монастырях хищения имеют место. Важно, чтобы не были созданы условия для мошенничества. ɤ Нити от финансовых потоков не соединять в одних руках. Нельзя создавать возможность для объединения людей в коалицию. Нельзя оставлять бесконтрольными финансовые цепи или потоки. Нельзя оставлять наличность без документального подтверждения чеками или счетами и пр. Честность внутри компании определяется в большей степени организационными причинами, нежели моральными.
ɤ Присвоения. Кража определяется не размером унесенного материального объекта, а самим фактом присвоения имущества компании. Мелкие присвоения имеют тот же статус кражи, что и большие. Для их предотвращения служит четкий учет и ответственность за все виды поставок и сбыта. ɤ Физический контроль. Тщательное наблюдение за всеми поставками и отгрузками, оборудованием, надежная охрана предотвращают нечестности. Строгость к нарушителям и обращение в суд не являются признаками придирок и мщения. Это вполне нормальные и цивилизованные способы предохранения компании от разорения. Это действия в пользу всех честных сотрудников компании и меры устрашения потенциально нечестных. ɤ Этика и мораль в контроле. Уносить даже мелкие вещи и детали, принадлежащие компании, не только морально позорно, но и экономически разрушительно. Как из капель состоит море, так и из отдельных рублей набираются тысячи рублей убытков компании. Высокая этика и мораль в отношении собственности компании является основополагающим принципом ее имиджа и сохранения конкурентных преимуществ на рынке, а значит, и ее выживания и успеха. ɤ Экономическая безопасность. Система безопасности выполняет важную функцию сохранения собственности компании. Бдительность сотрудников по отношению к информационным, материальным и финансовым ценностям компании – это их вклад в прибыль компании и в ее успех. Мелкая течь способна потопить и большой корабль. ɤ Техническая безопасность. Контроль технической и экологической безопасности также является вкладом в прибыль и успех фирмы. Потери, отчисляемые на выплату пособий, больничных листов и возмещение здоровья, ложатся тяжким бременем на расходы предприятия. Не обращать внимания на соблюдение норм безопасности – все равно что плыть на корабле, разрушая его обшивку. Для ликвидации течи требуются большие усилия, которые не увеличивают результат или успех, но увеличивают затраты на его удержание, и это снижает конкурентные преимущества. Повреждение электропроводки, розеток, плохо уложенные плитки пола или потолка также могут служить потенциальными убийцами.
Пренебрежение правилами технической и экологической безопасности можно приравнивать к внутреннему терроризму или работе на пользу конкурентов.
ɤ Контроль над текучестью кадров. Объектом контроля являются в том числе кадровые показатели, такие как дисциплина, невыходы на работу. Без статистики по этим вопросам не может быть хорошего управления. Если текучесть кадров более 10% в год, а число невыходов на работу даже по болезни более 3% (без учета отпусков), значит, нужно искать причину симптомов, столь разрушительных для организации, ее имиджа, прибыли и конкурентных преимуществ. Скорее всего, тут виноват жесткий стиль управления. Показателями хорошего профессионального менеджмента являются низкие показатели текучести кадров и отсутствия на рабочем месте (несмотря на плохую погоду, ненадежность общественного транспорта и даже вспышку эпидемии гриппа). ɤ Правила оценивания. Контроль всегда связан с оценкой. Оценка приносит пользу организации. В то же время оценка часто вызывает обиды, чувство несправедливости, страхи. Для создания доброжелательного отношения к самой процедуре оценивания менеджеры обязаны соблюдать принципы и правила оценивания: √ исключать предубеждения; √ исключать поверхностное или субъективное оценивание; √ исключать дискриминацию сотрудников, не делить их на любимчиков и отверженных; √ не менять критериев оценки после проведения работ; √ оценивать действия людей, а не их личности; √ принимать во внимание замечания исполнителей; √ приводить аргументы и факты в пользу своих выводов после оценивания работы; √ объяснять критерии, на основе которых выставляется оценка. ɤ Правила контроля: √ будьте великодушны к мелким оплошностям, и ваши подчиненные поймут, что вы критикуете справедливо и ваш контроль оправдан; √ избегайте контроля каждого шага; √ периодически проверяйте, насколько вы последовательны в соблюдении правил; √ непостоянство порождает неуважение и способствует попыткам нарушить правила; √ измеряйте результаты и следите за статистикой. Подчиненные лучше работают в том случае, если они знают, что результаты работы регулярно контролируются; √ установите твердые корпоративные правила и применяйте их ко всем без исключения.
Поощрение и санкции
♦ Величина поощрения должна соответствовать сложности задачи. ♦ Чаще хвалите подчиненных за работу, которую они сами считают наиболее значимой. ♦ Направьте письмо своему руководству о вкладе в работу сотрудника и передайте ему копию письма. ♦ Поощряйте правильное поведение и критикуйте неправильное. Это кажется тривиальным, но об этом часто забывают. ♦ Установите квоту одобряющей обратной связи на каждый день. Всегда находите хотя бы одно доброе слово, которое можно сказать о каждом подчиненном. ♦ Поощряйте надежность так же часто, как и инициативу. ♦ Поощряйте процесс, а не только результаты. ♦ Показывайте сотрудникам, что вы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в людях. ♦ Не бойтесь критиковать, но критикуйте действия и результаты, не переходя на личность. ♦ Никогда не давайте человеку «потерять лицо».
♦ Для крупных проектов установите промежуточные цели и пообещайте промежуточное поощрение. ♦ Знайте, что нравится и что не нравится вашим подчиненным. ♦ Создайте клуб для самых лучших сотрудников. ♦ Учредите награду «Лучший работник месяца» и вручите ее публично. ♦ Избегайте критики в адрес новых сотрудников до тех пор, пока они не будут знать о ваших стандартах работы и ожиданиях. ♦ Никогда не поощряйте работника, если он сделал меньше, чем был обязан. ♦ Пусть награда станет неожиданностью. ♦ Регулярно используйте похвалу, одобрение и поощрение. ♦ Применяйте индивидуальные вознаграждения в зависимости от качества и эффективности исполнения. ♦ Похвалу выражайте очень искренне, воодушевленно. ♦ Вознаграждайте не только победу, но и личные усилия в борьбе за победу, то есть то, что сотрудник сделал все возможное. ♦ Стимулируйте подчиненных такими наградами, которые они сами оценивают высоко. ♦ Старайтесь сравнивать сотрудника не с другими, а с ним же, с его динамикой изменений.
Законы грамотного поощрения
Такие привычные явления, как похвала и поощрение, имеют свои скрытые законы и вытекающие из них правила. 1. Поощрение должно осуществляться незамедлительно. (Похвала к определенным срокам, юбилеям, может, и приятна, но не имеет стимулирующего эффекта.) 2. Поощрение должно быть конкретным, то есть за определенные результаты, качества или свойства. 3. Поощрение должно быть искренним. («Вы хорошо поработали» – это сухо и абстрактно. «Я просто восхищаюсь, как можно быть таким безупречным в своем деле» – это эмоционально.)
Правила эффективной похвалы
Похвала эффективна при выполнении следующих условий: 1. Когда вышестоящие оценивают и хвалят идеи, исходящие снизу. 2. Когда похвала неожиданна. 3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.) 4. Когда похвала исходит не от личности, а от группы. 5. Когда похвала выделяется на фоне критики по отношению к себе или кому-то.
Законы грамотного наказания
Наказывать людей можно, но делайте это, соблюдая правило «горячей плиты» при наказании. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. Так и наказание должно быть незамедлительным, а не отсроченным, оно должно «обжигать» сразу.
Наказание «горячей плиты» действенно и адекватно степени вины. «Горячая плита» наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Не расширяйте фон при наказании, не размазывайте всю личность, критикуйте действия, а не личностные свойства или качества. Закономерность действия «горячей плиты» существует для всех без исключения. У вас не должно быть «неприкасаемых». Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство облегчить боль. Наказанный должен знать, как исправить то, что он совершил или не совершил. Между работой и ее оценкой должен быть малый промежуток времени. Иначе отсроченная похвала или наказание произведет слабый стимулирующий эффект.
Отдавайте должное малым победам и празднуйте их. Чем больше замечаются даже малые старания в нужном направлении, тем сильнее стимулируются работники.
Законы справедливости
Аксиома 1. Люди оценивают взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают (вклад) и что получают взамен (вознаграждения). Аксиома 2. Неэквивалентность вклада и вознаграждений приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний. Если получил больше, чем отдал, возникает чувство вины. Если отдал больше, чем получил, возникает чувство обиды. Аксиома 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями и испытывающие чувство несправедливости из-за низких вознаграждений, стремятся восстановить справедливость тремя способами: √ уменьшая свой вклад; √ требуя увеличения вознаграждений; √ прекращая взаимоотношения. При текучке кадров чаще всего надо искать нарушенную справедливость. А уход одного работника для вашей фирмы равноценен потере полуторагодичного заработка этого работника. Так что несправедливость слишком накладна.
5 Управление переменами
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-01-14; просмотров: 49; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.42.94 (0.024 с.) |